东风汽车信息系统建设之东风汽车股份20713.docx

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1、内部资料，禁止外传！ 东风汽车信息系统建设之东风汽车股份公司ERP系统建设方案拷贝份数：*文档更新记录日期更新人版本备注2001/09/15东风咨询顾问组V1.0无以前版本文档审核记录日期审核人职务备注文档去向记录拷贝份数接收人职务备注1目录文档更新记录1文档审核记录1文档去向记录1文档说明41. 项目背景62东风股份现状分析72.1 资源配置效率分析72.2 业务流程分析83管理改造总体思路133.1管理改造原则133.2东风股份管理改造总体思路164业务流程重组及企业管理白皮书的制定184.1. 重组准备184.2. 业务流程识别184.3. 业务流程优化设计194.4. 重构组织194.

2、5. 变革管理205ERP系统实施与绩效监控系统的建立215.1 ERP系统结构215.3 ERP系统汽车行业解决方案225.4基于BPR的ERP实施方法论275.5 实施策略285.6 项目管理295.7 质量管理315.8 风险控制326全面实现电子商务，显著提升企业竞争力336.1 电子商务总体设计方案337项目目标、工作内容与时间计划367.1 项目总体目标367.2 管理模式设计与业务流程重组377.3 ERP系统的实施387.4 电子商务系统实施438投资预算与效益分析458.1.1网络建设预算458.1.2软件购置预算458.1.3BPR及ERP实施费用预算468.2 效益分析4

3、6文档说明本文档是在对东风汽车股份有限公司（以下简称“东风股份”）的现状的调研基础上，通过对东风股份财务、采购、库存、销售和生产制造部分等方面存在问题的归集和分析，并结合东风股份的发展战略，提出的针对东风股份ERP系统的建设方案。做为东风公司 ERP系统实施的一个试点，本项目的财务部分包括在集团财务系统实施的框架之内，本项目的营销管理部分包括在东风公司营销管理系统实施的框架之内。本文档作为东风汽车公司信息系统建设方案的分报告之一，与东风汽车有限公司营销管理系统解决方案，东风汽车有限公司协同研发平台（CPC）解决方案，东风汽车集团财务系统解决方案以及东风汽车有限公司企业知识共享平台（EIP）解决

4、方案构成东风汽车公司信息系统整体解决方案，作为未来几年东风汽车公司信息化建设的蓝本和依据。1. 项目背景 东风汽车股份有限公司，是由东风汽车公司独家发起，采用公开募集方式于1999年7月15日创立的股份有限公司。现拥有轻型车厂、柴油发动机厂、铸造厂和东风康明斯发动机有限公司50%的股权。公司主要从事1-3吨东风系列轻型车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。现已建成型车厂，形成了年产5万辆轻型车的能力，通过挖潜和技术改造，使柴油发动机厂和铸造厂的生产能力基本满足年产6万台发动机的要求。作为东风汽车集团四大块之一，东风汽车股份有限公司（以下简称东风股份）制订了明确的战略方针和战

5、略目标，虽然在1999年7月才成功上市，但在1999年已经取得了销售额30多亿人民币、利润3亿多的好成绩，用集团7%的资产和人员，创造了集团30%的销售额。2000年上半年实现主营业收入16.5亿元，净利润2亿元，呈现良好的增长势头。股份公司的产品在品牌、技术知名度、产品的综合性能方面与国内竞争对手有相对的优势。面临竞争激烈的轻型车市场以及入世对汽车行业可能造成的冲击和变化，如何提高质量和降低成本，同时更重要的是如何快速响应市场的变化、实现持续创新，如何响应客户个性化需求、实施客户关怀并提高客户满意度，是摆在股份公司管理者面前的问题。2东风股份现状分析通过对东风股份调研所获信息的整理和分析，使

6、我们对东风股份的现状、目前存在的问题以及对系统未来的应用需求有了较为清晰的认识和理解。2.1 资源配置效率分析依据1999年上半年的财务数据，现将东风股份各业财务指标分析结果列在下表中：营业收入（万元）营业毛利（万元）营业收入结构比营业毛利结构比毛利率发动机126,20544,67640.9%94.9%35.4%轻型车179,3513,10958.1%6.6%1.73%铸件2,997-7041%-1.5%-23%股份公司合并308,55347,081100%100%15.3%人员配置及产出表在岗人员营业收入（万元）人均销售额（万元）人员占股份公司比例柴发厂1350126,20593.4929.

