中捷股份子公司经营计划管理制度bwpd.docx

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1、中捷股份经营计划管理制度 母子公司管管控体系系制度汇汇编之中捷股份公公司下属子公司司经营计划管管理制度度服务单位: 上海海华彩管管理咨询询有限公公司本报告仅供供客户内内部使用用,未经经华彩公公司书面面许可,其他任任何机构构不得擅擅自传阅阅、引用用或复制制8目 录第一章总总 则2第二章经经营计划划管理组组织体系系3第三章经经营计划划编制4第四章计计划指标标管理6第五章经经营监控控与偏差差分析7第六章附附 则8附件一：年年度经营营计划编编制流程程9附件二：子子公司经经营计划划模版10附件三：公公司总部部主要计计划管理理会议汇汇总表15附件四：公公司总部部经营分分析报告告模版18附件五：子子公司月月

2、度经营统统计分析报表24第一章总总 则第一条 为了加强公公司经营营计划管管理，促促进公司司快速健健康发展展，特制制定本制制度。本本制度中中的公司司总部是是指中捷捷股份公公司，子子公司是是指中捷捷下属的的控（参参）股公公司。第二条 公司经营计计划横向向划分为为年度经经营计划划、季度度经营计计划与月月度经营营计划三三个层次次；纵向向划分为为总部职职能部门门计划、子子公司计计划和子子公司下下属部门门计划等等多个层层次。第三条 公司建立“上上下结合合拟定、推推进计划划”的计计划管理理体系，按按照PDDCA（计计划、执执行、监监督检查查、调整整）循环环实施管管理。第四条 公司总部所所有子公公司经营营计划

3、管管理机构构为公司司总部财财务中心心，通过过虚化其其他子公公司的董董事会来来实现公公司总部部的管控控。第五条 本制度适用用于公司司总部及及所属子子公司。第二章经经营计划划管理组组织体系系第六条 公司总部通通过定期期召开经经营计划划会议，指指导公司司年度、季季度、月月度经营营计划的的编制，对对计划进进行综合合平衡，监监督检查查计划执执行情况况，负责责计划的的调整。第七条 月度、年度度、季度度经营计计划会议议由公司司总部总总经理、副副总经理理、下属属子公司司总经理理、总部部各职能能中心负负责人共共同参加加组成。第八条 公司总部财财务中心心是计划划的归口口管理部部门，负负责编制制公司年年度经营营计划

4、、季季度经营营计划与与月度经经营计划划，并监监督实施施，组织织考核。第九条 公司总部各各职能中中心根据据公司年年度、季季度、月月度经营营计划分分别制定定本部门门年度、季季度、月月度计划划并组织织实施。第十条 子公司依据据公司总总部年度度、季度度、月度度经营计计划分别别制定各各自年度度、季度度、月度度经营计计划，并并组织实实施与考考核。子子公司下下属各部部门根据据子公司司经营计计划层层层分解落落实计划划指标。第十一条 经营计划会会议以季季度为单单位考核核总部职职能中心心、子公公司经营营计划完完成情况况，考核核结果与与职能中中心、子子公司的的薪酬挂挂钩。第十二条 经营业绩的的统计应应当准确确、及时

5、时、全面面地反馈馈计划执执行情况况，各级级管理人人员必须须重视，禁禁止弄虚虚作假。第三章经经营计划划编制第十三条 根据公司发发展战略略与上年年度经营营计划的的执行情情况，财财务中心心组织编编制公司司年度经经营计划划。第十四条 公司总部每每年100月中旬旬开始组组织编制制下一年年度经营营计划，具具体流程程见附件件一：第一步：公公司总部部总经理理组织年年度经营营计划启启动会，审审视公司司战略，通通过对历历史业绩绩的回顾顾和未来来发展趋趋势的预预测，确确定下一一年度的的主要经经营目标标；第二步：公公司总部部各下属属单位结结合自身身状况就就本单位位下一年年度经营营计划提提出建议议；第三步：财财务中心心

