以市場鏈為紐帶的業務流程再造44965.docx

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1、以市场链为纽带的业务流程再造一、 以市场链为为纽带的业业务流程再再造的内涵涵（一）“市市场链”与业务流流程再造的的含义“市场链”主要是指指把市场经经济中的利利益调节机机制引入企企业内部，在在集团的宏宏观调控下下，把企业业内部的上上下流程、上上下工序和和岗位之间间的业务关关系由原来来的单纯的的行政机制制（即纵向向依靠自上上而下的计计划安排和和行政指令令，横向依依靠回一条条度和上级级命令协调调；下级只只服从上级级，只对上上级负责）转转变成平等等的买卖关关系，服务务关系和契契约关系，通通过这些关关系把外部部市场订单单转变成一一系列的内内部的市场场订单，形形成以“订单”为中心、上上下工序和和岗位之间间

2、的相互咬咬合、自行行调节运行行的业务链链就是“市场链”。“业务流程程再造”是指从根根本上对原原来的业务务流程作彻彻底的重新新设计，把把直线职能能型的结构构转变成平平行的流程程网络结构构，他强调调以首尾相相接的、完完整连贯的的整合性业业务流程来来取代过去去的种种被被各种职能能部门割裂裂的、不易易看见也难难以管理的的破碎性流流程。每一一个业务流流程都有直直接服务的的顾客；领领导面对的的是市场和和顾客，而而每一位员员工同样面面对着市场场和顾客；每一流程程具有高度度的决策自自主权；每每一个业务务流程的经经营效果都都可以用货货币计算；企业的产产品质量、成成本和周期期等绩效考考核指标取取得了显著著的改善。

3、（二）以“市场链”为纽带的的业务流程程再造的含含义以“市场链链为纽带的的业务流程程再造”主要是指指把“市场链”和业务流流程再造分分成有机集集成，以索索酬（S）、索索赔（s）和和跳闸（TT）为手段段，以流程程再造为核核心，以“订单”为凭据，重重新整合管管理资源与与市场资源源，在OEEC管理平平台上形成成每一个人人（流程）都都有自己的的顾客、每每一个人（流流程）都于于是长零距距离、每一一个人（流流程）的收收入都由“市场链”来支付的的管理运营营模式。具体特征有有以下几个个方面：1、 以SST为为手段：所所谓的SSST是之索索酬、索赔赔、跳闸的的第一个拼拼音字母的的缩写，其其中跳闸是是指在订单单履行的

4、过过程当中出出现问题时时，由利益益相关的第第三方制约约并解决问问题。再造造后形成的的业务流程程体系通过过索丑、索索配合跳闸闸手段，形形成业务流流程“市场链”，在每一一个流程内内的上道工工序岗位余余下到工序序岗位通过过索丑、索索赔、和跳跳闸手段，形形成岗位之之间的“市场链”。2、 一流程再造造为核心：流程再造造从根本上上说对原来来的组织结结构进行重重新设计和和整合，从从原来直线线职能型的的结构转变变成平行的的流程网络络结构，优优化管理资资源和市场场资源的配配置，实现现组织结构构的扁平化化、信息化化和网络化化，从结构构层次上提提高企业管管理系统的的效率和柔柔性。3、 以“订单”为依据：商业本部部从

5、外部客客户获得订订单开始，以以完成订单单为目标，根根据业务流流程顺序分分解形成一一系列内部部流程“订单”，通过内内部“订单”履行达到到完成终端端客户的订订单目标，流流程之间“订单”为凭据，形形成市场契契约关系。4、 以企业文化化和OECC管理为平平台：OEEC管理贯贯穿企业整整个市场内内部链，流流程之间的的内部“订单”履行以OOEC为管管理保障，通通过索丑、索索赔和跳闸闸手段，在在规定的时时间、地点点、和条件件下迅速的的完成“订单”的各项内内容。5、 以追求顾客客满意度最最大化为明明白：通过过“市场链”，把终端端客户的满满意度无差差异的传递递给每一个个业务流程程和岗位，使使每一个流流程都有自自

6、己的直接接“顾客”，每一个个流程都与与“市场”零距离。流流程的工作作方式是针针对“顾客”的要求“主动做”，而不是是“等待向上上级请示后后再做”，从而快快速满足顾顾客的个性性化要求。6、 价值分配市市场化：再再造后所有有的业务流流程与岗位位的收益不不再是大锅锅饭，二十十全部由自自己服务的的“顾客”来支付。二、 主要内容与与做法（一） 构件内部业业务流程及及经营关系系1、 集团内部的的核心流程程和支持流流程的建立立组织结构调调整以前，海海尔集团为为传统的事事业本部制制结构，集集团下设留留个产品本本部，每个个本部根据据具体的产产品不同分分设产品事事业部，各各事业部内内分别设有有资料、规规划、财务务、

