XX集团责任预算制度11046.docx

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1、LH实业集团公公司责任预算管理制制度北大纵横管理咨咨询公司二零零三年一月月目 录录总 则1第一章 释 义1一、经济责任制制定义1二、功能及内容容1三、支持性管理理要素2第二章 责任任中心4一、责任中心划划分标准4二、集团责任中中心分布及责责任中心编码码7第三章 责任中中心的考核13一、一般性说明明13二、考核依据13三、考核方法14第四章 预算管管理制度15一、概述155二、预算管理模模式18三、预算管理组组织及关系19四、预算目标体体系22五、预算编制与与调整24六、预算执行与与监控36七、预算考评与与反馈39八、附件：预算算编制与调整整流程图41总 则第一条 为加强强集团公司的的财务管理，

2、充充分发挥经济济责任制和预预算工作的预预测、控制作作用，根据企企业财务通则则及国家有有关财会法规规，特制定本本规定。第二条 本规定定主要内容包包括经济责任任制释义、责责任中心的划划分、责任预预算编制、审审批、控制、反反馈、考核与与评价。第三条 本管理理制度适用于于集团公司本本部及所有成成员单位。第四条 本管理理制度由集团团公司董事会会批准通过，集集团财务管理理中心负责解解释。第一章 释 义一、经济责任制制定义1.1 定义通过分解集团公公司总体目标标中的关键价价值指标，按按照经济责任任归属，传递递、控制、考考核、报告经经济信息，并并对经营活动动的业绩与规规定的目标进进行比较分析析，促动公司司全员

3、参与，保保证企业总体体目标的实现现。1.2 经济责责任制的意义义经济责任制强调调按确定的经经济指标进行行事前、事中中控制，事后后分析考核，做做到经济责任任划分、经济济权利确定、经经济效益考核核、经济利益益分配相结合合，并把企业业资产和生产产资料的使用用、经营、管管理落实到各各成员单位和和目标责任人人，充分发挥挥其作用，有有力保证企业业经济效益的的增长。二、功能及内容容2.1 经济责责任制管理内内容示意经济责任制的基基本内容如下下图示意：合理划分责任中心建立责任预算系统基于责任预算的考核工作确定责任主体、责任结构和责任范围确定各责任中心的责任预算目标责任考评及反馈等责任改进措施 经济责任制管理理

4、主要包括合合理划分责任任中心、建立立责任预算系系统、评价和和考核工作业业绩三方面的的内容。 管理逻辑为：首首先在集团公公司内部设置置各级责任中中心，然后制制定分解责任任指标和适当当的奖惩标准准，在生产经经营或提供服服务的过程中中进行严密的的记录，最后后通过绩效报报告，反映实实际与责任指指标的差异，分分析差异形成成的原因。 作为企业价值管管理的重要组组成部分，经经济责任制通通过目标利润润、目标成本本等指标的分分解，层层落落实到各个经经济成员单位位、职能部门门和个人，以以此为基础实实现目标化管管理。三、支持性管理理要素3.1 资金控控制1）筹资与资金金使用控制 集团公司统一对对外筹集资金金，强调对

5、外外资金需求集集权管理； 通过余额集中等等手段保证由由集团公司统统一管理和监监控企业资金金资产，掌握握流动额度； 内部信贷工具使使用：即利用用内部转移价价格（内部资资金占用费或或内部财务费费用），有偿偿分配成员单单位之间的占占款和资金使使用； 内部资金使用成成本作为经济济单位的效益益考核内容。2）营运资金使使用控制 主要指各项流动动资产占用资资金的管理； 建立责任会计制制度，使企业业的现金余额额、应收账款款、存货等维维持在一个最最适当的水平平上，以获得得最佳的经济济效益。3.2 成本控控制 实行全员成本管管理，分解成成本目标，强强化责任成本本意识； 对集团公司实施施多层次责任任管理，建立立不同