6、根据公公司发展展战略、本本年度经经营计划划执行情情况、各各下属单单位经营营计划建建议编制制公司下下一年度度经营计计划草案案；第四步：经经营计划划会议对对财务中中心编制制的经营营计划草草案进行行审核、综综合平衡衡和调整整补充；第五步：董董事会审审议确定定公司年年度经营营计划，经经营计划划的模版版见附件件二；第六步：公公司总部部职能中中心、各各子公司司负责逐逐层分解解、落实实公司总总部确定定的本中中心或本本单位年年度计划划。第十五条 财务中心根根据董事事会确定定的公司司年度经经营计划划指导公公司总部部职能中中心、子子公司编编制公司司总部职职能中心心、子公公司年度度经营计计划（可可参考公公司总部部经

7、营计计划的模模版编写写）、年年度工作作计划，经经过经营营计划和和财务预预算质询询会审议议修正通通过后组组织实施施。会议议的相关关信息见见附件三三公司司总部主主要计划划管理会会议汇总总表。第十六条 董事会根据据公司年年度经营营计划与与总经理理就公司司年度经经营目标标签订经经营责任任书。责责任书的的签订详详见公公司总部部经营责责任书管管理办法法。第十七条 公司总部总总经理与与子公司司总经理理就年度度经营目目标签订订经营责责任书。 第十八条 财务中心根根据年度度经营计计划与上上季度计计划完成成情况在在上季度度末编制制公司总总部季度度经营计计划。第十九条 公司总部子子公司、职职能中心心根据公公司总部部

8、季度经经营计划划、本部部门年度度计划、本本部门上上季度计计划完成成情况在在上季度度末组织织编制本本部门季季度经营营计划。公公司总部部季度经经营计划划、各部部门季度度经营计计划经过过经营计计划会议议讨论通通过后实实施。第二十条 财务中心根根据公司司总部季季度经营营计划与与上月计计划完成成情况编编制公司司总部月月度经营营计划，经经月度经经营计划划会议议议讨论通通过后实实施。第二十一条 公司总部子子公司、各各职能中中心根据据本部门门季度经经营计划划、上月月计划完完成情况况，参照照公司总总部月度度经营计计划组织织编制本本部门月月度计划划并组织织实施。第二十二条 如遇特殊情情况公司司总部年年度经营营计划

9、可可于年中中调整一一次，调调整计划划须经公公司总部部董事会会批准。第四章计计划指标标管理第二十三条 经营计划所所规定的的各项计计划任务务应以计计划指标标来表示示。计划划指标是是公司在在计划期期内在生生产经营营活动方方面应该该达到的的目标和和水平。第二十四条 计划指标参参照同行行业水平平与公司司历史水水平来确确定。计计划指标标要具有有激励性性，需经经过努力力才能实实现。第二十五条 计划指标应应当尽量量量化、具具体。第二十六条 公司计划指指标必须须进行层层层分解解，层层层落实。分分解指标标必须和和总指标标保持平平衡、衔衔接，分分解指标标执行情情况在每每月经营营计划会会议上进进行反馈馈。第二十七条

10、公司自上而而下建立立计划指指标管理理体系，计计划指标标实行分分级归口口管理。公公司指标标(总指指标)由由财务中中心负责责汇总、上上报和下下达，各各子公司司相关计计划管理理部门归归口管理理。总经经理对公公司总部部指标负负责，各各级部门门负责人人对本部部门指标标负责。第二十八条 公司计划指指标经董董事会确确定后，必必须严格格执行，各各归口部部门和执执行单位位不得随随意修改改。第二十九条 确有特殊情情况需要要调整计计划指标标，必须须向财务务中心提提出申请请，并详详细说明明原因（包包括计划划的执行行情况），经经经营计计划会议议讨论通通过。调调整公司司年度经经营计划划指标须须报总部部董事会会批准。计划指

11、标调整未批准之前，按原计划执行。第三十条 调整年度计计划指标标应当提提前一个个季度申申请，调调整季度度计划指指标应当当提前一一个月申申请。第三十一条 调整某项计计划指标标时如需需同时相相应调整整其它有有关计划划指标，应应一并申申请，以以保证计计划的平平衡、协协调。第三十二条 调整计划指指标一律律以书面面批复为为准，在在未接书书面批复复以前，一一律按原原计划指指标考核核。第五章经经营监控控与偏差差分析第三十三条 子公司经营营目标设设定后，通通过定期期的经营营计划监监控及时时发现可可能存在在的偏差差并采取取相应举举措，确确保子公公司经营营计划受受控及目目标的最最终实现现。计划划监控会会议的相相关信

