天脉公司绩效管理体系咨询案例16046.doc

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1、第六章 人力资资源管理理第一节 酒香人人更香天脉脉公司绩绩效管理理体系咨咨询案例例背景陈述述在所谓的的老少边边穷地区区，总是是有些千千百年来来埋藏于于地下的的秘密宝宝藏，突突然有一一天被商商人发现现了，转转眼间就就能变成成一个“古香古古色”的商业业故事。比如某某白酒企企业红透透了半个个中国的的那句广广告词：“你能品品味的历历史，438年。”仿佛我我们喝的的不是瓶瓶中酒，而而是那百百年的地地下琼浆浆，是438年的历历史。本文要细细说的也也是这样样一个制制酒企业业。它的的酒原料料不采自自千尺地地下，而而是引自自万丈高高山，雪雪域高原原下的一一段天脉脉传奇，成成就了一一瓶好酒酒的前世世今生。我们干干

2、脆就叫叫它天脉脉公司吧吧。凭借借着这个个好“出身”，加上上一支优优秀的销销售队伍伍，这只只充满了了异域风风情的好好酒在白白酒市场场上已牢牢牢占据据一席之之位。不不过，这这都是上上个世纪纪的事了了。近年年来，由由于天脉脉公司已已进入稳稳步发展展的成熟熟期阶段段，早年年的创业业精神已已丧失大大半，就就像是工工厂门口口石墙上上书写的的厂训“开拓、创新、进取”（当初初之所以以在这穷穷乡僻壤壤里能够够成功，全全是仰仗仗着这六六个字），多多年来风风吹雨打打，早就就不如当当年鲜亮亮、抢眼眼了。天脉公司司对咨询询的需求求是很明明确的：针对企企业的绩绩效管理理现状，制制定出天天脉公司司完整的的绩效管管理体系系，

3、并帮帮助他们们实施。天脉公公司方的的代表是是其人力力资源部部经理，一一位有着着硕士学学历的女女职业经经理人。正是出出于她的的专业性性，知道道什么事事她能做做、什么么事要借借助外界界的力量量能做得得更好，使使得咨询询团队后后来的实实际工作作开展得得非常顺顺利，真真正实现现了过程程咨询。所谓过过程咨询询，就是是在项目目进行中中，客户户方能够够以第一一速度采采纳咨询询小组的的建议，并并在顾问问团队的的协助下下，在企企业内推推行。这这是管理理咨询公公司和客客户都非非常向往往的境界界。达到到这个高高度的前前提是：双方完完全信任任、顺利利磨合。在项目诊诊断阶段段，咨询询小组认认为，天天脉公司司的人力力资源

4、管管理工作作还处于于传统的的“进、出出、管、奖、罚罚”人事管管理阶段段，相应应的制度度既不规规范也不不明确。比如，天天脉公司司旗下共共有六家家分公司司，负责责不同区区域市场场的营销销工作。公司总总部只负负责任命命这六家家分公司司的一把把手，其其他权力力则一概概下放，结结果各个个分公司司的薪酬酬体系、绩效考考评制度度都不一一样，天天脉总公公司对分分公司采采取的只只能是一一种松散散的财务务管理方方式。提出问题题具体而言言，天脉脉公司的的人力资资源管理理工作主主要存在在如下问问题：1. 人力资源源总体战战略目标标明确，但但具体战战略表述述模糊，缺缺乏战略略实施方方案。员员工不清清楚自己己跟战略略有什

5、么么关系。制度更更新速度度慢，甚甚至80%的制度度是从企企业成立立之初至至今一成成未变。2. 总部与职职能部门门、职能能部门与与分公司司、分公公司与营营业部之之间的权权力划分分关系不不明确。总部的的职能部部门之间间的职责责划分过过于粗放放，既有有盲区又又有重叠叠。3. 薪酬标准准模糊，反映不出任职不同技能岗位间人员的差别。员工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企业人才流失严重。4. 绩效考核核形式化化，缺乏乏完善和和统一的的考核体体系，赏赏罚不明明，多赏赏少罚。内部缺缺乏竞争争机制和和淘汰机机制，人人才结构构无法实实现良性性的新陈陈代谢。员工没没有危机机意识，口口头强调调竞争而而内心害害怕竞争争。5.