7、劳人保保、销售、法法律、科研研、质管、文文化、设备备、检验等等职能处室室。同时集集团下设规规划、财务务、人力、法法律、营销销、技术、文文化、保卫卫八大中心心，它和事事业部下属属的职能处处室是传统统的行政关关系；产品品本部和事事业部是行行政隶属关关系；产品品事业部是是独立核算算单位，它它和下属职职能处事是是行政隶属属关系。在在这种组织织结构下，集集团是投资资决策中心心，本部是是经营决策策中心，事事业部是利利润中心，分分场是成本本中心，班班组是质量量中心。这这样形成的的业务流程程是纵向一一体化的结结构，可用用图1形象象的表示出出来。纵向一体化化初期以与控控制强化管管理和解决决混乱的局局面，但规规模

8、以大就就容易暴露露出其弊端端。图1 纵向向一体化结结构项目（产品）管理研发营销财务采购职能经理总裁矩阵结构以项目小组组为主，易易于攻关，但但与职能矛矛盾太大。整合外部资源物流制造商流TQMTPMCAMR&DTQMTPMCAMR&D订单信息流OEC个性化需求信息满足个性化需求的产品资金流价值横向网络化化使每个部门门、每个员员工都面对对市场，变变职能为流流程，便企企业利润的的最大化为为顾客至上上。海尔文化、OOEC管理理是实施市市场链的基基础。图2横向网网络化结构构海尔集团根根据国际化化发展思路路对原来的的事业本部部制组织结结构进行战战略性调整整：第一步步把原来分分属于每个个事业部的的财务、采采购

9、、销售售业务全部部分离出来来，整合成成独立经营营的商流推推进本部、物物流推进本本部、资金金流推进本本部，实行行全集团范范围内统一一营销、统统一采购、统统一结算；第二步把把原来的职职能管理资资源进行整整合，如人人力资源开开发、技术术质量管理理、信息管管理、设备备管理、法法律、保卫卫等职能管管理部门全全部从各事事业本部的的分离出来来，以集团团的职能中中心为主体体，注册成成独立经营营的服务公公司；第三三步把这些些专业化的的的流程体体系通过“市场链”连接起来来，设计索索酬、索赔赔、跳闸标标准。整合合后集团形形成直接面面对市场的的、完整的的物流、商商流、等核核心流程体体系和资金金流、技术术质量管理理、人

10、力资资源、设备备管理等支支持流程体体系。经过过对原有的的职能结构构和事业部部的重新设设计，把原原来的职能能型的结构构转变成流流程型网络络结构，垂垂直业务结结构转变成成水平业务务流程，形形成横向网网络化的新新业务流程程。这种结结构实现了了企业内部部和外部网网络相连，使使企业形成成一个开放放的而不是是密封的系系统，这个个开放的系系统通过整整合各方面面的资源来来达到满足足用户需求求的目的，从从而实现与与用户零距距离。横向向网络化结结构可用图图2表示。2、 核心流程和和支持流程程内部的流流程的建立立核心流程内内部的建立立（以商流流为例进行行说明）：商流内部建建立企划部部、市场资资源部、广广告部和全全国

11、各地工工贸公司。全全国各地工工贸公司设设产品线和和区域线。这这样商流内内部便形成成以产品线线、市场资资源部、区区域线为核核心流程，以以企划部和和广告部为为支持流程程的横向网网络化结构构，如图33所示。在在商流的核核心流程当当中产品线线主要负责责市场“订单”的获得和和产品的滞滞销工作；市场资源源部主要负负责营销渠渠道的建设设和管理；区域线主主要负责商商业单位“订单”执行及回回款的控制制。在商流流的支持和和流程中，企企划部主要要负责集团团广告的策策划和媒体体管理。整合外部资源产品线市场资源部 区域线企划广告OEC用户需求订单满足用户订单企划广告贷款图3 商商流内部流流程网络图图支持流程内内部子流程