12、息息见附件件三公公司总部部主要计计划管理理会议汇汇总表。第三十四条 公司总部的的经营计计划监控控由财务务中心牵牵头组织织，并负负责跟踪踪、分析析、报告告公司计计划的执执行情况况，各职职能中心心及子公公司提供供数据输输入和专专业分析析。公司司总部经经营分析析报告模模版见附附件四。第三十五条 子公司每月月以书面面形式报报告一次次计划任任务的完完成情况况。特殊殊事项需需要缩短短报告周周期的，由由经营计计划会议议决定。报报告的模模版见附附件五子子公司月月度经营营统计分分析报表表，对对经营统统计的要要求见公公司总部部经营统统计分析析管理办办法。第三十六条 经营分析必必需以严严谨、有有深度的的分析为为基础

13、，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。第三十七条 当出现轻微微偏差，子公司向总部说明发生原因并提出整改计划，公司总部随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。第三十八条 当经营出现现较为严严重的偏偏差，责责令经营营单位总总经理述述职，限限期进行行整改。第三十九条 当经营偏离离目标非非常严重重时，责责令经营营单位总总经理述述职，公公司总部部成立专专门小组组协助进进行整改改。第四十条 偏离程度的的判断标标准，由由各分子子公司的的实际情情况和经经营计划划目标

14、以以及整体体发展战战略的要要求确定定。第四十一条 检查计划执执行情况况，应当当充分利利用统计计报表、会会计报表表、业务务报表等等资料。检检查计划划的实际际完成数数，一律律以统计计报表数数为依据据。第四十二条 公司总部总总经理每每季度对对公司总总部计划划执行情情况考核核一次。财财务中心心会同人人力资源源中心提提供数据据支持。第四十三条 总部财务中中心每季季度对子子公司计计划执行行情况考考核一次次。第六章附附 则第四十四条 本办法经公公司总部部董事会会批准后后发布执执行，公公司总部部财务中中心负责责制订、修修改并解解释。此此前有关关公司总总部对控控（参）股股公司管管理的规规定，凡凡与本办办法有抵抵

15、触的，均均依照本本办法执执行。第四十五条 本办法未尽尽事宜，执执行国家家有关法法律、法法规和公公司总部部的有关关规定。第四十六条 本办法从下下发之日日起执行行。附件一：年年度经营营计划编编制流程程财务中心董事会总经理子公司总经理子公司计划管理部门各部门召开计划启动会下达计划目标经营计划建议汇总平衡YY审批审核审核NN编制总计划NYNY组织分解计划Y编制计划NYY审核审核Y备案NN审批NY下达计划目标N执行注 ：审批过过程通过过总经理理领导的的年度预预算质询询会进行行10中捷股份经营计划管理制度附件二：子子公司经经营计划划模版一、企业内内部环境境分析1. 经营绩效与与潜力分分析（1）经营营绩效分

16、分析经营绩效一一般以收收益性和和成长性性两个项项目进行行分析。A、收益性性分析在企业经营营中，是是否取得得利益的的分析是是一切分分析的基基础，即即所谓的的收益性性分析。具具体而言言，就是是掌握企企业的收收益结构构，把握握其利益益源泉与与成本结结构的特特性，对对投下资资本的收收益力进进行评估估。B、成长性性分析至少以三年年期间或或五年期期间企业业的变化化来观察察其成长长。企业业成长的的指标通通常都采采用销售售额、总总资本、固固定资产产、营业业利润以以及从业业人数等等为指标标。需要要注意的的是，企企业成长长不单是是规模的的扩大，自自有资本本的增加加，还必必须强化化实际经经营能力力的提高高。（2）经

17、营营潜力分分析企业的经营营潜力可可从销售售力、技技术力、生生产力和和文化力力四个方方面加以以判断。A、销售力力：可从从营销政政策的适适应性和和推进状状况、顾顾客结构构、营销销部门的的组织活活力、市市场开拓拓能力以以及营销销管理能能力等方方面加以以考察。B、技术力力：技术术力可从从企业的的技术资资源和开开发能力力（开发发领域和和人才）两两方面加加以分析析。C、生产力力：企业业生产力力可从生生产系统统、产品品竞争力力、制造造品质和和生产计计划性等等方面加加以分析析。D、文化力力：企业业文化力力可从企企业经营营决策的的知识化化、企业业运作的的创新化化、员工工行为的的规范化化等方面面考察。2. 财务分