6、 信息封闭闭，沟通通渠道不不畅，基基层员工工不能够够准确把把握上层层公司的的想法，或或掌握错错误信息息。缺少少沟通流流程，员员工凭习习惯和个个人理解解处理跨跨部门工工作。纵纵向沟通通越级严严重，而而横向沟沟通不充充分。一一方面沟沟通不足足，另一一方面沟沟通协调调冗余。6. 多数岗位位没有明明确的职职业发展展道路。培训体体系不完完整，只只有针对对最基层层员工的的基本技技能培训训、入职职培训和和高层员员工的奖奖励式培培训（诸诸如每年年选出一一名高管管由公司司送去读读EMBBA）,中间层层培训出出现断层层。从管理流流程上看看，人力力资源管管理分为为招聘、培训、考核、薪酬四四个阶段段。企业业需要提提供

7、一套套完善而而适用的的绩效管管理体系系，也就就是涉及及后三个个流程。对于一一般企业业的人力力资源部部而言，人人员招聘聘工作是是第一步步，也是是相对最最容易的的一步，真真正的难难题在于于如何为为每个岗岗位的员员工设计计令其满满意的薪薪酬待遇遇、绩效效考核和和职业规规划。这这三大部部分也就就构成了了企业的的绩效管管理体系系。顾问问团队的的主要工工作就集集中在这这三大体体系的构构建和改改造上。薪酬管理理体系薪酬调整整这一敏敏感问题题反映了了如何处处理个人人利益和和组织利利益的关关系问题题。天脉脉公司正正处于稳稳步向上上发展、由重营营销向重重管理过过渡的关关键时期期，顾问问团队认认为，稳稳定重于于一切

8、！工资逐逐步调整整，坚决决避免地地震方式式。通过过小步调调、频调调整，使使公司骨骨干员工工的薪酬酬水平在在全国行行业内具具备较强强竞争力力，而不不是仅仅仅和老少少边穷地地区的薪薪酬水平平对比。薪酬激励励体系的的设计要要充分与与行业特特色和目目前天脉脉公司的的现状相相结合，同同时，公公司产业业所处生生命周期期、所面面临的风风险程度度以及企企业文化化是薪酬酬组合的的核心要要素。根根据各岗岗位对公公司的相相对贡献献，制定定薪酬激激励中固固定部分分与浮动动部分的的比例，结结合绩效效评估确确定如何何根据绩绩效考核核的结果果运用到到浮动工工资中，以以体现对对员工的的激励。根据天脉脉公司人人员背景景较广、来

9、源较较多、差差异性大大的特点点，顾问问团队为为天脉设设计了四四种薪酬酬模式：1. 针对总部部高层、分公司司负责人人或其他他适合的的人员，采采用年薪薪制，由由“基本年年薪绩绩效年薪薪超额额奖励”构成。基本年年薪按月月发放，绩绩效年薪薪和超额额奖励则则根据绩绩效考核核情况计计发。2. 针对职能能部门的的各类岗岗位，诸诸如管理理、营销销、研发发等，采采用“岗位工工资（固固定浮浮动）基本工工资年年终奖金金”，其中“基本工工资=基础工工资+年功工工资+资历工工资”。3. 针对车间间生产人人员、行行政后勤勤人员等等岗位，采采用以“工时定定额”为核心心的计量量工资制制，由“计量工工资基基本工资资年终终奖金”

10、构成。4. 对于那种种“专、特特、精”的稀缺缺人才，则则应采用用协议工工资制，根根据人才才对公司司的贡献献大小、珍贵程程度，薪薪酬多少少由双方方商量着着决定。具体薪薪酬结构构由“基本工工资岗岗位工资资年终终工资”构成。下面具体体阐述：第一种，年年薪制。年薪制制是指以以年度为为单位,根据经经营者的的经营成成果确定定其年度度收入的的薪酬制制度。这这是国内内多数公公司对高高管层普普遍采取取的薪酬酬模式。设立年年薪制的的目的有有三。一一是为了了充分调调动经营营者的经经营积极极性；二二是为了了建立一一种对等等的激励励、约束束机制，引引导经营营者以公公司长期期利益为为奋斗目目标；三三是体现现管理要要素的价

11、价值。年薪制的的标准年年薪部分分由绩效效年薪和和基本年年薪构成成，绩效效年薪是是指根据据绩效考考核情况况来计发发的标准准年薪的的机动部部分。根根据天脉脉公司的的状况，顾顾问团队队将绩效效年薪占占标准年年薪的比比例定为为28%；基本本年薪是是高管层层与下属属公司经经营者的的基本收收入，占占标准年年薪的772%，按按月发放放。年薪薪制的超超额奖励励部分，是是高管层层超额完完成责任任目标时时获得的的超额物物质奖励励，总额额为“（年终终考核得得分/1100 1000%）个人标标准年薪薪”。第二种，以以岗位评评价为基基础的岗岗位工资资制。反反映岗位位对公司司业绩的的价值贡贡献，其其中一定定比例实实行浮动