12、程的建立（以以人力资源源开发为例例进行说明明）：人力资源开开发中心内内部设立生生产效率组组、市场效效率组、培培训部。这这样人力资资源开发中中心内部形形成以生产产效率组和和市场效率率组为支持持流程的内内部业务流流程，如图图4所示。整合外部资源OEC事业部的需求需求酬劳效率组长人力主管人事分配培训中心主管培训部中心主管培训部创新的模式满足事业部需求图4 人力力资源开发发中心内部部流程图生产效率组组长和市场场效率组长长分别通过过现状的调调查研究，从从“市场（生生产效率组组的“市场”指各产品品事业部，市市场效率组组的“市场”指商流、物物流、资金金流）”获得需要要的提高效效率的订单单，将订单单传递给人人

13、力主观和和人事、分分配、用工工、培训管管理员，由由他们的操操作的完成成订单，满满足顾客需需求，从而而获得报酬酬，这样就就形成人力力资源开发发中心的核核心流程。在在核心流程程的业务操操作过程当当中，人力力主管、分分配管理员员、用工保保险管理员员、人事管管理员要分分别从中心心主管（包包括中心效效率主管、分分配主管、用用工保险主主管和人事事主管）获获得信息、政政策及平台台等方面的的支持；培培训管理员员需要从培培训捕获的的培训课题题、教材、设设备等方面面的支持，这这样就形成成了中心主主观和培训训部为主的的支持流程程。3、 流程再造后后，员工工工作行为是是对“顾客”负责，而而“顾客”满意是动动态的，是是

14、个性化的的，反过来来要求每一一个员工必必须不断创创新，这种种激励约束束机制就是是负债经营营机制。简简单地说，负负债经营机机制的就是是将企业以以前无偿借借给员工使使用的资源源（如设备备、工具、材材料等）转转变为有偿偿使用，企企业给你提提供的这些些资源就是是你的负债债。你经营营这些资源源就必须运运用创新的的办法使资资源增值。负债经营机机制的确立立实际上经经历了两个个发展阶段段。第一阶阶段就是以以OEC管管理为平台台，通过“市场链”把每个员员工自己的的目标和企企业的目标标部有机的的结合起来来。每个人人都有一个个“市场”，每个人人根据“市场”的需求（与与“市场”签订SSST合同/契约）确确定自己的的主

15、项指标标和辅项指指标，并且且量化指标标及酬劳。通通过三E卡卡（OECC管理）进进行控制，每每天都有差差异，每天天都有索酬酬，如果服服务不到位位，每天都都有索赔。每每个人的收收入都用目目标标准来来衡量，只只要每个人人的工作都都达到目标标和标准效效果，那么么它就能获获得较高的的收入。在“市场链链”运行过程程中，如何何进一步把把“市场链”对员工的的目标牵引引作用和激激励作用与与企业经营营资源最有有效的利用用结合起来来，始终瞄瞄准“顾客”的个性化化需求来提提高竞争力力和美誉度度，海尔提提出了负债债经营方式式。负债经经营的过程程首先确定定负债资源源，建立负负债经营计计算平台，对对比国际先先进水平、本本企

16、业上一一年度最高高水平，确确定资源增增值的目标标。通过竞竞标的形式式确定经营营自我的创创新主体，然然后创新主主体与下一一流程签订订负债经营营合同，明明确SSTT标准，最最后达到资资源增值的的目标。负负债经营用用图5表示示。资源目标增值的资源激励通过竞标找出主体创新每个员工都都是经营自自我的创新新主体 工工资流兑现 工资资订单 商品品订单流图5 市场场链负债经经营图4、 建立内部价价格体系以下尽列举举几个主要要流程之间间的内部价价格体系的的建立，其其它流程之之间价格体体系雷同。 陈品事业业不予商流流的价格体体系是根据据整台前产产品事业部部的销售费费用站销售售额的比例例作为基数数（以后根根据上年度

17、度的销售费费用作为基基数），以以此为标准准，双方通通过协商确确定新的折折扣比例，核核算出商流流从事业部部采购价，即即采购=产产品市场价价格（1折折扣比例）。产品事业部部与物流的的价格体系系是根据整整合前产品品事业部每每批次采购购物品所需需的采购费费用作为基基础（以后后根据上年年度的采购购费用作为为基数），以以此为标准准，双方通通过协商确确定新的折折扣比例，核核算出事业业部从物流流的采购价价，即采购购价=物流流采购价（1+折折扣比例）。太人力资源源中心与产产品事业部部的内部价价格体系是是根据由于于人力资源源中心的服服务而提高高生产效率率从而降低低的成本作作为基数，双双方经过协协商确定一一个比例和