18、析财务分析的的目的是是综合判判断企业业经营的的好坏，并并可简单单归纳为为“企业是是否顺利利成长？”、“企业收收益性如如何？”、“企业经经营是否否稳健、安安全？”等，注注重从整整体上把把握经营营全局。分分析工具具上可以以采用财财务“五力”指标雷雷达图和和杜邦分分析系统统进行整整体性财财务分析析。3. 管理分析企业管理现现状的分分析可从从以下方方面进行行展开：（1）管理理制度：企业管管理的制制度平台台是否建建构，其其执行效效率和实实用性分分析。（2）经营营计划性性分析：企业经经营计划划的制定定、展开开、实施施与达成成状况的的分析与与检讨。（3）功能能模块分分析：对对生产、品品质、成成本、交交期、服

19、服务等功功能分别别检讨。（4）部门门建设分分析检讨讨：对生生产、营营销、人人力资源源、研发发、财务务、企划划等部门门的效率率、管理理水准和和管控能能力的分分析与检检讨。（5）信息息系统的的分析：数据化化管理程程度，以以及信息息系统是是否适合合企业业业务发展展等方面面进行检检讨。（6）组织织分析：从组织织结构的的适应性性、组织织适应性性等方面面检讨。4. 企业内部环环境分析析的总结结企业内部环环境分析析虽然是是立足企企业自身身的内部部分析，但但在发掘掘企业强强弱势因因素的时时候，还还要注重重同主要要竞争对对手及同同业情况况进行比比较。一一般来讲讲，企业业内部强强弱势总总结不易易太多，找找出关键键

20、优势和和改善点点即可。二、外部环环境分析析1. 行业发展状状况：行行业销售售规模（数数量、价价格）、增增长率，细细分市场场（公司司产品）销销售规模模、增长长率，产产品技术术的改进进、工艺艺技术的的改进。2. 客户的状况况：客户户数量的的变化，客客户的发发展状况况，客户户需求的的变化，客客户最关关注的产产品性能能、服务务方面。3. 供应商状况况：主要要原材料料供应商商数量的的变化，供供应商的的发展状状况，供供应成本本方面的的变化、原原材料性性能质量量方面的的变化、付付款条件件的变化化。4. 竞争者状况况：主要要竞争者者市场份份额的变变化，竞竞争者研研究开发发方向和和进展，竞争者的产能规模，销售价

21、格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。5. 潜在的市场场进入者者6. 替代品的威威胁7. 机会与威胁胁：以上上方面对对公司而而言的机机会和威威胁三、计划的的假设前前提计划是面对对不可知知的未来来而拟订订的，因因此在进进行决策策时，必必定会面面对一些些不可控控制的因因素，而而这些不不可控制制的因素素却和规规划的未未来息息息相关，所所以，必必须先做做一些假假设，即即设定计计划的前前提。基本上，当当一些重重要因素素和决策策有关，而而这些重重要因素素的变动动，不是是企业所所能控制制的时，就就必须做做一些假假设及说说明计划划是在什什么前提提下进行行的。因因为计划划本身除除引导资资源的投投入外，还还具有控

22、控制的功功能，若若计划有有明确的的假设及及前提，日日后的状状况若与与假设发发生超过过一定幅幅度的差差异时，便便能迅速速评估及及修正计计划。一般常见的的假设，例例如：1、通货膨膨胀率不不超过44%2、人民币币对美元元的汇率率维持在在8.2208.330元之之间3、原辅料料价格维维持去年年相同水水平4、行业目目前没有有发生价价格战的的条件5、新厂将将在明年年六月份份增加550%的的产量四、公司经经营计划划1. 公司主要经经营指标标的目标标（销售售收入、经经营利润润、净利利、现金金等），竞竞争策略略，关键键成功因因素，面面临的主主要风险险，拟采采取的重重大措施施。2. 销售计划目目标的分分解（分分别