7、4%轻型车厂（含销售公司和专营部）2003179,35189.5443.6%铸造厂11122,9972.7024.2%机关125-2.8%股份公司合计4590308,55367.22100%从上表分析结果中我们可以看出：柴油发动机厂和轻型车厂创造了股份公司99%的销售额和全部营业利润。柴油发动机厂以29.4%的人员（资产数据不详）创造了公司94.9%的营业毛利，决定了目前股份公司的核心竞争力。轻型车系统以43.6%的人员创造了6.6%毛利，毛利率仅为1.73%，赢利能力令人担忧。铸造厂毛利率高达-23%，可见在没有改变的情况下，加大铸造厂生产规模，会带来更多的损失。2.2 业务流程分析通过对东

8、风股份业务流程的分析，可以发现目前公司业务流程环节存在着一些的问题和困难。2. 2.1 销售流程一个完整的销售流程应包括市场研究、销售计划、市场推广、渠道建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。然而东风股份公司的销售流程却支离破碎，缺乏完整性，从而导致销售业务处理效率低下，销售成本过高。具体表现在以下一些方面：销售公司没有负责市场推广的营销职能，也没有具体部门负责营销工作。广告由公关部负责，在职能设置上与销售流程脱节。销售体系上存在不统一的六条销售线（销售公司、小霸王专营部、轻型车厂市场服务部、轻型车厂底盘部、柴油发动机厂、铸造厂），资源、渠道不能共享，效率降低。订单处理流程不畅，

9、交货常常不及时，紧急订单、客户个性化需求订单不能快速响应（流程涉及销售、技术、生产、财务等部门）。经销链上的库存（包括公司产成品库存和经销商库存）并未得到实时掌握和很好控制，导致成本加大并存在潜在的经营风险。客户信息、客户档案（包括维修档案）不完善，缺乏相关管理手段。售后服务体系不统一，资源不能共享。备品备件不能及时响应需求。售后维护和服务费用并未计入到整个销售成本或费用中。按照基于活动的成本核算的理念来看，可以考虑预提一定比例的费用，用于售后维护和服务费用，以真实反映企业经营状况。销售部门在一定程度上应用了计算机信息管理系统，但基本上属于本地化应用（信息孤岛），如不能和服务管理系统、库存管理

10、系统、财务管理系统、物流储运等系统集成（华天OA，OA技术之王：遥遥领先的工作流和智能表单技术，纯SOA架构，开放平台完美实现业务整合。 ）2.2.2 采购和库存管理流程国内企业采购模式发展过程一般分为四个阶段：计划采购、竞争采购、优化采购和战略采购。股份公司采购模式上基本上仍停留在计划采购阶段，存在较多的关联采购和单一供应商采购；总体来看供应商（包括通过载重车公司的采购）存在质量、服务、成本等方面的问题。当然这一块也涉及到东风汽车集团的体制问题。缺乏完善的供应商管理体系（包括供应商认证、产品质量跟踪评估等）。采购计划与生产计划不能很好配合，经常出现短缺件现象。库存管理在库存结构、动态性、时效

11、性和准确性方面存在一定的问题，而且对于物料清单BOM的维护也不具有即时性和统一性，从而有关各方不能即时准确地掌握库存变动和采购信息，有碍于生产的有效组织和即时交付，并由此而影响到销售的实现，这种影响还在进一步加大。原材料库存数量的有效控制尚有很大空间。2.2.3 生产流程难以适应个性化生产方式，不能实现对市场的快速反应。随着我们从过去“生产导向型”时代进入到“客户导向型”时代，商品短缺时代以规模化组织生产以降低生产成本并取得竞争优势的生产方式已一去不复返了，取而代之的是根据客户需求组织个性化生产。在这种情况下，没有计算机管理系统支撑的生产组织便不能实现对市场的快速反应，体现出对混合制造模式的不