18、和基数相乘乘得出的数数额，作为为人力资源源中心应得得的报酬。眼发中心与与产品事业业部的内部部价格体系系是根据研研发的新产产品带来的的新增利润润作为基数数，然后双双方经过协协商确定一一个比例和和基数相乘乘得出的数数额作为研研发公司应应得的报酬酬。5、 建立流程（岗岗位）的业业绩评价体体系和价值值分配体系系“市场场”工资模式式流程再造前前后业绩评评价和分配配体系截然然不同，以以海外出口口举例入图图6所示：出运85万元产品工资总额100计划订单100万$客户市场市场经理备货经理商务经理市场订单生产制单出运100万元订单100万元的产品50%30%20%满足客户需求的产品工资总额货物出运代表外部效果假

19、设应发工资流人员订单流流程计酬用职能管理理方法计酬酬 100050%=50 110030%=30 8520%=1797用流程咬合合方法计酬酬 50 8050=330 8580=5585图6 业绩绩评价与分分配体系我们假设1100万元元的订单计计划，对应应酬劳为1100元的的订单流为为例来描述述整合前后后的流程（岗岗位）业绩绩评价体系系和价值分分配体系的的变化。假设完成1100万元元订单的三三个流程市市场经理、备备货经理、商商务经理分分别站工作作的50%、30%、20%（此比例例的分解在在实际操作作过重主要要依据海尔尔集团的计计效联酬和和点数工资资方案中各各岗位之间间的计效货货点数关系系确定）。

20、市市场经理从从市场获得得了1000万的订单单把订单转转化为到备备货经理；备货经理理根据订单单计划完成成100万万的备货；但是商务务经理却由由于自己的的原因之完完成85万万元的订单单出运。在整台前三三人的收入入分别为：市场经理理10050%=50元；备货经理理10030%=30元；商务经理理8520=770元。合合计企业支支出97元元工资，但但是根据1100万元元订单对应应100元元的关系，根根据实际市市场效果企企业只应该该支付855元的工资资，也就是是说企业在在这种评价价体系和分分配体系下下多支出112元的工工资。在整合后，三三者成为一一种“购买”关系，即即市场经理理项备货经经理提供1100万

21、元元的订单，备备货经理应应该支付市市场经理酬酬劳50元元；备货经经理向商务务经理提供供100万万元的货物物，商务经经理应该支支付备货经经理1000万元的货货物可获得得100元元的酬劳。根根据以上的的关系，商商务经理实实际出运885万元货货物，应该该获得855元酬劳，用用来“购买”备货经理理100万万元的货物物用掉800万元，实实际获得酬酬劳5元；备货经理理得到800冤仇老，用用来购买市市场经理的的100万万元订单用用掉50元元，备货经经理实际得得到30元元；市场经经理得到550元酬劳劳。这些酬酬劳的关系系可简单用用图7所示示。市场经理备货经理商务经理市场效果市场经理实得50元备货经理得到80元

22、，徐拿出50元作为当初购买市场经理100万元订单的酬劳，商务经理实得30元商务经理获得的85元酬劳，其中徐拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元订单的产品，商务经理实得5元根据实际产生的效果，企业支付85元酬劳图7 酬劳劳流示意图图这些复杂的的计算方法法我们的全全部做成软软件，利用用先进的计计算机设备备来计算每每个人的酬酬劳，资金金流推进本本部把实际际的出口创创汇额输出出计算机、企企划部门产产品产量输输入计算机机。各岗位位得到的酬酬劳便自动动生成。我我们把这种种评价体系系和分配体体系形象地地称为“市场”工资模式式。6、 以OEC作作为业务流流程的基础础管理OEC管理理是海尔集集团业务流流

23、程再造的的一个主要要平台，无无论是流程程管理，还还是岗位管管理，无论论是负债经经营，还是是市场链，都都是以OEEC为基础础和保障的的。OECC的核心是是体现的每每一个岗位位商、每一一个流程都都有一个33E卡。总总之上述六六个方面的的实施都离离不开OEEC管理。表1：人力力资源开发发中心和技技术中心流流程整合前前后的对比比部门对比内容整合以前整合以后人力资源开开发中心职能职能指导、监监控作用：发现并纠纠正各单位位劳动人事事管理过程程中出现的的问题。职能服务作作用：为各各单位提供供劳动人事事管理、效效率提高等等服务，各各单位在劳劳动人事管管理过程中中出现的问问题是本部部门内部的的问题。职责1、 负