12、动，与绩绩效考核核结果挂挂钩。浮浮动比例例因岗位位性质不不同分为为三类。具体而而言，科科室干部部及以上上级别岗岗位工资资的固定定部分与与浮动部部分的比比例为55:5；普通员员工（不不包括销销售人员员）岗位位工资的的固定部部分与浮浮动部分分的比例例为7:3；销销售及销销售管理理人员的的岗位工工资固定定部分与与浮动部部分的比比例为44:6。奖励薪酬酬是对员员工超额额贡献的的奖励，包包括年终终效益奖奖金、研研发奖金金、年度度优秀奖奖及其他他单项奖奖金。年年终奖是是指公司司在超额额完成年年度经济济指标的的前提下下，对员员工超额额贡献的的奖励。研发奖奖金根据据研发发中心项项目考核核办法进进行考核核和发放

13、放。奖金金总额由由薪酬委委员会讨讨论决定定。年度度优秀奖奖金由各各部门和和下属公公司员工工评选奖奖金获得得者，并并报总裁裁审批。基础工资资部分强强调基本本薪酬的的稳定性性和延续续性。对对新员工工，新人人新办法法，以当当地政府府发布的的企业最最低工资资标准计计算；对对老员工工，老人人老办法法，原档档案工资资加上一一定比例例的补贴贴。年功功工资突突出对老老员工的的重视和和尊重，加加强员工工对天脉脉公司的的忠诚度度。顾问问团队将将天脉公公司员工工的年功功分为5年期、10年期两两档三段段，采取取不同的的计算方方式。资资历工资资突出对对知识和和人才的的重视和和尊重，增增强对优优秀人才才的吸引引力。从从大

14、专毕毕业生到到正教授授级职称称，资历历工资待待遇相差差10倍有余余。对于岗位位工资制制的确定定，顾问问团队提提出了三三套方案案，毕竟竟适合这这种薪酬酬模式的的员工是是天脉公公司的支支柱力量量，必须须找到能能够广泛泛适应中中间层的的方法，才才能保证证有力推推行。方案一：通过海海氏计点点评分法法，以岗岗位评价价为基础础，较充充分地体体现了岗岗位贡献献价值和和岗位差差异。这这样，较较容易被被总公司司职能部部门正副副职、下下属公司司副职以以及研发发、营销销等关键键岗位员员工所接接受。但但在实施施过程中中，可能能会对基基层员工工产生较较大冲击击，并遇遇到较大大的改革革阻力。因为根根据天脉脉公司现现状，目

15、目前的基基层员工工奖金系系数集中中在一个个狭窄薪薪级范围围内，而而方案建建议的基基层员工工的薪酬酬将分布布在近二二十个职职级范围围内，原原薪酬水水平一致致的员工工间可能能会产生生50元至200元的差差距。由由于低职职级员工工的薪酬酬绝对值值较低，因因此即便便是小幅幅差距，也也容易在在低职级级员工间间产生矛矛盾，并并对薪酬酬改革形形成较大大阻力。方案二：以现行行奖金系系数为基基础，对对奖金级级数和适适用岗位位进行适适当调整整，强调调下属公公司正职职经理和和研发、销售人人员的岗岗位贡献献。这种种方式与与现行薪薪酬体系系的衔接接性较好好，改革革阻力小小。但是是它未能能很好反反映不同同部门间间所需知知

16、识技能能的区别别，同等等管理职职级均被被赋予同同样的岗岗位系数数，使得得岗位价价值和岗岗位差异异较小体体现。方方案二与与方案一一相比，较较容易在在天脉公公司低职职级员工工中推行行，但对对中层管管理人员员的激励励作用较较小。方案三：结合以以上两个个方案的的长处，对对替代性性强的岗岗位进行行适当的的职级归归并，对对关键核核心岗位位体现出出政策倾倾斜和较较细致的的岗位价价值差异异。例如如保留方方案一中中，对中中层管理理岗位和和研发、营销岗岗位的职职级评价价，客观观反映岗岗位价值值和岗位位差别。又如，以以方案二二为基础础，对替替代性强强的低职职级岗位位实行较较大范围围的归并并。在对对关键岗岗位保持持一

17、定激激励力度度的同时时，减小小低职级级岗位间间的薪酬酬差别，降降低方案案实施时时可能遇遇到的阻阻力。为为维持低低职级岗岗位的薪薪酬水平平，关键键岗位的的薪酬水水平可能能较方案案一低，以以避免在在相邻职职级间出出现大的的薪点“落差”。根据以上上三种方方案进行行薪资测测算，工工资部分分总增加加幅度分分别为25%、15%、18%。可见见，方案案三结合合方案一一、二的的优点，激激励力度度也介于于两者之之间。根根据顾问问团队的的分析，天天脉公司司人力资资源部最最终选择择了方案案三。事事实证明明，随后后的推行行非常顺顺利。第三种，计计量工资资制。基基本保持持以“工时定定额”为核心心的现行行计量工工资体系系