12、适应性。物料清单BOM、工艺路线不统一，缺乏统一管理，对生产采购带来较大的难度。存在较多的在制品和半成品库存，使生产成本加大。适应性产品开发流程不畅。设备维护包括备品备件的管理是存在的一个较大的问题。可以预计随着销售量的扩大，生产能力紧张的时候，会暴露出更多问题，从而可能会对公司带来更多的损失。2.2.4 财务管理流程由于我国长时间实行的是计划体制，企业基本没有自主经营权，企业只关心生产，不关心盈利。体现在财务会计上，只要求把已发生的业务核算清楚即可，而对预算、控制等要求不高。市场经济体制改革以来，随着财务会计与国际逐步接轨，我国企业普遍引进了西方先进的财务管理思想，但实际应用情况远远落后于理

13、念。纵观国内大部分企业的财务管理现状，基本还停留在业务核算层次，即财务部的员工大部分时间就是和凭证、账簿及报表打交道。财务部门仅仅起到事后核算的作用。这在股份公司也不能例外。一些其他国内企业财务管理常常存在的问题，在股份公司也得到了体现，如财务管理内容不足，缺乏动态性；如财务管理与生产、采购、销售脱节；如财务信息不准确，财务数据时效性较差，从而使经营风险无法有效控制等。值得一提的是虽然轻型车厂、柴发厂、铸造厂财务人员统一归口证券财务部管理，但并未在岗位设置的层次上实现集中，各厂和销售公司仍然分别设置独立的财务岗位。可以设想，如果实施严格意义上的财务集中管理，可以有效减少重复劳动、提高整体工作效

14、率、改善财务预算和分析能力并提高财务控制的有效性。证券投资管理与财务管理混为一体，不能体现各自的管理目标；成本中心、利润中心、管理中心的划分不明确；应付帐款管理不规范等。总而言之，股份公司财务管理存在的问题是流程、模式和具体管理手段方面的问题，要解决这些问题，就要考虑提升财务管理理念，优化财务管理流程，建立整合集中的财务管理模式，并配合以具有先进财务管理思想的信息系统。2.2.5 其他业务流程研发环节（包括适应性产品开发）中国汽车行业的竞争并不仅仅是停留在价格（成本）方面的竞争，“持续创新”可能是企业取得竞争优势另外一个重要的手段。如何加快适应性产品的开发，以快速响应客户的个性化需求，如何缩短

15、新产品研发周期，及时适应市场的变化，是股份公司需要重点考虑的两个问题。就目前掌握的资料来看，公司在这方面存在比较大的问题。公司缺乏完整的绩效指标监控体系公司缺乏完整的绩效指标、评价与监控体系。完整的指标体系，不仅包括财务指标，还要包括非财务指标，不光包括静态指标，还要能反映出公司未来发展趋势、利于控制潜在风险的动态指标。科学的指标体系应该是基于流程，并为实现业务流程效率不断提高服务。相对的成本劣势公司在与国内主要竞争对手比较时，成本居于一定的劣势。从基于活动的成本理念来看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料与生产成本、控制产品研发成本、控制销售与服务的成本、控制质量成本，以及控制一些其他

16、的间接成本等。公司存在经济规模（固定投资较大）问题，但并不仅仅只是这些。从股份公司1999年财务报告中，存货总额高达3.07亿元（包括原材料库存0.165亿元、半成品库存1.44亿元、在产品0.32亿元、产成品0.376亿元、修理备用件0.22亿元）。这里的存货尚未包括公司经销商成品库存。按照统计数据，实际的存货成本（包括利息损失、仓储费用、库存损坏、跌价、机会损失成本等）往往高达存货价值的25%。可以想象，这里存在的巨大改进空间和改进机会。要解决这些问题，首先要树立流程管理的思想并建立完善、优化、面向顾客、协调顺畅、快速反应的业务流程体系。这是从面向职能管理过渡到面向流程管理。从面向职能管理

17、过渡到面向流程管理是一次大的转变，这将引发对传统“科层制”管理模式突破的要求，未来的管理模式将依据新的流程管理建立“扁平化”的新型组织。同时必须考虑到计算机信息技术尤其是Internet技术的充分应用，必须意识到信息技术对业务流程和管理模式所可能带来的变化。从另一个角度来看，优化的业务流程体系和管理模式也离不开信息系统的支撑。要进一步提高股份公司尤其是轻型车业务线的盈利能力，就要进行价值链分析，强化价值链管理（VCM），并可在此基础上利用信息系统建立公司绩效监控体系，以显著提升公司管理水平。3管理改造总体思路通过对东风股份管理现状的分析，我们提出了东风股份管理的整体改造思路：3.1管理改造原则