24、责各单位位的劳动人人事管理总总体指导政政策的制订订2、 监控指导各各单位进行行劳动人事事管理，发发现管理过过程中的问问题并指导导监控纠正正，问题责责任在事业业部3、 监控指导各各单位员工工培训工作作1、 负责各单位位效率的提提高，效率率提高得到到单位的认认可后从中中索取酬劳劳2、 负责各单位位劳动人事事管理工作作，如果管管理中出现现问题将受受到各单位位的索赔3、 负责依据各各单位提出出的培训要要求，设计计培训课题题，并组织织进行培训训，培训效效果达到各各单位的要要求，向背背培训单位位索酬，否否则将被索索赔。经济关系由集团支付付所有费用用开支，旱旱涝保收中心对其它它公司进行行的效率提提高得到认认

25、可后，获获得的酬劳劳支付所有有的费用开开支部门对比内容整合以前整合以后技术中心职能对下属产品品事业部进进行技术指指导监控、考考核为产品事业业部提供满满足市场需需求的新产产品职责根据产品事事业部提出出的要求，设设计开发新新产品根据市场上上的用户需需求，向产产品事业部部提供适应应市场需求求的新产品品经济关系设计的新产产品只要符符合产品事事业部的要要求，便可可以得到酬酬劳，酬劳劳支付按照照新产品的的产量挂钩钩，酬劳支支付一般按按照两个阶阶段支付，新新产品达到到一定的产产量后支付付一般的酬酬劳，再达达到一定的的产量后支支付另一半半酬劳。新新产品的开开发人员只只关心产品品的质量，而而对产品的的市场效果果

26、、成本、质质量状况及及产品的长长远性不关关心。具体体经济关系系如图8所所示设计的新产产品必须具具备一定的的市场竞争争力，必须须在市场上上有销量才才能得到酬酬劳，酬劳劳的支付一一般分为四四个阶段，各各阶段兑现现额度主要要考核产品品实际销售售量、毛利利率、质量量损失、社社会返修率率、新产品品难以程度度等方面。新产品开发发人员就关关心产品的的市场效果果与质量状状况，提高高人员的市市场意识和和抢订单意意识，具体体经济关系系如图9所所示新产品开发组产品事业部产量设计新产品产品投产支付酬劳图8 整合合前的研发发部门与产产品事业部部经济关系系新产品开发组产品事业部市场效果销量毛利率质量损失社会返修商流资金流

27、资金流售后确认确认确认确认支付酬劳事业部受益设计新产品产品上市场闸口部门图9 整合合后的研发发部门与产产品事业部部的关系（二） 支持流程与与核心流程程的整合1、 支持流程与与核心流程程的整合支持流程必必须是要向向核心流程程提供信息息、服务和和有效的指指导，核心心流程才能能在外部市市场上取得得更好的销销售成绩，才才能据此付付费给支持持流程，两两个流程之之间的关系系是相互支支持、相互互制约、互互为“市场”。它们之之间的关系系是契约关关系。业务流程再再造前后职职能管理业业务发生了了一系列变变化，职能能部门过去去主要是行行使管理职职能，整合合后职能部部门变成独独立核算的的服务型公公司，主要要是行使服服

28、务职能。只只有被服务务单位对服服务效果认认可了，才才能从被服服务单位获获得的报酬酬。下面以以人力资源源开发中心心和研发流流程为例，对对比整合前前后职能变变化（见上上页表1）：研发流程整整合前后开开发新产品品的速度大大幅度提高高，以开发发“美高美”彩电为例例，传统的的职能管理理下需经过过20个过过程，约8810月月的时间，整整合后只需需23个月月的时间，能能更快的满满足市场的的需求。如如图10所所示：整合外部资资源个性化需求信息OEC产品设计产品开发策划销售科研、财务、模具、品质人力科研、财务、模具、品质人力价值满足个性化需求的产品具备参与产产品设计能能力的国际际化分供方方GK、海高高设计公司司

29、与 纽约约、巴黎等等产品设计计中心香港、台湾湾、日本模模具制造有有限公司和和专家组西门子、三三洋等公司司机芯设计计图4 海尔尔“美高美”彩电开发发流程示意意图人力资源整整合后为了了更快地、更更准确的控控制劳动生生产效率信信息，委托托信息中心心设计开发发了海尔尔集团劳动动生产率管管理系统，通通过此系统统的运行，可可掌握各事事业部每天天劳动生产产率的完成成情况、工工作时间情情况、销售售收入情况况，并根据据各项数据据对各单位位进行排序序，当日未未完成计划划值，单位位系统进行行自动报警警（显示蓝蓝色），这这样中心效效率组长可可以根据系系统每日生生产的信息息获得各事事业部劳动动生产率的的情况并进进行现场

