人才管理圣经14740.doc

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1、人才管理理圣经x刘伟师师 睿奇威林思思内容简介介中国国经济高高速发展展，企业业领导者者除要运运营外，还还要思考考如何建建立一个个基业长长青的组组织。在国国内，越越来越多多的企业业开始重重视人才才管理。作为企企业持续续发展的的一个重重要职能能，领导导人才发发展管理理体系已已经被众众多企业业列入了了发展战战略议程程，不仅仅要解决决企业短短期运营营的领导导人才短短缺问题题，更要要建立一一个可长长久培养养的领导导人才的的机制。人才管管理圣经经详细细解释领领导人才才发展的的基本原原理，分分析其与与行为模模式能力力技术、评鉴技技术和领领导行为为发展技技术的关关系，并并与组织织的六大大体系与与八种人人才决策

2、策流程相相结合。除此之之外，书书中还列列举不同同流程的的范例，详详细解释释不同流流程的步步骤，从从而形成成一本详详细的企企业人才才管理必必备工具具书。目录人才战略略分析篇篇第一章 人才数数量分析析、质量量分析及及其他第二章 排定优优先等级级，形成成战略方方案人才战略略方案篇篇第三章 能力评评鉴资料料与人才才管理第四章 人才管管理的三三大核心心技术第五章 六大人人才管理理体系第六章 人才管管理体系系的八大大人才决决策人才战略略执行篇篇第七章 人才管管理落地地的关键键附录一：人才管管理专用用名词解解释附录二：人才管管理白皮皮书有关人才才管理CEO必须要要懂的八八件事成功典范范（Succcesss

3、PProffilee SMM）有效人才才管理九九种最佳佳观点为员工领领导者优优化领导导补给线线人才战略略分析篇篇第一章 人才数数量分析析、质量量分析及及其他 人才管管理战略略问题一一 某公司司要建立立“全球人人才库”。人资资主管知知道公司司目前缺缺少全球球性人才才，也知知道这个个缺口很很大，但但是他并并不知道道具体缺缺多少。公司现现在已经经有一些些人才在在全球到到处奔波波，但是是并不知知道还有有谁将来来可以发发展为全全球性人人才。公公司内部部没有相相应的人人才培养养流程，外外部人才才的招募募也在持持续进行行中，但但是这些些并没有有形成一一个整体体的计划划。“全球人人才库”的培养养系统到到底应该

4、该是什么么样子呢呢? 人才管管理战略略问题二二 某家非非常大的的多元化化企业，旗旗下有30多家涵涵盖不同同行业的的子公司司，总公公司的任任务之一一就是管管理好这这些子公公司的总总经理和和总经理理职位的的候选人人。他们们面临的的问题是是，公司司的规模模正在不不停地扩扩大，新新的子公公司一家家家地成成立，虽虽然也在在做外部部人才的的招募，但但是有能能力担任任子公司司总经理理的人才才匮乏，一一个人可可能要兼兼任两至至三家子子公司的的总经理理，而且且总经理理手下的的团队也也没有得得到很好好的搭配配。所以以，企业业并不清清楚如何何建立总总经理的的人才库库，如何何去利用用流程发发展现任任总经理理。 人才管

5、管理战略略分析 以上两两个问题题都需要要一套有有系统的的分析方方法，为为此首先先分析领领导人才才数量，然然后分析析领导人人才质量量，接着着分析组组织人才才议题，最最后排列列出这些些议题的的优先级级，确认认推动人人才体系系的优先先顺序，形形成一年年与三年年的执行行计划。人才管管理的目目标就是是提供足足够数量量的高质质量人才才。 一、人人才数量量分析 由于中中国企业业在未来来三到五五年内仍仍持续成成长迅速速，许多多公司的的目标都都是3倍以上上的成长长。但是是，根据据企业诊诊断的经经验，大大多数企企业的高高管以及及人力资资源部门门并未意意识到人人才短缺缺的严峻峻形势。各公司司人才数数量需求求的差距距

6、可由以以下公式式导出： 人才数数量差距距=目标人人数-现有人人数-外部招招聘人数数+离职人人数-下层晋晋升人数数+晋升到到上层人人数 依据实实际经验验，未来来组织需需要的人人才数量量一般为为现有人人数的1至2倍。如如果不弥弥补这个个缺口，意意味着人人才在数数量上根根本无法法满足组组织成长长的需求求。 无论是是小型企企业还是是大型公公司，人人才差额额除以现现有人数数，大约约为15倍到2倍之间间，需要要至少重重新建立立75倍个组组织才能能满足未未来发展展的需求求，这将将对现有有的人才才管理体体系产生生极大的的压力。企业的的高层管管理者以以及人力力资源部部门往往往没有意意识到这这一问题题的严重重性，