18、3.1.1 BPR的核心思想和主要原则：要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的

19、新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。经过业务流程重组后建立的“扁平化”组织管理模式可用图4.2示意如下：最高管理层流程1 流程2流程N岗位M岗位1流程经理1流程经理1岗位1岗位M岗位1流程经理1岗位M图3.3 “扁平化”管理示意图3.1.2“

20、整合集中化”管理模式企业的运转可以分为：经营、管理与决策三个层次：经营（增值性/收入增长/成本控制）决策（方向性/资源配置）管理（效率性/费用控制）财务核算与管理人力资源管理计算机信息管理行政后勤管理企 业 战 略、规划与计划/产品创新/市场采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。一般来说企业高层管理者都是企业得以发展的源动力，借助IT技术特别是最新发展的Internet技术可以增强人的管理能力，在信息集中化管理的基础上，实现集中统一决策

21、。多事业部/多产业管理情况下，可以将管理视同为经营提供“服务”，我们可以将管理人员在一个集团内进行整合，将集团内各企业为“经营”提供“服务“的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核算、人事管理、信息系统维护等，而是为集团所有企业提供“内部社会化”服务，从而提高专业化服务分工的效益。人力是企业发展的资源，同样管理人员也是企业发展的资源，对集团内部管理人员进行人力资源的整合与重新配置，通过“管理分工”提供集团内部“专业化”服务，便可以达到“管理类人力资源”的有效配置，达成整合分业管理（如下图）：还可进一步将经营人员及经营活动在一个集团内部进行整合，将集团内各企业从事

22、经营活动的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业从事经营活动，如产品营销、物料采购等活动，而是为集团所有企业从事“内部社会化”经营活动，从而提高专业化经营分工的效益，进一步达成整合集中管理（如下图）：我们知道企业通过经营活动过程实现价值增值，从而为企业带来差额利润。进一步可以对企业价值链进行分析，分析每一个活动所带来的价值增值以及相应的成本和费用，强化企业价值链管理（VCM），以扩大收入并提升效益； 在价值链分析的基础上，可以利用计算机信息系统，建立企业绩效监控系统，监控企业的运行并有效辅助决策。3.2东风股份管理改造总体思路为了解决“科层制”管理存在的问题，建立快速灵活反应的企业组

23、织，东风股份有必要实施管理模式重组。根据“业务流程重组”的原则，考虑“分业整合”与“整合集中”的思想，并基于以下八项原则设计目标管理模式并重塑新的组织机构：实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；建立“扁平化”的组织架构，以确保流程的通畅与高效率运行；明晰股份公司管理的三个层次。经营层一定要体现“流水线”的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程）；管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程；决策层：战略发展、投资、计划、监控等主要以活动为主体；从股份公司整体出发重新配置企业资源，实现完全“专业化”的服务与管理，以取得“专业化”分工的效率与效益；从“流程”出发设置面向单一

24、流程管理的子组织机构，“流程”与“流程”之间尽量实现单点结触；明晰股份公司核算的三个层次：成本中心、利润中心和管理中心；明晰股份公司控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析；在价值链分析基础上，设计企业绩效监控体系，实现价值链管理。本次东风股份的管理改造工程总体思路可以用下图表示：部门/职责管理模式岗位/职责/评价专项业务管理体系组织体系会计核算价值体系流程体系效益效率业务活动4业务流程重组及企业管理白皮书的制定流程重组有两个重要的目的：一是优化流程，二是规范基础管理。在优化企业业务流程同时，明确岗位职责和部门设置、建立相应的绩效考核指标和测评监控体系，制定东风汽车股份公司管理白皮书。新的