30、调调研分析，及及时优化，及及时调整，以以一流的服服务争取相相关事业部部需要提高高效率的订订单。系统统界面如图图11所示示。海尔集团劳劳动生产率率管理系统统2000-7单位：月计划销售售收入（元元）日实际销售售收入（元元）日累计当日在港人人数计划工作时时间（h）实际工作时时间(h)计划时劳动动生产率（元元/人.小小时）实际时劳动动生产率（元元/人.小小时）当日计划完完成率本月累计生生产率（元元/人.小小时）差异原因分分析ABCDEFGHIJK冰箱事业部部2738440000082400000725011500200288479.22514.55107%4630.5电子事业部部2151005020

31、021953351579977545151288637.55181.5528%2115.5图11各栏栏目数据来来源如下：A、B栏栏由资金流流推进本部部输入；CC栏自动累累计；D、EE、F三栏栏有各事业业部考勤系系统自动生生成；G栏栏由人力中中心每月根根据年度计计划确定；H 、II、 J自自动生成，这这样可以避避免出现虚虚假数据的的现象。运运用此系统统可掌握各各项事业部部每天劳动动生产率完完成情况、工工作时间情情况、销售售收入情况况，并根据据各项数据据对各单位位进行排序序，同时当当日的实际际完成情况况与人力资资源开发中中心驻该单单位的人力力主管的收收入直接挂挂钩。如图图11所示示的数值为为200

32、00年7月66日的劳动动生产率情情况，由于于电子事业业部当日劳劳动生产率率仅完成计计划的288%（这种种情况已经经连续出现现一周多），因因此当日驻驻电子事业业部的人力力主管的工工资被否决决；同时效效率组长通通过到现场场调查，发发现影响电电子事业部部效率的原原因一是现现场操作工工的技能不不高，迫切切需要培训训，二是现现场工人的的分配制度度存在不合合理现象，人人员的积极极性不高。于于是便于事事业部协商商获取提高高效率的订订单，通过过培训部队队员工的培培训和调整整人员的分分配制度使使电子事业业部的劳动动效率不断断提高，到到9月份达达到建线以以来的最高高水平。同同时，人力力中心也从从电子事业业部获得了

33、了17万元元的酬劳。2、 外部市场资资源与内部部流程的整整合纵向整合规规定了在一一个企业和和其供应商商、销售渠渠道、买方方之间的各各种活动的的分工。例例如，企业业可以外购购零配件而而不是自制制，或者将将服务承包包出去而不不是拥有一一个服务组组织。同样样，营销渠渠道可以代代替企业实实施许多分分销、服务务和市场功功能。海尔尔集团在11999年年分别成立立了物流本本部和商流流本部就是是为了最大大限度的整整合市场资资源，大幅幅度降低降降低运营成成本，取得得整合的集集成效益。其其中最主要要的部分，一一是物流与与分供方的的“市场链”整合，纳纳入国际化化供应商，实实施全球化化规模采购购，借力整整合邮政配配送

34、网络；二是商流流域销售渠渠道的“市场链”整合，海海尔集团提提出了“商家设计计，海尔制制造”的与市场场零销售营营销模式。 物流与分供供方的整合合机制物流在经营营中通常被被称为“第三利润润源泉”，物流能能力对企业业发展至关关重要。分分供方作为为供应链的的起点，直直接影响着着物料供应应的及时性性与生产制制造的顺利利进行。物物流整合开开始后，第第一部就是是整合采购购，通过规规模优势，纳纳入国际化化的供应商商，在全球球范围内采采购质优价价廉的零部部件，即降降低了产品品成本和提提高了产品品的竞争力力，又保持持了产品质质量的一致致性。有的的分供方还还直接参与与海尔的产产品设计，通通过与国际际划分供方方还直接

35、参参与海尔的的产品设计计，通过与与国际划分分供方建立立起密切合合作的伙伴伴关系，实实现了采购购JIT。同同时在内部部实施了BB2B网上上采购欲网网上招标、网网上支付，实实现了集团团内部生产产、库存、销销售、财务务、人力资资源与外部部供应商和和分销商信信息的得供供相遇共同同计划，最最大限度的的缩短了采采购周期。在在储运方面面，统一运运输，优化化运输网络络，通过SSST机制制整合邮政政的配送网网络，为零零距离销售售提供了保保证。在生生产物资配配送方面，实实施了JIIT送料，加加快了库存存资金的周周转速度，减减少了呆滞滞物资。流流程再造前前后物流对对照如图112所示。传统水位沉淀再造原材料半成品成品