7、因因为组织织现有人人才管理理体系的的效能无无法弥补补这种数数量差额额。数量量分析是是人才战战略的起起点，管管理团队队可以对对问题的的大小有有个初步步的认识识与理解解。 二、人人才质量量分析 有家民民企公司司成立20年，老老板的身身边有一一群老臣臣，他们们在各个个单位占占据了非非常重要要的角色色。这群群人和老老板共事事20年，老老板其实实很清楚楚每一个个人的强强项和弱弱项。公公司未来来马上又又会有新新的战略略，老板板不清楚楚这群人人是否可可以和他他一起去去面对未未来。公公司决定定要去海海外扩张张，但是是这群人人中却没没有几个个可以在在海外扩扩张中帮帮助公司司。即使使自己从从外部重重新招募募人才，

8、他他也不能能确定这这群老臣臣能否和和新来的的人才一一起共事事。公司司同时还还要推进进新产品品的发展展，开发发大量的的新产品品。可是是这群老老臣从前前都是业业务单位位的主管管和生产产管理的的专家，至至于谁能能够帮助助发掘新新的市场场机会，创创造新产产品，建建立新产产品的机机制，并并有效推推广到市市场，老老板并不不清楚。 老板现现在正在在思考两两个问题题：自己己身边的的这群人人，他们们的水准准和外界界的人才才相比，究究竟如何何?这群一一起打拼拼天下的的弟兄，可可以执行行下一个个阶段的的战略吗吗? 质量分分析可以以协助回回答老板板的上述述疑问。质量分分析需要要利用评评鉴资料料，并找找出关键键人员的的

9、能力特特征，制制定出相相应的人人才战略略。 1利用用评鉴资资料进行行质量分分析 在对员员工进行行质量分分析时，企企业利用用评鉴资资料，如如360度评鉴鉴或评鉴鉴中心的的资料。 关键人人员的能能力特征征如下； 业务能能力：优优势在于于短期的的运营决决策、执执行力以以及驱动动结果，但但思考长长远发展展的相关关能力比比较弱，甚甚至无法法掌握市市场的机机会。 领导能能力：优优势在于于授权以以及变革革领导，不不足在于于团队发发展、辅辅导教教导。带带团队与与运用人人才能力力强，但但发展与与培养人人才能力力差。 关系与与影响力力：优势势在于客客户导向向，不足足在于发发展伙伴伴关系。对客户户的影响响能力较较强

10、，而而对内部部伙伴的的影响能能力较差差。 下一步步需考虑虑这些缺缺点对组组织的影影响，而而后确定定发展的的优先顺顺序，讨讨论如何何将个人人能力特特征与组组织战略略联系起起来。 2考虑对对公司战战略运营营的影响响 企业需需要考虑虑以下几几种状况况：如果想想拓展市市场，风风险会在在哪里如果想想快速成成长，需需要培养养大量内内部人才才，风险险在哪里里如果想想与上下下游整合合或与国国外伙伴伴形成战战略联盟盟，风险险在哪里里 以第一一种状况况为例，这这些高管管的优势势在于运运营决策策、执行行力以及及驱动结结果，但但是企业业家精神神以及建建立战略略的能力力不足，因因此可以以预测，这这个群体体无法有有效拓展

11、展市场。 3根据据企业战战略决定定人才发发展的重重点 根据人人才质量量分析，可可以看出出这家企企业的风风险，第第五章二三三以及第第六章九会讨讨论如何何发展这这些高管管，以处处理上述述状况并并降低风风险。 三、人人才管理理的其他他相关议议题在企业内内部，除除了数量量与质量量问题，还还需考虑虑其他影影响组织织发展的的人才议议题，并并利用人人才体系系或其他他方案加加以解决决。第二章 排定优优先等级级，形成成战略方方案 根据上上一章数数量分析析、质量量分析以以及相关关人才管管理议题题，可以以列出组组织面对对的诸多多人才问问题。接接下来，企企业需要要对这些些议题排排定优先先等级，并并放在三三年的时时间跨