6、种类的的责任中心并并对各级责任任资金、责任任成本、责任任效益进行核核算、控制、分分析； 采用标准成本等等工具，总结结成本差异，反反馈成本控制制重点和控制制效率。第二章 责任任中心一、责任中心划划分标准1、责任中心定定义1.1定义责任中心即企业业内部为整体体目标的实现现而协调行动动，并承担着着与经营决策策权相适应的的经济责任的的单位。1.2 责任中中心的特点： 1）责责任中心是一一个责权利相相结合的统一一体。 2）责任任中心必须能能够划清责任任，单独核算算。 3）责责任中心所行行使的权力和和所承担的责责任是可控的的。1.3 责任中中心分类 责责任预算的信信息归集和考考核对象为各各级责任中心心。根

7、据控制制区域和权责责范围的大小小和下放给各各级管理人员员决策责任的的性质和层次次，责任中心心可分为四个个层次：利润润中心、收入入中心、成本本中心、费用用中心。1.4 划分责责任中心的意意义 划分责任中心，可可以将集团公公司的整体经经营责任目标标和具体的责责任预算目标标按照组织结结构的层级关关系逐级分解解，使各责任任中心明确各各自的预算目目标，通过各各层责任中心心预算目标及及考核目标的的实现保证公公司整体目标标的实现。 划分责任中心，便便于制定预算算编制的组织织、执行及执执行监督、考考核等基本程程序与操作规规范。2、利润中心2.1定义利润中心定义为为负有利润责责任的公司整整体/事业部部/子公司/

8、企业部门，以以及相应的管管理责任人。2.2划分原则则 利润中心的管理理责任人对本本单位的整体体供产销经营营活动负责，并并具有经营自自主权； 管理责任人具有有决策权，其其决策能够影影响决定本单单位利润的主主要因素； 管理责任人以经经营利润为决决策准则。2.3控制目标标 控制目标是既定定财务期间内内的营业利润润及其相关指指标，并据此此评估达成效效果。3、收入中心3.1定义 收入中心定义为为负有销售收收入和销售费费用责任的销销售部门/销销售公司/销销售单位，以以及相应的管管理责任人。 确定为收入中心心的单位在组组织上直接隶隶属于既定的的利润中心。3.2划分原则则 收入中心的管理理责任人对本本单位的整

9、体体产品销售活活动负责； 管理责任人具有有决策权，其其决策能够影影响决定本单单位销售收入入和销售费用用的主要因素素，包括销售售量、销售折折扣、销售回回款、销售员员佣金等； 管理责任人以销销售收入和销销售费用为决决策准则。3.3控制目标标 控制目标是特定定财务期间内内的销售收入入、销售回款款和销售费用用指标，并据据此评估达成成效果。4、费用中心4.1定义 费用中心定义为为负有期间费费用（管理费费用、财务费费用）控制责责任的职能部部门/单位，以以及相应的管管理责任人； 确定为费用中心心的职能部门门/单位在组组织上直接隶隶属于既定的的利润中心。4.2划分原则则 费用中心的管理理责任人对本本单位涉及的

10、的有关期间费费用负责； 管理责任人具有有决策权，其其决策能够影影响决定本单单位期间费用用的主要因素素，包括各管管理费用和财财务费用明细细项； 管理责任人以管管理费用和财财务费用为决决策准则。4.3控制目标标 控制目标是特定定财务期间内内的管理费用用和财务费用用各明细项指指标，并据此此评估达成效效果。5、成本中心5.1定义 成本中心定义为为负有物资采采购成本和可可控产品生产产成本、以及及部分直接可可控管理费用用责任的职能能公司/单位位/厂/部门门，以及相应应的管理责任任人； 确定为成本中心心的公司/单单位/厂/部部门在组织上上直接隶属于于既定的利润润中心。5.2划分原则则 成本中心的管理理责任人

11、对本本单位涉及的的有关物资采采购成本和可可控产品生产产成本，以及及部分管理费费用负责； 管理责任人具有有决策权，其其决策能够影影响决定本单单位物资采购购成本和可控控产品生产成成本以及部分分直接可控管管理费用的主主要因素，包包括采购单价价、单位采购购成本、单位位产品生产消消耗量、单位位产品生产耗耗时、部分采采购费用明细细项等； 管理责任人以物物资采购成本本和可控产品品生产成本以以及部分直接接可控管理费费用为决策准准则； 成本中心的划分分一般按生产产经营的作业业流程划分为为采购成本中中心和生产成成本中心，分分别对采购成成本和生产成成本负责。5.3控制目标标 控制目标是特定定财务期间内内的物资采购购