23、按产产品、地地区、客客户、时时间分解解），实实现目标标的措施施（广告告、销售售政策、经经销商、网网上销售售等）及及进度安安排，资资源需求求（人员员、培训训、预算算）。3. 年度技术研研究开发发重点，新新产品开开发计划划，现有有产品技技术改进进目标与与措施，新新技术如如何引进进，成熟熟技术如如何转移移出去，如如何支援援相关部部门，打打算增加加哪些新新设备，与与哪些单单位技术术合作，人人员、培培训、预预算等进进度安排排。4. 生产线如何何安排，设设备要不不要更新新，是否否要扩厂厂，新厂厂如何设设计，是是否要海海外设厂厂，生产产自动化化的程度度与新生生产技术术的研究究，竞争争者以何何种生产产策略致致

24、胜，外外包、内内制程度度，内外外包策略略，如何何辅导协协作厂，产产能如何何配合，工工艺如何何改良，如如何应付付多品种种、小批批量，工工程师、技技工如何何训练，怎怎样招募募，库存存如何降降低，如如何降低低成本，生生产如何何组织，如如何提高高生产力力，预算算情况如如何。5. 质量：如何何降低出出错率，质质量如何何改进，一一次交检检合格率率要达到到什么水水平，如如何控制制外协件件质量，质质量体系系建设的的推进等等。6. 采购：网上上采购，自自制、外外购的程程度，种种类，价价格变动动，数量量折扣，付付款折扣扣，如何何适时交交货，安安全库存存量多少少，如何何电脑管管理，原原料如何何标准化化、明确确化，仓

25、仓储管理理如何自自动化，如如何降低低材料成成本，是是否有取取代品，如如何节省省材料运运输成本本，如何何节省材材料储存存空间，如如何掌握握货源，是是否寻找找长期性性合作伙伙伴，采采购人员员如何规规范，训训练，采采购部门门的组织织，预算算，竞争争者的采采购策略略。7. 财务：资金金筹措、资资本结构构、资金金应用、盈盈余分配配、风险险规避、企企业价值值管理、现现金流量量如何管管理；会会计表达达、税务务规划、汇汇率管理理等原则则如何；应收、应应付账款款的条件件；如何何使会计计资料更更能成为为有效管管理的工工具；财财务部门门的人员员、培训训、预算算；如何何配合公公司的成成长需要要。8. 成本管理：如何控

26、控制成本本；如何何完善成成本核算算；如何何制订生生产产品品所发生生的直接接材料、人人工、及及制造费费用，销销售所发发生的销销售费，职职能部门门为管理理发生的的管理费费用三项项费用指指标。9. 投资计划：新建投投资；在在建投资资；固定定资产更更新；技技术改造造；零星星固定资资产；设设备投资资；其他他投资支支出（包包括项目目型投资资等）。10. 人力资源：公司人人力资源源政策和和人事管管理制度度的制订订情况与与执行，干部管理能力、专业技能的开发和员工培训的计划，干部和技术人员梯队建设，部门之间、上下级之间、与外部相关机构的沟通，员工满意度的改善，工资、奖金、福利、报酬分配，开发、培训等费用预算。1

27、1. 安全管理：安全管管理体系系的健全全情况，火火灾事故故，重大大治安案案件，千千人负伤伤率，重重伤以上上事故，特特种作业业人员持持证率，重重大交通通事故，安安全合格格班组达达标率等等都要达达到什么么样的安安全目标标。12. 行政：管理理规章、表表格、流流程的修修改补充充计划；机密文文件的处处理；企企业文化化、提案案制度、内内部沟通通渠道的的建立；法律事事件的处处理；OOA规划划；本部部门的组组织、发发展、预预算；如如何加强强知识产产权的保保护。五、主要风风险及防防范举措措影响经营计计划目标标完成的的主要风风险，发发生可能能性，影影响程度度和防范范举措：风险因素影响领域可能发生的的概率消除/减

28、低低影响的的措施责任部门/责任人人25附件三：公公司总部部主要计计划管理理会议汇汇总表会议名称会议内容参会人员召开时间会议目的组织部门会议主持准备材料会后事项备注年度经营计计划与财财务预算算质询会会1、 总经理介绍绍公司总总体财务务目标期期望；2、 财务中心负负责人介介绍公司司总部总总体财务务目标并并向各单单位初步步分解；3、 各子公司/职能中中心呈报报各自经经营计划划和财务务预算，接接受与会会人员质质询；4、 明确各子公公司/职职能中心心需要修修改的要要点及时时间表。总经理、副副总经理理、公司司总部总总部各中中心总经经理、各各子公司司负责人人（下属属单位预预算与经经营计划划相关人人员可以以在