18、，但做做一定调调整。比比如增加加年功工工资、资资历工资资两个部部分，突突出对技技术骨干干人才的的重视和和尊重；规范年年终奖金金总额的的分配方方法，保保证公司司对薪酬酬总额的的有效控控制。另另外，鉴鉴于天脉脉公司下下属某公公司目前前未实行行计量制制工资，且且管理人人员与工工人采用用同一套套工资体体系。若若突然推推行两种种薪酬结结构，很很可能在在该公司司内产生生不稳定定因素。建议暂暂时保持持其薪酬酬体系的的独立性性，在新新的薪酬酬体制在在天脉公公司其他他部门推推行成功功后，再再予以改改革。对于年终终奖金的的计算与与分配，以以某生产产车间为为例：该车间的的年终奖奖总额（该车车间上年年度计量量制工人人

19、工资奖奖金总额额本年年度工资资总额）调节系系数；该车间的的个人年年终奖金金总额=所在车车间年终终奖金总总额。绩效考核核体系绩效考核核体系从从战略目目标出发发，以绩绩效提升升为目的的，将天天脉的战战略实施施方案转转变成可可操作、可衡量量的绩效效考核框框架，是是一种面面向客户户、股东东及员工工的综合合管理体体系。体系的设设计要能能体现公公司的发发展战略略、经营营目标与与核心价价值理念念，通过过绩效考考核以提提高组织织整体的的工作效效能，最最终实现现组织战战略目标标。强调调考核体体系的实实效和可可操作性性，不过过于追求求精细化化，以“易于执执行”为基本本设计思思路，通通过对员员工进行行合理评评定，进

20、进一步激激发员工工的工作作积极性性和创造造性，提提高工作作效率和和员工基基本素质质。不以以奖惩为为考核目目的，而而是使管管理者能能充分了了解本部部门的人人力资源源状况，有有针对性性地提出出改进措措施，提提高本部部门的工工作效率率。顾问团队队协助天天脉公司司成立了了绩效考考核小组组，由总总裁担任任组长，负责提出绩效考核总体要求；分管副总裁为副组长，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；人力资源部部长任执行组长，负责组织各级管理者为各个岗位做绩效考核。一般情形形下,企业可可能会存存在“绩效障障碍”。当公公司部门门和各分分支机构构的组织织架构尚尚未整合合，部门门职责不不明确的的时候，整整个

21、公司司范围内内缺乏全全面有效效的预算算体系，导导致绩效效评估缺缺少参照照标准的的时候，各各部门、分支机机构和员员工对绩绩效管理理的概念念、内容容和措施施无法认认同的时时候。只只有找准准具体的的“障碍点”，对症症下药，才才能保证证调整后后的绩效效考核体体系在企企业内推推行。针针对上面面产生绩绩效障碍碍的三种种情况，企企业可采采取三种种不同举举措克服服，理顺顺业务流流程，建建立可供供参照的的全面预预算体系系，加强强对不同同层级的的绩效管管理培训训，建立立各种正正式、非非正式的的沟通渠渠道等。天脉公司司的绩效效考评体体系推行行不力，根根本的原原因是基基层员工工对此没没有明确确的认识识，多年年来考评评

22、工作流流于形式式，与员员工实际际薪酬的的增减始始终挂不不上钩。此次天天脉公司司主动求求助于外外界咨询询力量，可可见公司司高层的的决心。因此，顾顾问团队队在设计计考评体体系之前前，首要要的任务务是开展展一系列列各种形形式的培培训，即即使那些些“顽固不不化”的员工工，也能能够感觉觉到这一一次公司司是要动动真格的的了。根据天脉脉公司员员工的不不同工作作性质，将将考核频频率分成成月度、季度和和年度三三种，以以激发基基层员工工，见图图6-1。图6-11 天脉公公司员工工考核框框架根据天脉脉公司不不同岗位位的特点点，顾问问团队将将关键业业绩指标标（Keey PPerfformmancce IIndiica

23、ttionn,简称KPII）的评评分标准准分为硬硬指标和和软指标标两类，前前者多是是量化指指标，后后者以非非量化指指标为主主。在非非量化类类软指标标中，又又分为描描述类、报告类类、扣分分类、投投诉或满满意度类类、完成成率类五五种。对对于可以以量化的的KPII指标，顾顾问团队队建议以以“目标完完成率1000”计算，其其中：目标完成成率实实际值/目标值值（目标标要求不不低于某某数的，如如收入）或或目标完完成率目标值值/实际值值（目标要要求不高高于某数数的，如如费用）。对于非量量化的KPI软指标标，顾问问团队根根据岗位位区别选选择相应应的评估估标准。以描述述类软指指标为例例，将员员工所得得分值分分为