12、成本、可控控的产品生产产成本、标准准成本的达成成效果和涉及及的部分直接接可控管理费费用各明细项项指标，并据据此评估达成成效果。二、集团责任中中心分布及责责任中心编码码 根据责任中心的的划分原则和和责任关系，在在集团各业务务主体和成员员单位之间划划分责任中心心，明确责任任类型； 制订责任中心编编码，确定各各级责任中心心信息归集和和分解的逻辑辑路径，便于于对责任中心心业绩数据的的集中和管理理，也将为今今后责任预算算管理信息化化的实现奠定定基础。1、 利润中心在集团内划分和和确定两层利利润中心。一一级利润中心心为集团公司司，二级利润润中心为钢铁铁业务、水泥泥事业部、广广建公司、机机修公司。注：其中钢

13、铁业业务由于未单单设事业部，由由总裁（或总总裁制定的分分管副总裁）直直接对该业务务的整体经营营绩效负责。各利润中心负责责人同时对本本人发生的直直接可控管理理费用负责，作作为考核依据据。但不再单单独作为费用用中心体现。责任中心标准表表1单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团公司一级利润中心总裁01集团公司利润集团钢铁业务二级利润中心总裁/分管副总总裁011钢铁业务利润水泥事业部二级利润中心事业部负责人012水泥业务利润广建公司二级利润中心广建公司总经理理013广建业务利润机修公司二级利润中心机修公司总经理理014机修业务利润2、 收入中心在集团内划分和和确定两层收收入中心。一一级收入

14、中心心为集团公司司销售主管副副总裁，二级级收入中心为为集团公司销销售部、水泥泥事业部销售售部、广建公公司销售部和和机修公司销销售部、金达达公司。注：水泥事业部部的销售收入入分为外销和和地销两部分分，其中外销销部分由水泥泥事业部销售售部统一负责责，地销部分分由水泥事业业部下属各厂厂负责（数据据和指标在二二级收入中心心统一反映，考考核对象分别别对应事业部部和下属各厂厂）。集团公司销售部部和贸易部分分别对钢铁业业务地大客户户和新客户销销售收入负责责。各级收入中心同同时对本单位位发生的销售售费用和销售售收入的帐期期帐龄、坏帐帐的发生等负负责。责任中心标准表表2单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制

15、目标集团销售主管副副总裁一级收入中心集团销售副总裁裁02集团销售收入集团销售部/贸贸易部二级收入中心集团销售销售部部/贸易部经经理021钢铁业务销售收收入水泥事业部销售售部二级收入中心事业部销售部经经理022水泥业务销售收收入广建公司销售部部二级收入中心广建公司销售部部经理023广建业务销售收收入机修公司销售部部二级收入中心机修公司销售部部经理024机修公司销售收收入金达公司二级利润中心金达公司总经理理025房地产业务收入入3、 费用中心费用中心按期间间费用的性质质分为财务费费用中心和管管理费用中心心；注：销售费用由由收入中心具具体负责，收收入中心不作作为费用中心心重复体现。财务费用中中心财务

16、费用责任中中心分为集团团一级财务费费用中心和各各下属专业子子公司二级财财务费用中心心。注：财务部门同同时对本部门门可控的部分分管理费用负负责，不再作作为管理费用用中心重复体体现责任中心标准表表3单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团财务主管副副总裁一级财务费用中中心集团财务主管副副总裁03集团财务费用鸿达公司财务部部二级财务费用中中心鸿达公司财务部部长031鸿达公司财务费费用汉沽公司财务部部二级财务费用中中心汉沽公司财务部部长032汉沽公司财务费费用腾达公司财务部部二级财务费用中中心腾达公司财务部部长033腾达公司财务费费用永通公司财务部部二级财务费用中中心永通公司财务部部长034

17、永通公司财务费费用水泥事业部财务务部二级财务费用中中心水泥事业部财务务部长035水泥事业部财务务费用广建公司财务部部二级财务费用中中心广建公司财务部部部长036广建公司财务费费用机修公司财务部部二级财务费用中中心机修公司财务部部长037机修公司财务费费用管理费用中中心集团及下属各公公司的各职能能部门分别对对本部门的管管理费用（办办公费、招待待费、差旅费费、物料消耗耗、运输费等等）负责；其他无法归集至至责任部门的的管理费用（如如水电费、长长期资产摊销销等）直接进进入各级利润润中心的利润润表，按可控控或不可控等等因素确定考考核重点。注：已作为其他他类型责任中中心管理的，不不再管理费用用中心单独体体