25、业务流程管理体系应保证企业经营管理业务处理通畅地进行，具有高效率、低成本并对市场客户需求变化能够作出快速反应。业务流程重组可以划分为如下几个阶段：4.1. 重组准备业务流程重组是公司的一次管理变革，要取得重组成功，需要股份公司高层领导一贯承诺与支持，管理层的积极参与和配合。通过理念的培训，勾画公司的愿景，以取得公司普遍理解与支持。制订完整的项目详细实施计划，本建设方案中列出的实施进度仅做参考。制订IT发展计划与总体技术方案。4.2. 业务流程识别现有流程的识别是业务流程重组的基础，流程识别包括对现有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的确定、现有岗位的界定与岗位职责的描述、流程现存问题等等。流

26、程识别需要区分公司的战略流程、经营流程和保障流程。4.3. 业务流程优化设计本阶段的关键是全面理顺所有流程，并重新设计关键流程。在实施ERP系统的过程中确定和完善人机合一的业务流程。对于关键流程，要弄清流程的主要问题是什么（问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致?）。重新设计常用的一些策略包括纵向压缩、横向集成、单点接触顾客、过程多样化、减少控制环节、并行工程、减少控制环节等。非常重要的一点，流程的设计中，要考虑到IT技术的应用，重点是结合要上的ERP系统。一个好的ERP软件好比一辆豪华跑车，在一条弯弯曲曲的牛路上即使是一流的赛车手也无法开快，在笔直的铁轨上定然磕磕

27、碰碰。业务流程重组的一部分目的也就是为将来的ERP系统修建一条适合的直达快车道。设计的最后，要结合ERP系统具体功能和其内在流程，实现人机合一。东风公司将提供东风股份有关流程考虑分析和优化设计方法、技术等方面的培训，以便共同开展工作，同时实现知识转移。4.4. 重构组织本阶段将按新流程设计新的组织形式、按新流程设计岗位和工作职责、审核新流程对人员的要求、定义新角色、制定基于流程的绩效考核指标。主要目的有两个：一是进行股份公司组织机构调整，完成管理模式设计报告；二是完成对公司基础管理的规范，制定企业管理白皮书。新的组织机构的特征包括：1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”组

28、织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次4、核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析企业管理白皮书的内容包括清晰的“业务处理流程”描述、明晰的“业务岗位”与“岗位职责”描述、体系化的“绩效考核指标”描述、规范化的“管理制度体系”描述。本阶段将对东风股份项目工作组进行有关岗位职责、绩效指标设计方法等方面的培训，以便开展工作。4.5. 变革管理按新的业务流程与组织机构实施管理改造。变革后的管理，高层管理者应不再忙碌、中层领导担负起流程经理的角色、而不再是纯粹的“领导”，“管理白皮书”成为所有员工指南，组织运

29、转流程畅通。5ERP系统实施与绩效监控系统的建立5.1 ERP系统结构美国幸福杂志统计的500强企业中，70%以上都使用了ERP。实施ERP可使制造企业获得明显的直接经济效益和间接（社会）效益。当然，最直接、最显著的有效控制库存及降低成本。ERP系统主要关注企业内部物流、资金流和信息流的一体化管理，它通过营销计划、生产计划、车间作业计划、采购计划等一系列手段，有效地进行产品成本控制与质量管理。ERP系统的功能及其结构流程如下：总帐应付帐款应收帐款采购原料库生产成品库销售成本固定资产人力资源财务分析绩效监控系统（商业智能）资金流物流 （华天OA，OA技术之王：遥遥领先的工作流和智能表单技术，纯S

30、OA架构，开放平台完美实现业务整合。 ）5.3 ERP系统汽车行业解决方案5.3.1 总体解决方案设计产品研发管理战略财务管理企业战略管理决策支持/商业智能战略层人力资源管理生产计划/质量监控财务会计管理绩效监控/预警管理管理层销售/分销管理制造/质量管理采购管理产品设计管理经营层电子商务5.3.2 战略层业务流程解决方案制定及模拟企业经营计划企业经营计划差异分析竞争对手分析市场占有率分析价格政策分析企业战略管理处理股份公司帐务合并管理股份公司股东关系投资项目管理获利能力分析战略财务管理产品结构管理与CAD集成处理设计变更管理版本管理文档管理物料清单管理生产线的基本设计产品研发管理企业综合信息