29、本单单位质询询时参加加）12月中，11-2天天对公司以及及各子公公司/职职能中心心的年度度经营计计划和财财务预算算进行质质询，提提出修改改意见，确确保各子子公司/职能中中心经营营目标的的切实可可行，保保证公司司整体目目标的实实现。财务中心总经理1、 财务中心下下达公司司总体财财务目标标；（提提前4-5周）2、 财务中心下下达的会会议议程程及规则则，材料料要求；（提前前3周）3、 各子公司/职能中中心经营营计划和和财务预预算。（提提前1周周）按修改要点点和规定定时间表表进行修修改，财财务中心心跟踪进进度，总总经理审审核，由由董事会会最终审审批。经营计划和和预算制制订过程程中包括括启动会会、中间间

30、的各种种沟通会会议等公司总部季季度/年年度业绩绩监控/考核会会1、 财务中心负负责人介介绍上一一季度经经营计划划与预算算完成情情况，总总结分析析差距；2、 对各子公司司的计划划和预算算完成情情况进行行汇报，揭揭示问题题，责成成解决；3、 总结会议达达成的需需要解决决的问题题，明确确改进目目标。总经理、副副总经理理、公司司总部总总部各中中心总经经理季度会议四四、七、十十月中旬旬1天年度会议一一月下旬旬1-22天对前一季度度各单位位计划完完成情况况进行考考核，及及时发现现和解决决经营中中潜在的的问题。财务中心总经理1、 财务中心在在每月初初完成季季度计划划完成情情况表；2、 财务中心在在会前11周

31、对本本季度计计划完成成情况做做差距分分析并找找出主要要疑点；3、 各单位提前前3天作作出对自自己的计计划完成成情况的的差距分分析和解解决的拟拟用举措措。1、 财务中心负负责人总总结、下下达会议议结果、会会议责成成解决事事项和负负责人；2、 财务中心跟跟踪以上上事项的的完成情情况，及及时向有有关部门门通报；3、 人力资源部部统计、记记录考核核结果。季度经营计计划会议议讨论确定季季度经营营计划。同上每季度末确定下一季季度经营营计划同上同上1、 财务中心提提前1周周下达公公司季度度经营计计划；2、 各单位提前前3天提提交本单单位计划划。各单位落实实实施月度经营计计划会议议讨论制定月月度经营营计划总经

32、理、副副总经理理、财务务中心、财财务中心心负责人人每个月底确定月度经经营计划划同上同上财务中心提提前3天天提交月月度经营营计划确定经营计计划，各各单位落落实计划划。专题会议讨论公司经经营中遇遇到的问问题公司总部总总经理、副副总经理理、财务务中心、财财务中心心负责人人、有关关部门负负责人列列席不定期总经理总经理注：1、本表只只列举公公司重大大的计划划管理会会议，未未包括日日常经营营过程中中的沟通通协调会会议；2、3、66、9月月度计划划会可以以与季度度计划会会合并；3、子公司司参照公公司总部部计划管管理会议议的要求求作出相相应安排排。附件四：公公司总部部经营分分析报告告模版前言经营计划分分析是公

33、公司总部部实现年年度经营营计划、贯贯彻落实实公司核核心价值值，从而而最终实实现公司司战略目目标的重重要手段段。经营营目标设设定后，定定期的经经营计划划分析有有利于及及时发现现可能存存在的偏偏差并采采取相应应举措，确确保公司司经营业业绩受控控及目标标的最终终实现。公司总部的的绩效监监控由财财务中心心牵头组组织，各各职能中中心及子子公司提提供数据据输入和和专业分分析。经营分析必必需以严严谨、有有深度的的分析为为基础，并并针对出出现问题题提出改改善建议议及下一一步行动动计划，明明确相关关责任人人和时间间要求。本报告主要要提供给给公司领领导层决决策分析析用。关于填写经经营分析析报告的的总体要要求1.