24、优、良、中中、差四四等。若若得中等等评价，则则意味着着员工此此项指标标的分值值介于60至74之间，该该项工作作绩效基基本达到到常规要要求。通通常具有有下列表表现：偶偶有小的的疏漏，有有时在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准；偶有有客户的的投诉，但但并未给给公司造造成较大大的不良良影响。这可能能是新员员工或新新转岗的的员工被被允许的的低绩效效水平，存存在提高高的空间间。应注意的的是，KPI指标分分为业绩绩指标、能力指指标和态态度指标标三大内内容，其其中工作作业绩始始终是考考评的重重点。但但是，对对于处在在不同发发展阶段段的企业业,绩效评评估的侧侧重点也也存在细细微差异异。比如如

25、创业期期和衰退退期的企企业，工工作能力力和工作作态度几几乎同等等重要，而而成长期期、成熟熟期和更更生期的的企业中中，工作作能力远远胜于工工作态度度。表6-1说明了了企业在在不同发发展阶段段对工作作业绩、态度和和能力考考核的权权重比例例。表6-11 企业在在不同阶阶段对KPI评估内内容的不不同侧重重说明：上上述百分分比是经经验数值值，是指指在不同同评估目目的实现现过程中中，各项项评估内内容的贡贡献比例例态度考评评担负着着业绩考考评与能能力考评评的桥梁梁作用，是是指对某某项工作作的认知知程度及及为此付付出的努努力程度度。工作作态度是是工作能能力向工工作业绩绩转换的的媒介，在在很大程程度上决决定了能

26、能力向业业绩的转转化。对对于态度度指标而而言，根根据不同同职级的的员工，态态度指标标要求亦亦有区别别。例如如管理者者态度包包含是否否勇于承承担责任任、公平平公正意意识、团团队建设设意识、员工培培养意识识和学习习意识五五个方面面，而员员工态度度则包含含工作责责任心、工作积积极性、团队意意识、学学习意识识和工作作勤勉度度五点要要求。为了保证证不同考考评人评评分标准准的一致致性，需需要对各各岗位的的考评得得分进行行调整，就就是要针针对不同同部门测测定该部部门的调调整系数数。具体体做法是是：各岗位位考核得得分部门人人数，得得到部门门平均得得分；部门平平均得分分部门数数量，得得到公司司平均得得分；公司平

27、均均得分各部门门平均得得分，得得到部门门调整系系数；最后，用用岗位初初始得分分部门调调整系数数，得到到各岗位位调整后后得分，也也就是最最终可以以用来与与天脉公公司全体体员工进进行比较较的得分分。计算结果果中，部部门年度度业绩考考核结果果用于年年终奖分分配，同同时与年年薪制人人员的绩绩效年薪薪发放挂挂钩。当当考核分分数高于于1000分时，发发放绩效效年薪。其中，超超额奖励励=（年终终考核得得分/11001000%）个人标标准年薪薪。月度考核核结果直直接决定定使用该该考核体体系的员员工当月月工资数数额：销售岗位位绩效工工资发放放比例为为考核分分数/1000，其余余岗位部部门内考考核成绩绩排序分分布

28、为44个等级级，考核核等级与与当月绩绩效工资资发放比比例对应应。比如如非常优优秀的员员工，当当月绩效效工资发发放比例例为1200%。季度度考核结结果的适适用于此此相似，只只是考核核等级与与下季度度每月绩绩效工资资发放比比例对应应，而每每年第一一季度绩绩效工资资发放由由前一年年年度考考核等级级决定。年度考考核结果果则与考考核等级级、年终终奖发放放比例、员工职职级调整整等因素素挂钩。图6-2表示了了优、良良、中、差四等等员工奖奖金发放放系数及及升迁比比例。图6-22 天脉公公司人员员考核结结果绩效考核核体系中中，申诉诉环节尤尤为重要要。员工工如果对对绩效评评价不满满，应以以何种方方式向上上反映？向

29、谁反反映？谁谁来受理理？如何何解决？这一系系列的问问题如果果不能给给员工一一个满意意的说法法，整个个绩效体体系在企企业内是是无法运运作的，正正是前功功尽弃，功功亏一篑篑。在天天脉公司司的申诉诉程序中中，员工工如果对对绩效考考核结果果有重大大异议，需需在五日日内向人人力资源源部以书书面形式式提出，人人力资源源部要在在十日内内对申诉诉材料进进行审核核，如确确有不公公，需上上交分管管领导复复审、仲仲裁，并并组织重重新评定定。若人人力资源源部逾期期未处理理，员工工可直接接向分管管领导上上报。申申诉流程程要求，一一份申诉诉从员工工提交到到最终定定案，全全程不能能超过二二十天。员工职业业发展体体系顾问团队