18、现，但相关关的管理费用用指标要进入入各责任部门门的综合考核核项目。由于管理费用中中心对应的各各级利润中心心职能部门繁繁多，只列示示集团和鸿达达公司的管理理费用中心，其其他事业部或或隶属公司参参照执行，并并依次编码。责任中心标准表表4单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团人力资源部部管理费用中心集团人力资源部部经理041集团公司及下属属公司管理人人员薪筹管理理费用，本部部门管理费用用集团企业管理部部管理费用中心集团企业管理部部经理042本部门管理费用用集团监察审计部部管理费用中心监察审计部经理理043本部门管理费用用集团办公室管理费用中心集团办公室主任任044本部门管理费用用鸿达公司

19、技术部部管理费用中心鸿达公司技术部部部长045技术研发等费用用及本部门管管理费用鸿达公司机动部部管理费用中心鸿达公司机动部部部长046本部门管理费用用鸿达公司企管部部管理费用中心鸿达公司企管部部部长047本部门管理费用用鸿达公司办公室室管理费用中心鸿达公司办公室室主任048本部门管理费用用4、 成本中心成本中心分为生生产成本中心心和采购成本本中心； 生产成本中心在集团内划分和和确定五层生生产成本中心心：一级生产成本中中心为集团公公司生产主管管副总裁；二级生产成本中中心为集团公公司生产管理理部、水泥事事业部各公司司、广建公司司生产部和机机修公司生产产部；三级生产成本中中心为钢铁业业务各公司、水水

20、泥事业部各各公司下属车车间、广建公公司下属车间间、机修公司司下属车间；四级生产成本中中心为钢铁各各公司分厂；五级生产成本中中心为钢铁各各公司分厂车车间。注：其他所属公公司的分厂和和车间按鸿达达公司的下属属生产成本中中心的划分和和编码推广。钢铁业务各公司司在三级生产产成本中心以以下的基层厂厂级成本中心心，由钢铁业业务的三级成成本中心具体体实行目标分分解和考核管管理（在三级级生产成本的的报表信息中中，按分厂的的形式索引和和列示基层生生产成本中心心的数据）。水泥事业部各厂厂在三级生产产成本中心以以下的基层车车间级成本中中心，由水泥泥事业务各厂厂的三级成本本中心具体实实行目标分解解和考核管理理（在三级

21、生生产成本的报报表信息中，按按车间的形式式索引和列示示基层生产成成本中心的数数据）。广建公司和机修修公司在生产产部下设的车车间作为各自自业务二级生生产成本中心心的基层车间间级成本中心心，由广建和和机修公司生生产部的二级级生产成本中中心具体实行行目标分解和和考核管理（在在二级生产成成本的报表信信息中，按车车间的形式索索引和列示基基层生产成本本中心的数据据）。责任中心标准表表5单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团生产主管副副总裁一级生产成本中中心集团生产副总裁裁05集团公司生产成成本集团生产管理部部二级生产成本中中心集团生产管理部部部长051钢铁业务生产成成本鸿达公司三级生产成本中中

22、心鸿达公司经理0511鸿达公司生产成成本鸿达公司分厂四级生产成本中中心鸿达公司分厂厂厂长5111分厂生产成本汉沽公司三级生产成本中中心汉沽公司经理0512汉沽公司生产成成本腾达公司三级生产成本中中心腾达公司经理0513腾达公司生产成成本永通公司三级生产成本中中心永通公司经理0514永通公司生产成成本水泥事业部总经经理二级生产成本中中心水泥事业部总经经理052水泥业务生产成成本LH公司三级生产成本中中心LH公司经理0521LH公司生产成成本唐海公司三级生产成本中中心唐海公司经理0522唐海公司生产成成本京华公司三级生产成本中中心京华公司经理0523京华公司生产成成本矿业公司三级生产成本中中心厂长