34、经营分析报报告是服服务于总总部经营营目标监监控目的的，结合合公司实实际经营营情况进进行。因因此分析析报告不不能重“数量”轻“质量”，为分分析而分分析，简简单罗列列数据、中中心/子子公司完完成的工工作任务务，对经经营情况况的分析析和问题题的解决决方案才才是分析析报告关关注的重重点。2. 财务中心需需要加强强对各中中心/子子公司分分析报告告的理解解和研究究，加强强与各部部门/子子公司的的沟通并并结合相相关建议议得出综综合结论论。3. 经营分析报报告中应应加强对对影响公公司运作作的关键键问题归归纳及解解决方案案建议的的提出。分分析报告告必须形形成明确确结论，分分析与建建议举措措之间必必须具备备关联性

35、性。问题题的解决决方案不不是就每每一个问问题孤立立地谈改改进举措措或方案案，而应应综合各各中心/子公司司的分析析和建议议形成总总体解决决方案建建议，供供公司领领导层决决策参考考。4. 经营分析报报告的内内容前后后必须口口径统一一、具备备逻辑性性。第一部分 公司司总部经经营业绩绩分析一、 公司总部主主要指标标完成情情况1、利润（财财务中心心负责填填写）(单位：万元) 指指标名称称计划值实际完成值值与计划值偏偏差去年同期与去年同比比增长率率占年度计划划比重当期累计年度当期累计当期累计当期累计当期累计累计3、管理费费用（由由财务中中心负责责填写）单位：万元元序号项目预算实际计划完成率率实际完成率率偏

36、差率123456784、其他指指标(由由相关部部门提供供)指标名称单位计划值实际完成值值与计划值偏偏差去年同期二、非正常常指标: 指超超出指标标偏差允允许度的的指标非正常指标标名称实际完成值值与计划划完成值值差异备注绝对数百分比（%）三、其他需需要进一一步说明明的指标标：指某某个指标标的偏差差允许度度虽然在在一个正正常的范范围内，但但其背后后有特殊殊原因仍仍需要进进一步说说明指标名称特殊情况说说明备注四、指标差差异的原原因分析析及解决决方案五、公司总总部总体体经营情情况说明明六、下期指指标完成成情况预预测七、其它需需要分析析的事项项八、公司总总部月度度重点工工作回顾顾（总经经理办负负责填写写）

37、：其其来源是是年度计计划确定定的每月月工作重重点事项项，分析析过程中中除说明明月度工工作重点点事项有有无完成成外，还还需要进进一步说说明其完完成的质质量、存存在的问问题以及及如何改改进等。在在表格填填写过程程中只需需简要描描述，若若需展开开，则附附在表格格后面类别重点工作事事项完成或偏差差情况偏差原因九、下一步步行动计计划（根据公司司经营指指标完成成情况的的分析，得得到各中中心/子子公司对对完成这这些指标标的下阶阶段重点点举措建建议）行动计划事事项责任部门所需资源（人人/时间间/资金金等）配合部门期限附件五：子子公司月月度经营营统计分分析报表表企业名称： 一、经营指指标完成成情况1、经营指指标

38、完成成进度指标名称计划值实际完成值值与计划值偏偏差占年度计划划比重当期累计年度累计当期累计当期累计2、与往年年相比指指标的变变化情况况指标名称去年同期与去年同比比增长率率当期累计当期累计二、偏差指指标说明明1、非正常常指标: 指超超出指标标偏差允允许度的的指标非正常指标标名称实际完成值值与计划划完成值值差异备注绝对数百分比（%）2、其他需需要进一一步说明明的指标标：指某某个指标标的偏差差允许度度虽然在在一个正正常的范范围内，但但其背后后有特殊殊原因仍仍需要进进一步说说明指标名称特殊情况说说明备注3、指标差差异的原原因分析析三、本月经经营及管管理情况况概述1、 产品与服务务市场分分析2、 经营中面临临的问题题和困难难3、 企业内部管管理动态态（大事事记）四、下月经经营管理理工作计计划1、 工作计划的的内容（包包括上述述面临的的问题和和困难的的解决方方案）2、 完成计划的的相应措措施或方方法3、 希望公司总总部及职职能中心心提供哪哪些方面面的支持持与服务务五、其他需需要说明明的事项项企业经营负负责人 填报报人 时间 填报要求：1、本表需需要在次次月 日前填填写完毕毕并上报报公司总总部财务务中心；2、经营分分析报表表不能重重“数量”轻“质量”，为分分析而分分析，简简单罗列列数据以以及完成成的工作作任务，对对经营情情况的分分析和问问题的解解决方案案才是分分析报表表关注的的重点。33