30、队在问卷卷调查中中，向天天脉公司司基层员员工提出出了这样样一组问问题：“你是谁谁？”、“你的努努力方向向是什么么？”、“路在何何方？”。在这这三个问问题的背背后，实实际上顾顾问团队队希望了了解的是是员工是是否清晰晰客观地地认识自自己、员员工是否否准确定定位了个个人的发发展前景景、员工工是否找找到了实实现其目目标的最最佳途径径。这就就是在梳梳理天脉脉公司员员工的职职业发展展规划。图6-3展示了了员工职职业发展展的流程程。图6-33 员工职职业发展展流程图图作为一项项有计划划的职业业活动，职职业发展展就是员员工个人人在工作作环境中中不断认认识自己己和发展展自己的的过程。员工职业业生涯=职业能能力+

31、职业兴兴趣+组织需需求。如如果这三三个方面面能够在在一个方方向上取取得一致致，自然然是最理理想的结结果。个个人兴趣趣和能力力完全符符合组织织的需求求，个人人职业生生涯状况况达到最最佳。但但是，实实际情况况却较为为复杂，在在这一个个简单的的加法方方程式后后，还有有一系列列加减法法，比如如：员工热情情+组织需需求-员工能能力=？员工能力力+组织需需求-员工热热情=?员工能力力+员工热热情-组织需需求=?对于这些些问题的的回答将将直接影影响着第第一个加加法方程程式的结结果，也也就直接接影响着着员工的的职业生生涯规划划。职业发展展是一个个动态过过程，强强调员工工与上级级主管之之间的互互动。对对于员工工

32、而言，职职业发展展是一个个从入职职到有所所成就的的历程。其核心内内容是建建立起职职业发展展序列，明明确职业业发展路路径，并并进一步步找到合合适员工工实现职职业发展展的方式式。对于于企业而而言，是是如何将将员工的的发展与与企业的的发展有有机结合合的问题题。个人人职业发发展不仅仅取决于于个人的的追求与与努力，而而且取决决于组织织环境、政策环环境、制制度环境境和竞争争环境等等。图6-4 利用职业锚判断员工的能力特征利用职业业锚，顾顾问团队队可以很很有效地地掌握员员工的能能力特征征，见图图6-4。如图所示示，员工工A的领导导能力非非常突出出，而员员工B能力均均衡，是是一个优优秀的执执行人员员。通过过职

33、业锚锚将员工工的不同同能力作作量化评评估，改改变原有有对员工工能力模模糊的定定性评价价，同时时，也可可以清晰晰地了解解员工个个人能力力与发展展目标间间的差距距。例如如，员工工A的个人人职业发发展目标标是成为为某部门门经理，通通过将此此职位分分解成职职务目标标、能力力目标、成果目目标和经经济目标标四个分分项，这这四分项项要求员员工A具备较较强的领领导能力力、决策策能力、沟通能能力和财财务分析析能力。结合职职业锚分分析，我我们可以以清晰地地判定A需要在在财务分分析能力力和沟通通能力上上加强。职业发展展涉及人人力资源源管理全全过程，它它有效运运用绩效效考评结结果并最最终达到到激励员员工的目目的。顾顾

34、问团队队将天脉脉公司的的员工分分为管理理、营销销、生产产、技术术、通用用五大序序列，根根据不同同序列，确定员员工职业业发展的的纵向、横向路路径，变变单通道道发展为为多通道道发展，其其中纵向向发展主主要指职职级的晋晋升，而而横向发发展则包包括轮岗岗、换岗岗，使员员工工作作内容扩扩大，保保持岗位位新鲜度度。例如如传统行行政管理理级别的的晋升机机会毕竟竟有限，而而横向发发展则为为员工提提供了更更多的可可能。项目成果果相对于其其他类型型的咨询询项目而而言，人人力资源源是“即时成成果”较丰厚厚的咨询询项目。当顾问问团队撤撤离时，提提交了从从总部到到分公司司近二百百个职位位的绩效效考评表表和业绩绩奖金发发

35、放管理理办法。特别是是四种薪薪酬管理理模式的的创新，包包括高管管层激励励约束机机制的设设计，均均极贴切切地解决决了天脉脉各层级级职工的的薪酬问问题。同同时，顾顾问团队队编制了了天脉公公司绩效效管理制制度、各各岗位绩绩效考评评手册和和员工职职业发展展手册，梳梳理并明明确了天天脉公司司人力资资源管理理流程，举举行项目目中各类类培训三三十余次次。实践是检检验真理理的唯一一标准。对一个个咨询项项目也是是如此，顾顾问团队队完成第第一阶段段的薪酬酬管理体体系设计计后，新新年将至至，值此此新旧交交替之际际，天脉脉公司以以迅雷不不及掩耳耳之势，全全面执行行新的薪薪酬管理理办法。经过调调整，75%的员工工薪资稳