23、0524矿业公司生产成成本塑编公司三级生产成本中中心厂长0525塑编公司生产成成本广建公司生产部部二级生产成本中中心广建公司生产部部长053广建公司生产成成本机修公司生产部部二级生产成本中中心机修公司生产部部长054机修公司生产成成本 采购成本中心在集团内划分和和确定两层采采购成本中心心。一级采购购成本中心为为集团公司采采购主管副总总裁，二级采采购成本中心心为集团公司司采购部、水水泥事业部采采购部、广建建公司采购部部和机修公司司采购部； 注：钢铁业务各各公司及水泥泥业务各公司司有部分小额额自采权，由由负责钢铁业业务采购的集集团公司采购购部和水泥事事业部采购部部分别按采购购范围进行分分解和考核（

24、在在二级采购成成本中心的责责任报表上统统一反映采购购数据，其中中由下属公司司单独自行采采购的项目作作单独标识，考考核责任直接接追索至下属属公司采购部部门）。责任中心标准表表6单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团采购主管副副总裁一级采购成本中中心集团采购主管副副总裁06集团公司采购成成本集团公司采购部部二级采购成本中中心集团采购部部长长061钢铁业务采购成成本水泥事业部采购购部二级采购成本中中心水泥事业部采购购部部长062水泥业务采购成成本广建公司采购部部二级采购成本中中心广建公司采购部部部长063广建业务采购成成本机修公司采购部部二级采购成本中中心机修公司采购部部长064机修公司

25、采购成成本第三章 责任中中心的考核一、一般性说明明 在责任中心划分分和目标责任任范围分配的的基础上，推推行责任业绩绩管理系统，形形成责任中心心的考核。 责任中心的考核核要作到：衡量各种具具体业务、产产品或服务对对集团收入和和利润的经济济贡献。 衡量集团各各事业部、各各个部门（如如职能部门、分分部等）等作作业单位对集集团收入和利利润的经济贡贡献。 本部分仅描述责责任中心考核核的财务指标标，非财务指指标见经营计计划。二、考核依据 以下列示示了各类责任任中心主要的的考核指标。1、 利润中心 净资产收益率 息税前利润总额额 营业利润 专业公司边际贡贡献 营业财产利润率率 专业公司经济增增加值可控控利润

26、资本本成本可控控利润净投投资额风险险调整成本2、 收入中心 总销售收入 销售增长率 销售毛利率（不不完全可控） 销售回款率 销售收入坏帐率率3、 费用中心 可控费用总额 费用率费用总总额/营业收收入总额 特定费用项目限限额达成率4、成本中心 可控成本总额 成本利润率 标准成本耗用达达成率 单位产品消耗额额（单位产品品直接材料消消耗额、单位位产品动力燃燃料消耗额）三、考核方法1、 目标考核 对各责任中心的的考核指标在在预算编制时时设立责任预预算目标，以以预算考评的的方式反馈实实际与预算差差异情况，进进行考核； 目标考核为主要要采用的考核核方法，主要要的考核指标标都应在预算算工作中首先先列入目标范

27、范围，再进行行事后反馈和和评价。2、分析考核 对某些附加的的责任中心考考核指标，可可通过事后分分析进行附加加考核。 第四章 预算管管理制度 一、概述述一）预算制度的的管理定位 预算是集团公司司经营计划的的组成部分，通通过完整的财财务数据系统统，具体描述述业务计划内内容，并落实实相关责任目目标； 预算管理以经营营计划、营销销计划为基础础，以责任会会计制和经济济责任制为基基本管理工具具，对集团公公司实施目标标化和责任化化管理； 集团公司的中期期战略规划、年年度经营计划划基本指标是是预算管理的的原则基准； 预算编制结果是是用以指导集集团公司年度度经营、财务务评价和绩效效考核的依据据。 二）预算管理制

28、制度的内容预算管理制度包包含以下内容容： 预算管理模式 预算组织，涉及及部门及关系系 预算目标体系 预算编制与调整整 预算执行监控 预算考评与反馈馈三）预算管理基基本循环图集团发展规划、经营总目标集团业务预测、营销计划各责任中心工作预期预算目标体系预算编制 / 调整预算考评/反馈预算执行 / 监控预算目标：考虑虑各业务部门门工作预期，结结合集团公司司战略发展规规划和总体业业务预测，参参考上期预算算执行情况和和考评结果，制制定预算方针针，确定公司司预算目标；预算目标包括为为集团公司总总目标和各责责任中心分解解目标的全面面目标体系，在在预算中主要要包括各项财财务指标及部部分重点关注注的业务运行行指