36、库存商业库存国际化分供方 JIT采购 JIT送料 JIT配送 用户 图12 物物流流程再再造前后形形象对比传统的物流流体系中从从原材料到到半成品、成成品库存、商商业库存各各个环节都都相当于一一个个“水库”，企业按按照计划为为库存采购购，而在每每一个环节节上都会因因为各种原原因导致一一定的库存存，这样积积累下来，企企业的库存存越来越大大，逐渐阻阻碍了企业业的发展。而而流程再造造后将原来来的“水库”全部打通通，形成一一条流动的的“河”，企业围围绕订单采采购，而不不再是为库库存采购。用用JIT的的流程速度度消灭库存存的空间，同同时与可参参与设计的的分工方联联合，真正正保障JIIT的实现现。也就是是说

37、物流的的再造是“用时间来来消灭空间间”。 商流与销售售渠道的“市场链”整合海尔成立商商流的目的的在于整合合资源，提提高商品流流通速度，扩扩大市场份份额，降低低商品流通通过程中的的运行费用用，提高人人均效益。从从产品到商商品的流动动过程极为为商流，包包括售前，售售中、售后后三部分，商商流由海尔尔推进本部部和国内推推进本部两两大部分组组成。海外外商流于国国内商流整整合程序和和机制基本本相同，只只是海外商商流面对的的是国际市市场，国内内商流面对对的是国内内市场。海尔商流的的整合主要要分三个层层子，一是是业务流程程的整合。整整合前，各各进出口公公司同产品品事业部是是一家，“订单”执行没有有规范的标标准

38、，而且且各部有各各部的“土办法”。整合初初，新成立立的海外推推进本部对对业务流程程进行了再再造，从客客户洽谈、技技术确认、“订单”执行到安全收回供分成26步，清楚的固定了每一步的标准、责任人及操作的规范。由于流程清楚、责任到位和标准明确，大大提高了“订单”的执行效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接轨的程度不一致，而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规范统一的操作标准，提高一次准确率。三是推出“市场链”整合机制，为了实现倍速发展目标，必须激活员工的能动性。因此整合初期，海外推进本部内外均采取了“市场链”的激励办法，对外同各产品事业部签订

39、采购合同以明确责任，同时用“SST”的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，每天根据计划和实际情况的差距，通知工厂的SST结果，发现问题，及时跳闸，这样做不但能使问题及时发现，而且大大提高了工厂备货的积极性。对内，同各市场经理、商务人员签订承包合同，明确个人的指标和激励标准，这样激活了每个人的自我发展的积极性，形成了一个竞争氛围和群体，在人员下降的情况下，实现了倍速发展，取得了非常好的效果。海尔商流在在内部业务务流程整合合的基础上上，形成了了海尔能满满足用户个个性化需求求的开发设设计系统、柔柔性制造系系统、能使使信息增值值的电子商商务系统，提提出了基于于电子商务务平台的“商家设计计，海尔制制造”的与市

40、场场零距离销销售。20000年33月10日日海尔在家家电企业中中率先推出出电子商务务开放式交交易平台，22000年年4月188日，B22B采购、BB2C业务务，一起推推出13个个门类4556种产品品在网上销销售，除此此之外，在在海尔的网网站上最大大的特色就就是面对用用户的四大大模块：个个性化定制制、产品智智能导购、新新产品在线线预定、用用户设计建建议。这些些模式为用用户提供了了独到的信信息服务，并并使网站真真正成为海海尔与用户户保持零距距离的平台台。流程再造前前后商流行行相对比如如图13所所示：传统生产计划再造X2B订单专业线按计划生产批发零售配送柔性线为用户定制B2X用户用户 图13 流流程

41、再造前前后商流形形象对比企业传统的的做法是按按照生产计计划，通过过专业的生生产线进行行生产，再再通过批发发、零售、配配送等环节节才能达到到用户的手手中。再造造后，企业业按照用户户个性化需需求的订单单为用户定定制产品，这这也就是要要求以前专专业化的生生产线变成成柔性的生生产线，生生产出来的的定制产品品直接通过过配送迅速速到大用户户的手中，实实现与用户户零距离。也也就是说商商流的再造造是“用空间消消灭时间”，即用营营销网络的的空间消灭灭商品滞留留的时间。 OEC的形形式与内容容在上面的框框架之下，设设立“三本帐”、“三个表”。“三本帐”是指公司司管理工作作总账、分分厂、职能能处室的管管理工作分分类