31、绩效监控指标变动趋势研究与开发信息财务信息人力资源信息采购信息生产信息销售信息客户服务信息决策支持/商业智能5.3.3 管理层业务流程解决方案企业分类信息绩效监控指标变动趋势预算差异分析目标管理/异常管理预警管理绩效监控/预警管理总帐/应收帐/应付帐/费用管理固定资产核算管理/工资核算预算管理/项目管理/成本核算管理现金管理合并报表处理交易预警财务分析资产负债表/损益表/现金流量表财务会计管理主生产计划生产计划计划执行情况生产计划统计质量指标体系生产计划/质量监控工资/奖金/社会福利组织机构管理/人事管理工时与考勤管理人员招聘/培训/考核/晋级差旅费与支出管理人力资源管理产品数据管理工程设计项

32、目管理产品配置管理生产线设计目标成本计算5.3.4 经营层业务流程解决方案产品设计管理供应商选择与评价采购零件目录采购计划/采购申请/采购订单管理采购批准合同/定价管理采购交付/收货处理/入库与库存管理发票校验与结算采购管理产品配置管理按订单装配管理/看板、拉式管理物料需求计划MRP/替代品管理MRP模拟与运行车间作业计划WIP高级计划与排程/负荷均衡产品成本计算质量跟踪管理-制造/质量管理客户/渠道管理销售计划管理销售与交付管理分销计划/运输管理保证契约管理/信用额度管理仓库管理保修/维修/保养管理备品配件经营与管理发票/结算处理销售/分销管理5.3.5 东风股份ERP系统选用东风汽车股份有

33、限公司实施ERP系统时，需要的模块如下：GL General Ledger总帐管理AP Payables应付款管理AR Receivables 应收款管理CM Cash Management现金管理FAAssets Management 资产管理OFA Financial Analyzer财务分析PRPayroll工资软件HRHuman Resource人力资源软件INV Inventory 库存管理OM Order Management销售/订单管理 PO Purchasing 采购管理BOM Bill of Material物料清单管理MPS/MRPMain Production Sche

34、dulingMaterial Requirement Planning主生产计划/物料需求计划WIP Work in Progress车间管理ENG Engineering工程数据管理CST Costing 成本管理QMQuality Management质量管理目前市场上流行的ERP软件可以分为三个层次：第一层是以Oracle Applications为代表的高端软件，适合中、大型企业；第二层次则是以QAD，Scala等为代表的国外ERP软件为主的中端软件，面向中小型企业；第三层次则是以开思、利玛等为代表的国内软件。对于东风股份来说，从业务的规模及管理的难度来说，建议考虑高端软件。在选择东风

35、股份ERP软件时，需要综合考虑东风股份业务需求和未来业务的发展，以及东风汽车集团ASP建设的需求。有理由认为，Oracle Applications是东风股份较佳的选择。Oracle公司是（网站为：）是全球最大的企业管理软件供应商，也是仅次于微软的全球第二大软件公司。Oracle产品技术代表了未来发展趋势，Oracle Applications 11i是目前为唯一支持ASP应用模式的高端应用套件。5.4基于BPR的ERP实施方法论BPR/ERP实施方法论与实施步骤将主要参见下图： 5.5 实施策略东风股份ERP实施将采取以下的实施策略：5.5.1 实施关键为实现在东风股份成功实施ERP系统的目

36、标，必须注意以下的成功关键因素:更新传统的观念和认识，树立流程管理思想，并提升营销管理、生产管理、财务管理、采购管理思想。明确实施过程也是东风知识和技术转移的过程。建立明确的阶段目标和业务处理需求。严格控制项目范围。建立层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织 结构。挑选合适的人员在项目小组中承担合适的职责。按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题。定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。5.5.2 验收方法本项目采用分阶段提交成果和验收的方法。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项实施成功。5.6 项目管理5.6.1 工作计划管理根据项目进度的要求，制定切实可行的工

37、作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以下几点：编制工作计划。作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。工作量统计，质量检查。项目进展状况5.6.2 工作计划控制所有的每周工作计划都标以日期供查阅。每周举行例会（如周五下午）讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划。5.6.3 提交文档的审核和批准项目提交的各种重要文档都应经过东风汽车项目经理审核。由于本项目的实施时间很紧迫，建议审核时间应在提交后的三天之内。如果五天没有回应即作为确认处理。对于阶段性成果的审核应由东风项目经理签字。5.6.4 问题的书面记录项目小组成员在遇到实施问题时