29、标；总目标包括净资资产收益率，息息税前利润，资资产总周转率率等综合财务务指标，分解解目标包括二二级利润中心心的利润、收收入中心的销销售收入、成成本中心的生生产成本、各各基层单位的的明细预算目目标项等。预算编制/调整整：通过总目目标确定和目目标分解，确确定预算年度度的目标体系系，分解各部部门预算目标标之后，各部部门根据公司司预算基本方方针及预算组组织方案，编编制本部门预预算草案，由由各公司财务务部及集团公公司财务部对对各级预算进进行汇总，并并据此编制损损益预算表、资资产负债预算算表和现金流流量预算表。年度预算执行过过程中，可根根据外部环境境的变化、实实际经营情况况与预算的差差异程度、业业务目标的

30、修修正等因素的的变动，按照照相应的管理理权限及调整整规范，对年年度预算进行行调整，剩余余年度的经营营按调整后的的预算方案执执行。预算执行/监控控：各级责任任中心和基层层业务/职能部门按按预算标准开开展经营活动动；在预算执行过程程中，为保证证预算执行的的严肃性和可可控性，通过过计划调整控控制、资金收收付权限监控控、业务审批批权限监控、部部门预算反馈馈报告等手段段来进行预算算执行和监控控，确保预算算目标实现；预算考评：预算算年度考评报报告反映了预预算目标的完完成情况，是是下一年度预预算目标确立立的基础，同同时也是对部部门和员工进进行绩效考核核的依据。四）预算管理控控制目标保障集团公司司按既定的战战

31、略规划开展展年度经营活活动，并为经经营计划的完完成提供保障障体系；细化公司的整整体经营目标标，使其建立立在各部门切切实可行的预预测基础之上上，从而有助助于监控公司司风险，落实实公司的长远远战略发展；以事前控制的的方式加强业业务循环的内内部控制，有有效降低成本本费用；及时进行过程程反馈，加强强事中控制，了了解存在的差差距和问题并并采取改正措措施，与绩效管理理体系相结合合，使公司对对于部门和员员工的考核“有章可徇，有有法可依”；鼓励员工参与与制订全面预预算，加强员员工对公司战战略目标和基基本政策的关关注，便于公公司管理层与与员工的及时时沟通，使各各责任单位和和责任人按照照预算目标实实现自我控制制，

32、保证目标标利润的完成成。二、预算管理模模式集团公司推行责责任预算模式式。定义 责任预算指按照照责任会计划划分的责任中中心体系，进进行总体目标标分解、预算算编制和预算算执行考核的的预算模式； 预算目标的汇总总和分解对应应各级责任中中心，并按责责任中心的特特点和责任范范围，确定可可控部分和不不可控部分； 责任预算可按责责任结构对预预算期内的各各项资源进行行计划、组织织、分配，达达到对资源有有效和动态的的配置，以明明确各单位责责任目标，提提供考核依据据，提高经济济效益； 责任预算将公司司的整体经营营目标细化，有有助于监控公公司长远战略略的发展； 责任预算要求各各责任中心按按统一、规范范的格式编制制预

33、算，有助助于统一预算算数据和计划划信息，提高高计划效率。责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）三、预算管理组组织及关系 预算组织体系是是预算推进的的主体与基础础，必须与公公司现行治理理结构、管理理体制及业务务流程、岗位位分工、组织织结构相结合合，明确每一一预算层次和和预算岗位的的权责利。 责任预算的组织织要素包括：预算决策机机构、预算组组织机构、预预算编制执行行机构、预算算监控机构、预预算考评机构构。 结合责任预算组