36、稳中有升升，25%升幅明明显，仅仅有5%的极个个别员工工薪资微微幅下调调。又是是一年春春来到，公公司上下下一派万万象更新新，新版版的天脉脉传奇就就要开演演。第二节 非利润润部门的的绩效考考核长期以来来，由于于那些非非利润部部门的工工作主要要以服务务方式体体现，工工作价值值很难用用企业的的效益来来直接衡衡量，也也就没有有一个有有效的考考核体系系和量化化指标。为此，逢逢年过节节领导发发点过节节费，或或者年底底给个双双薪就算算草草了了事。而像业务务部、销销售部、产品部部等利润润部门的的员工，用用签单数数目、合合同金额额、研发发的新产产品等硬硬性指标标一算，年年终红包包数目一一清二楚楚。其结果不不言而

37、喻喻：相比比业务部部、销售售部的员员工们意意气风发发、志得得意满，终终日为这这些利润润部门服服务的支支持部门门员工就就容易产产生消极极情绪。非利润润部门就就如人身身上的器器官，平平常人们们不会特特别留意意身上的的这些零零件，只只有当哪哪个部位位不舒服服了，才才会意识识到它的的存在。非利润部部门就像像企业缺缺一不可可的“零件”，哪个个部位不不协调企企业都无无法正常常运转。因此，越越来越多多的人力力资源从从业者以以及企业业领导开开始高度度重视考考核利润润部门的的业绩，并并寻求有有效的解解决方案案。那么么，如何何量化这这些非利利润部门门的“软性”工作呢呢？一般而言言，企业业的非利利润部门门主要包包括

38、人事事部、财财务部、市场部部、培训训部、采采购部等等支持部部门。不不同企业业根据主主营业务务不同，非非利润部部门会有有变化。对支持持部门的的绩效考考核，可可行的解解决方案案是：以以每个支支持岗位位为单位位，将定定性的软软指标按按照不同同的权重重转化成成可以量量化的硬硬指标，同同时制定定出向上上浮动的的充裕空空间，以以激励该该岗位员员工。人力资源源部是比比较典型型的支持持部门。我们以以人力资资源部为为例，具具体剖析析一下非非利润部部门的量量化考核核方法。对于一一个较规规范的大大中型企企业来说说，人力力资源部部门一般般会设有有以下五五个岗位位：人力力资源经经理、薪薪酬福利利专员、考核专专员、招招聘

39、专员员和培训训专员。其实只只要了解解每个岗岗位的具具体工作作内容，就就能找出出量化指指标。首先是人人力资源源经理的的考核指指标。针针对任何何部门主主管的考考察，其其重点都都应该放放在工作作过程而而非工作作成果上上。原因因很简单单：成果果的实现现是体现现在每个个专员身身上，而而主管的的作用就就是帮助助部门内内的专员员排除各各自工作作中遇到到的各种种问题，以以保证整整个部门门的各项项任务顺顺利完成成。另外，为为保证主主管的日日常工作作能够站站在公司司战略的的高度，其其绩效考考核应该该直接和和公司总总绩效挂挂钩。因因此，可可以将人人力资源源经理KPI分数的70%划归入入公司总总业绩；而对剩剩余的30

40、%进行考考核，重重点放在在部门业业绩、工工作态度度、工作作能力三三项软指指标，其其权重比比例均为为10%，见表6-2。表6-22 人力力资源部部经理KPII构成及及奖金激激励额度度KPI考核周期期考核标准准KPI说说明权重计算方式式信息来源源部门业绩绩年报告质量量软指标10%优秀：110分；良好：88分；一般：66分；差：0分分。由直接上上级/平级经经理/下属三三方联合合评价，取取评价分分数的平平均值。1 力资源年年终总结结报告2 次年人力力资源战战略规划划报告3 管理制度度结构设设计报告告4 培训工作作报告工作态度度年积极、细细致、亲亲和、原原则性软指标10%同上直接上级级/平级经经理/下属

41、考考核意见见工作能力年攻坚能力力、协调调能力、沟通能能力、开开拓能力力、规划划能力、领导能能力软指标10%三方按以以上评分分标准为为每项能能力打分分，单项项能力平平均分加加和后取取平均值值同上公司业绩绩年-70%同利润部部门同级级管理人人员财务部出出示公司司年度整整体业绩绩奖金计算算标准：如总分值值达到85分以上上，年终终奖金为为月工资资的1.5倍,即高出出普通年年底双薪薪0.5倍；在在职务上上可升任任副总裁裁;如总分值值达到70-85分,年终奖奖金为月月工资的的1倍,即普通通年底双双薪;如总分值值达到60-70分,年终奖奖金为月月工资的的0.5倍;直接上上级可考考虑内部部人事调调整,任命新新