38、，首先要有问题的书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，还要有解决结果的记录，这样将来就有据可查。5.6.5 报告机制项目小组成员应首先在小组内部讨论解决，否则应该按照项目组织结构图所列逐级向组长报告。不应将问题拖延或隐瞒，因为问题的及早提出和解决对项目实施只有促进没有坏处。5.6.6 定期和不定期会议项目领导小组应每月定期召开会议，检查项目进展，讨论和决策由项目经理提交的待解决的问题等。遇到特别紧急的问题也可以协商后临时召开会议。5.6.7 实施范围控制保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范围的需求，都应以正式文档方式提出。项目小组成员必须

39、谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响，必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。5.6.8 范围改变文档内容 1. 说明范围改变内容、理由。2. 说明改变部分在项目进程中的状态。3. 评估改变部分对项目进程可能的影响。4. 评估改变部分对项目费用可能的影响。5.6.9 批准程序n 提出实施范围改变请求报告。n 提交东风汽车项目经理查阅和签字批准并内部存档。n 凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变 ，必须交由项目领导小组批准通过。5.6.10 跟踪执行n 范围改变书签字后，开始正式执行。n 调整相应的实施计划。5.7 质量管理5.7.1 质量审查审查是以计划的内容为

40、基础，以目标和方法为依据，对所作的各种技术工作进行描述，同时提交执行文档，所有提交审查的记录都将保存作为审计线索。一般应包括：1 会计核算、财务管理等方面的功能检查。2 整个项目中要用到和已用到的操作系统技术，数据库及其工具技术、客户化相关技术等方面的审计。3 整个项目中各功能模块内外数据流向和业务流程，检查整个业务流程和财务数据流程是否实现了闭环作业。5.7.2 测试管理一般包括以下几部分：模块测试：保证/验证一个独立模块的功能。联合测试：保证/验证一组模块的功能。集成测试：保证/验证在此项目内功能区之间的功能。系统测试：保证/验证在项目整个应用区域内的整体功能。测试结果确认。在进行上述各类

41、测试前，必须先拟定测试计划，确定测试数据和可接受的测试结果。5.7.3 文档管理在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性以及时间跨度长等因素，所以有关需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。实施文档应作为项目成果的一个组成部分。收集项目文档至少应包括：项目管理文档东风股份提交的需求文档提交并由东风股份确认的解决方案文档东风股份需求改变报告和批准书测试方案和测试结果报告东风股份签署的阶段成果确认书项目总结报告模块5.8 风险控制参见整体方案5. 实施计划和风险控制 6全面实现电子商务，显著提升企业竞争力东风汽车股份有限公司ERP系统建设项目工作划分为两期，第一期（国债项目）

42、工作主要是完成业务流程重组和ERP系统实施应用，第二期工作则是在第一期项目工作的基础上全面实施东风股份公司电子商务系统。6.1 电子商务总体设计方案ERP的提出原本是为了实现企业供应链管理，但由于受到信息技术发展的限制，ERP实际上难以真正实现对企业供应链的管理。20世纪90年代未，Internet技术的广泛应用，以及基于Internet技术的信息系统的进一步延伸发展：通过客户关系管理（CRM）系统实现企业对营销体系乃至最终用户的管理，通过网上采购（iProcurement）实现企业对供应商与采购业务的管理，iProcurement、ERP与CRM的集成应用最终真正实现了对企业供应链的完整管理。如下图所示：客户客户关系管理CRM企业ERP系统网上采购iProcurement供应商网上采购系统的应用将会扩大企业供应商的选择范围，并通过网上竞标、拍卖等方式完成采购业务，这不仅控制了过去灰色采购过程可能发生的不规范行为，而且可以显著降低采购成本。客户关系管理系统的应用将不仅实现企业销售过程的自动化，而且可以使企业得以借助IT技术重组原有的多级经销体系，建立面向最终经销商的“扁平化”经销体系，从而显著缩短交易过程的时间，大大降低交易交易成本。网上采购系统、ERP与CRM系统的应用意味着