34、组织体系的要要素，集团公公司设立四层层预算管理组组织： 一）预算决策层层1.董事长办公公会预算管理组组织性质：预预算决策机构构，预算管理理体系的最高高决策机构。构成：集团团公司董事会会成员，核心心高管层。基本职能： 提出年度预算管管理的总目标标、总方针； 审议审批集团公公司的年度预预算和决算； 审议审批预算调调整案； 其他预算管理重重大事宜决策策。2.总裁办公会会预算管理组组织性质：预预算决策机构构，预算编制制和调整的总总体平衡决策策。构成：包括括集团总裁、副副总裁、总工工程师、集团团总部各部门门经理。基本职能： 讨论、审核、调调整部门上报报预算草案及及整体预算方方案，提出必必要的改进建建议，

35、确定各各责任中心和和本年度总目目标利润； 负责预算编制综综合平衡和决决策； 预算分解的月度度经营计划和和周资金计划划的综合平衡衡和决策； 预算冲突的综合合协调； 预算执行过程中中超预算行为为的审批控制制； 预算调整决策和和审核； 对财务部门反馈馈的预算执行行情况汇总和和分析报告进进行审查； 预算考评意见的的审核。二）预算组织层层各级财务部门预算管理组组织性质：预预算组织机构构。构成：财务务部门设预算算管理岗，与与财务部部门门负责人具体体负责预算管管理事宜；具具体岗位为集集团公司财务务管理部的预预算管理岗，财财务管理部部部长，下属各各级公司财务务部的预算管管理岗，财务务部部长。基本职能： 各级财

36、务部纵向向接受集团公公司财务管理理部职能管理理，负责预算算组织工作的的计划和控制制。 负责组织各部门门编制预算，承承担预算目标标汇总和分解解、预算政策策等上下沟通通的职能； 负责预算制定程程序中对各级级预算编制部部门的预算编编制辅导； 预算冲突的汇报报； 预算编制信息汇汇总和财务数数据转换、处处理等工作；三）预算编制执执行层责任中心预算管理组组织性质：预预算编制和执执行机构。构成：包括括集团公司的的各级责任中中心（利润中中心、收入中中心、费用中中心和成本中中心），明确确为各业务部部门和职能部部门。基本职能： 负责填报预算报报表，参与编编制和修订预预算和具体分分解年度预算算至月度经营营计划和周资

37、资金计划； 在日常经营活动动中执行综合合平衡后的预预算，促进生生产经营完成成预算任务，加加强预算自律律，严格控制制预算外行为为； 定期提供预算实实际执行数据据； 预算冲突上报。四）预算监控及及考评层1.各级财务部部门预算管理组组织性质：预预算监控和考考评机构。构成：财务务部门设预算算管理岗，与与财务部部门门负责人具体体负责预算管管理事宜；具具体岗位为集集团公司财务务管理部的预预算管理岗，财财务管理部部部长，下属各各级公司财务务部的预算管管理岗，财务务部部长。基本职能： 预算执行过程中中的常规审查查，履行预算算执行监督职职能； 汇总预算执行数数据，进行预预算执行差异异分析，形成成预算执行情情况的

38、相关数数据和报告，向向总经理办公公会和董事长长办公会反馈馈报告； 定期形成预算执执行情况汇总总数据，并进进行整理分析析，为预算执执行考评提供供数据基础； 对各预算执行部部门的预算执执行情况予以以考评。2.董事长办公公会和总经理理办公会预算管理组组织性质：预预算监控机构构。构成：集团团公司董事长长办公会、总总经理办公会会。基本职能： 以预算为依据进进行各项经营营事务超预算算行为的审查查审批。3. 监察审计计部预算管理组组织性质：预预算监控和考考评机构。构成：集团团公司监察审审计部基本职能： 对预算编制和组组织情况进行行监控，提出出独立意见，向向董事长汇报报； 定期或不定期进进行预算执行行情况检查

39、，包包括常规和特特定事项的审审查； 对年度预算情况况和专项预算算等提供整体体考评意见。四、预算目标体体系 预算目标是集团团公司和各级级责任中心编编制详细责任任预算的基本本依据，以责责任中心考核核指标为基础础，表现为综综合的财务指指标结构体系系。 集团公司的预算算目标体系由由总战略规划划目标和分解解的各级责任任中心责任目目标两个层次次构成。1目标制定权权限 集团公司的总战战略规划目标标由董事会提提出，并根据据实际情况进进行修正； 集团财务管理中中心门根据董董事会的战略略规划目标，对对比过去年度度预算执行情情况，制定集集团公司一级级利润中心的的各项综合财财务目标； 集团总经理办公公会根据一级级利润