42、人力经经理;如总分值值低于60分,没有奖奖金,直接上上级可考考虑解聘聘。和人力资资源经理理的绩效效考评制制定难度度比较起起来，人人力部其其他职务务的KPI都要相相对容易易些，因因为每个个专员各各挑一摊摊儿，他他们的工工作更具具体，相相对而言言也就更更好衡量量。以薪酬福福利专员员的考核核指标为为例。其其绩效的的硬指标标就可以以表现为为：工资资发放差差错次数数、员工工福利差差错次数数、劳动动合同差差错次数数、人员员档案管管理完整整程度等等。通过过相应的的扣分比比例将本本来无法法量化的的工作转转化成可可以量化化的分值值。为了了激励该该岗位员员工，还还需要为为薪酬福福利专员员制定软软指标。比如将将撰写

43、人人员状况况分析报报告的工工作交给给他。软软指标的的工作往往往是对对员工能能力较高高的要求求，如果果通过KPI使之量量化、并并做加权权处理，会会让员工工感到一一种正向向的挑战战，从而而更积极极主动的的完成。另外，值值得注意意的是，对对于该岗岗位的员员工，考考核的周周期应为为季度，这这样也能能及时的的帮助他他纠正工工作中的的不足，尽尽早争取取从软指指标中争争取加分分。薪酬酬福利专专员KPI具体构构成见表表6-3。表6-33 人力资资源部薪薪酬福利利专员KPI组成及及奖金激激励额度度KPI考核周期期考核标准准KPI说说明权重计算方式式信息来源源工资差错错次数季度0以公司财财务部、人力资资源部经经理

44、认定定为准30%出现一次次差错，减减少10分出现3次次差错，为0由公司财财务部、人力资资源经理理提供帐帐目表单单员工福利利差错次次数季度=3次次以公司人人力资源源部经理理收集的的差错次次数为准准25%差错次数数每增加加1次，减减少5分差错次数数达到5次，分分数为0人力资源源部经理理工作记记录劳动合同同季度完整以人力资资源部经经理收集集到的差差错次数数为准20%差错次数数每增加加1次，减减少10分差错次数数达到5次，分分数为0人力资源源部经理理工作记记录人员档案案管理季度完整部门经理理和其他他人员抽抽查10%抽查结果果完整，100分每出现11份，扣5分 人力资源源部经理理工作记记录人员状况况分析

45、报报告季度有建设性性软指标15%软指标，见见表5-44人力资源源部经理理奖金计算算标准：如总分值值达到85分以上上，年终终奖金为为月工资资的1.5倍,即高出出普通年年底双薪薪0.5倍;在职务务上可考考虑升职职;如总分值值达到70-85分,年终奖奖金为月月工资的的1倍,即普通通年底双双薪;如总分值值达到60-70分,年终奖奖金为月月工资的的0.5倍;直接上上级应给给予警示示、教育育;如总分值值低于60分,没有奖奖金,直接上上级可考考虑解聘聘.表6-44 薪资福福利专员员软指标标评分表表（人力力资源部部经理填填写）软指标评评分项目目人员状状况分析析报告权重得分加权得分分报告上交交的及时时性（下下季

46、度3日前）3%注：如报报告撰写写十分优优秀，达达到了高高于该岗岗位员工工应有的的水平，上上级经理理可根据据情况予予以加分分，以此此来补平平该员工工其他硬硬指标上上扣掉的的部分分分数。人员基本本状况、流动情情况统计计（数字字、图表表）3%人员情况况分析5%提出建设设性意见见4%同理，人人力资源源部的其其他职位位也可以以根据岗岗位的具具体工作作内容提提炼出相相应的硬硬指标，见见表6-5。表6-55 人力资资源部其其他职位位KPI指标职位硬指标软指标招聘专员员1 试用期转转正通过过人数2 面试流程程组织3 投递简历历档案库库1招聘聘定期总总结报告告2职位位说明书书修改的的及时性性3面试试考题的的更新

47、与与研发考核专员员1 KPI考考核的组组织2 KPI考考核的流流程设计计1KPPI模式的的修改建建议报告告2人员员配置的的合理性性报告培训专员员1 培训计划划书2 培训实施施报告3 培训档案案的整理理1培训训制度制制定与完完善2培训训内外部部资源建建立非利润部部门的本本职工作作就是支支持别人人，为此此，支持持岗位员员工的工工作目标标制定和和考核要要注意与与企业内内部其他他部门之之间的协协调与衔衔接。对于人力力资源部部门来说说，员工工（内部部）和求求职者（外外部）是是主要客客户，为为此关键键在于要要得到他他们的满满意。简简言之，人人力资源源部门对对于公司司的影响响主要体体现在招招聘的速速度和质质量、培培训的相相关性和和效果、人力成成本相对对于总成成本的比比例、公公司员工工的生产产效率、员工的的离职率率等方面面。同时时人力资资源部承承担着建建立公司司可持续续发展所所需队伍伍的职责责，制定定培训、评估、招聘标标准等。为此，人人力资源源部可以以和高层层经理、各职能能部门经经理一起起讨论确确定各方方面的具具体