42、账和员员工个人的的管理工作作明细账。管管理工作总总账及公司司年度方针针目标展开开实施对策策表，它按按工作的目目标值、先先进目标、现现状及难点点实施对策策、完成期期限、责任任部门、工工作标准、见见证材料和和审核办法法的统一格格式，将全全公司的产产量、质量量、经济效效益、生产产率管理、市市场产品和和发展作为为重点进行行详细分析析和分解，由由总经理签签发执行，按按规定的标标准和审核核周期进行行考核奖惩惩。管理工作分分类账，即即各部门、分分厂年度方方针目标展展开实施对对策表。它它采用与公公司相同的的格式，按按工作分工工和总账中中确定的主主要责任进进行分析和和分解，由由部门负责责人或分厂厂厂长签发发执行

43、。对对职能部门门，按其职职能确定重重点工作并并分解到人人。如质量量部门，按按质量体系系、质量管管理、现场场管理、新新产品和内内部日清等等方面进行行分解和控控制。对分分厂则按产产量、质量量、物耗、设设备计量、现现场管理、安安全和管理理等七个方方面进行分分解和控制制。管理工作明明细账，及及工作控制制日清台帐帐，其格式式为项目、标标准和指标标（分先进进水平、上上期水平、本本期目标）价价值比率、责责任人、每每天的完成成情况、见见证性材料料、考核结结果、实得得总额和考考核人。此此帐按天进进行动态控控制，每天天将控制的的情况填入入，以达到到有效控制制喝酒片的的目的。“三个表”指日清栏栏、3E卡卡和现场管管

44、理日清表表。日清栏由两两个部分组组成：一部部分是在每每个生产作作业现场设设立的一级级大表，将将该作业现现场的质量量、工艺纪纪律、设备备、材料物物耗、生产产计划、文文明生产和和劳动纪律律等方面的的实际情况况每2小时时由职能巡巡检人员登登记填写一一次，公布布于众。另另一部分是是职能人员员对上述七七方面进行行巡检时做做的纪录和和每天的日日清栏考评评意见，它它将每天日日清栏的全全部情况进进行汇总和和评价，存存档备查。3E卡，指指“3E日清清工作记录录卡”。“3E”为每天、每每人、每各各方面三个个英文单词词的开头字字母。 33E卡将每每个员工每每天工作的的七个要素素(产量、质质量、物耗耗、工艺操操作、安

45、全全、文明、生生产、劳动动记录)两两化为价值值，每天由由员工自我我清理计算算日薪并填填写记账、检检查确认，车车间主任及及职能管理理员抽查，月月底汇总兑兑现计件工工资。其计计算公式为为：岗位工工资=点数数点值产量+各各种奖罚。这这使每个人人每天的工工作有了一一个明确的的定量的结结果，体现现了数据说说话的公正正性和权威威性，保证证了各项工工作的有序序进行。管理员日清清帐，由各各级管理人人员在班后后进行清理理时填写，主主要对例行行管理的受受控状况进进行清理和和分析，找找出存在问问题的原因因、整改措措施和责任任人，不管管提高受控控率。“日日清”的内容分分为去与（生生产作业现现场）日庆庆和职能日日清。区

46、域日清主主要包括七七项内容，即即：（1） 质量日清。主主要针对当当天的质量量指标完成成情况、生生产中出现现的不良品品及原因分分析与责任任人，所得得红、黄质质量价值券券等情况进进行处理。（2） 工艺日清。主主要对当天天的首件检检验结果与与其他工件件（产品）指指标参数的的度比情况况、工艺纪纪律执行率率情况进行行清理。（3） 设备日清。主主要针对设设备的理性性保养、设设备完好状状况和利用用率及责任任人等情况况进行料理理。（4） 物耗日清。主主要针对材材料超耗部部分按质量量、设备、原原材料、能能源、人员员素质等方方面的原因因与责任进进行分类清清理。（5） 生产计划日日清。主要要对生产进进度及影响响原因、实实际产量、欠欠产数量、解解决措施与与结果、责责任等情况况进行清理理。（6） 文明生产日日清。主要要针对分管管区域的定定量管理、卫卫生、安全全及责任进进行清理。（7） 劳动纪律日日清。主要要是对劳动动纪律执行行情况进行行清理。上述七项日