40、中心的的综合财务目目标向集团下下属各公司或或部门分解责责任中心目标标，形成分解解目标草案； 各负责编制本部部门预算的责责任中心根据据集团分解的的责任中心目目标草案，分分别开展确定定自身预算期期责任目标的的工作； 各基层责任中心心根据部门情情况和上年度度预算执行情情况，编制本本部门预算目目标草案，并并形成各责任任中心预算分分解目标草案案说明（对与与总目标分解解一致和不一一致的说明），向向上层层汇总总至集团公司司财务部； 最终由集团总经经理办公会统统一综合平衡衡，确定责任任中心目标，并并向上汇报至至董事会办公公会审批通过过。2.重点预算目目标列示以下列示了主要要的责任预算算目标：单位重点预算目标利

41、润中心ROE（净资产产利润率）EBIT（息税税前总利润）净资产增长率资产现金回收率率收入中心销售额增长率销售利润率销售回款率销售收现率费用中心费用率（费用/营业收入；费用/产品品销售收入；资金费用率率）费用总额单项费用定额成本中心成本利润率产品单位成本产品生产成本消消耗定额五、预算编制与与调整一）预算编制流流程图见附件二）预算编制流流程说明序号流程说明（一）预算准备阶段1董事长办公会根根据当年整体体经营计划和和业务预期下下达预算年度度经营规划总总目标和基本预算假假设，以正式式文件形式下下达给集团公公司财务管理理中心。2集团财务管理中中心预算管理理岗根据董事事长办公会下下达的预算年年度经营规划划

42、总目标，制制定综合财务务预算目标草草案（主要包包括净资产盈盈利率、资产产增值率等指指标）和预算算假设。3集团总裁办公会会按综合财务务预算目标草草案，结合本本年度各业务务整体经营预预期，分解形形成初步责任任预算目标草草案，重点分分解至二级利利润中心，以以正式文件形形式通过集团团财务管理中中心向各级责责任中心下发发。4依据初步责任预预算目标草案案，各隶属公公司财务部门门组织编制各各责任中心预预算目标草案案，同时提交交目标草案说说明，重点说说明各责任目目标与总目标标分解不一致致的原因或修修正预算假设设的建议。5通过财务部门纵纵向汇总，在在集团财务管管理中心形成成预算目标草草案，由集团团总裁办公会会综

43、合平衡，确确定预算目标标体系，上报报董事长办公公会。6董事长办公会对对预算目标体体系进行审议议，必要的修修正，审批后后形成年度预预算方针的正正式文件，通通过财务部门门下达。7财务部门根据年年度预算方针针的要求，制制定预算编制制组织方案，包包括时间要求求和数据汇总总等细则，纵纵向下达给各各级财务部门门。8各责任中心按年年度预算方针针和预算目标标体系的要求求，明确自身身的责任预算算目标，用以以指导预算编编制。（二）预算编制阶段1各级责任中心根根据责任预算算目标，按照照集团财务管管理中心的预预算编制时间间进度和编制制标准等要求求，由下至上上编制预算草草案。2通过财务部门纵纵向汇总，在在集团公司财财务

44、部门初步步审阅责任中中心预算草案案的上报材料料，如责任中中心的预算草草案与责任预预算目标体系系不一致，返返回至相应部部门重新编制制；如一致，则则由集团公司司财务管理中中心汇总处理理，形成预算算草案总表。3预算草案总表上上报集团总裁裁办公会讨论论，集团总裁裁办公会负责责审核和提出出具体调整意意见。4经集团总裁办公公会审核后的的预算草案上上报董事会办办公会，如不不通过，附修修正意见，发发回各责任中中心重新编制制；经修正后后的预算草案案再经以上113步骤，如如得以通过，形形成集团年度度预算案。5集团财务管理中中心将年度预预算案分解下下发各级责任任中心，作为为日常经营的的预算执行标标准。（三）预算调整阶段1集团总经理办公公会根据经营营环境等实际际因素的变化化，向董事长长办公会提出出预算调整议议案；该议案的提请也也可根据下级级各单位的预预算调整申请