12、度度中逐一一解决。在实务务操作中中，人资资主管、外聘顾顾问以及及高管团团队应在在战略会会议或年年度人才才会议中中通过适适当的引引导，得得出优先先等级的的结论。在决定定优先等等级之前前，先理理解六大大体系如如何解决决组织人人才数量量与质量量不足的的问题。 一、用用六大体体系解决决人才数数量与质质量问题题 一家电电信产业业公司投投资大量量的金钱钱在经理理层的教教育和训训练上，引引入了很很多经理理层领导导教材和和课程。经过一一两年的的实务操操作后，经经理们的的水平“感觉”上要比比以前好好，但是是当公司司要盖新新工厂或或要扩大大规模时时，董事事长还是是找不到到足够的的经理人人数。他他发现，培培训并不不

13、能直接接增加经经理的数数量，只只能提升升经理的的质量。 通过六六大人才才体系的的推动，人人才管理理可以解解决组织织人才数数量与质质量不足足的挑战战。可以以在经理理层级采采用六大大体系，以以解决经经理层级级人才质质量与数数量的问问题，同同理，也也可以应应用在其其他领导导层级采采用六大大体系。 1经理理层选才才体系：企业通通过构建建招募选选才体系系并强化化其效能能，选入入合适的的人才以以及增加加组织的的人才数数量。强强化经理理的招募募选才体体系，可可以增加加经理层层级的人人数，也也可以增增加新聘聘经理的的质量。 2经理理层培训训体系：企业构构建、强强化领导导能力培培训体系系，可以以建立一一个涵盖盖

14、由基层层到高层层且与各各层级能能力发展展相对应应的发展展体系。由此，企企业可以以提升组组织的人人才质量量，增加加可升迁迁至上一一层的候候选人的的人才数数量。例例如强化化经理层层的培训训计划与与方案，可可以增加加经理层层的质量量。由于于经理的的质量上上升，可可以增加加经理升升迁到总总监人员员的数量量。 3。经理理层发展展体系：企业构构建改善善经理层层领导发发展体系系，主要要解决经经理层级级人才的的质量问问题，以以及加速速升迁上上一层级级的数量量问题。但是，经经理层领领导发展展体系不不能解决决经理层层级的数数量问题题。在建建立领导导发展体体系的过过程中，企企业需要要设定相相应的能能力标准准，定期期

15、对人才才进行评评鉴，根根据评鉴鉴结果进进行相应应的发展展。 4经理理层绩效效管理体体系：企企业构建建、改善善绩效管管理体系系，主要要解决人人才的质质量问题题。绩效效管理体体系不仅仅包括目目标管理理，还涵涵盖能力力管理与与个人发发展计划划。强化化经理层层级的绩绩效管理理体系可可以提高高经理层层级的质质量，同同时可以以增加经经理升到到总监人人员的升升迁数量量。 5经理理层任用用晋升体体系：企企业构建建、改善善任用体体系，主主要针对对岗位职职位的升升迁与平平级轮岗岗。升迁迁可以强强化经理理升迁到到总监的的质量，平平级轮岗岗任用可可以提升升经理的的质量，也也可以增增加经理理升到总总监的升升迁数量量。

16、6经理理层人才才梯队体体系：假假定总监监级人数数不足，平平常的升升迁速度度太慢，又又招募不不到足够够的人数数，就可可以在经经理层级级中锁定定70的潜潜力人才才放八人人才库。人才库库内的成成员将被被加速培培养，公公司会投投入较大大的发展展资源用用于这些些潜力人人才。一一般人可可能需要要三到五五年才能能升到总总监，但但公司希希望经理理层人才才库的潜潜力人才才能在一一到两年年内升任任总监(因此需需要高潜潜力人才才)。经理理人才库库能增加加总监级级的人才才供给，也也能增加加经理层层级的质质量(注意，数数量只有有70)。 如果企企业在每每一层级级建立人人才库，就就可以形形成人才才梯队体体系。这这也就是是

17、建立基基层主管管、经理理、总监监三级人人才库。每一层层都定义义潜力人人才，以以加速提提升各层层级的人人才数量量与质量量。 二、排排定优先先等级的的基本原原则 由于实实际状况况非常复复杂，没没有一个个简单的的公式能能判定最最佳的优优先等级级，具体体情况应应由公司司高管团团队判断断。根据据实务经经验，如如果数量量与质量量分析资资料清楚楚准确，高高管团队队能达成成共识作作出决定定。以下下三种策策略十分分常见： 策略一一：同时时推动六六大体系系建设以以逐渐解解决所有有问题。但是，体体系均应应非常简简单，以以便组织织人员在在学习这这些体系系时，不不至于造造成信息息量超载载。所以以，通常常应由顾顾问设计计

18、最简单单的方案案。 策略二二：一般般公司都都已经建建立了这这些体系系，所以以，公司司每年需需要找出出最重要要的一至至两个重重点体系系加以完完善。在在23年的时时间内逐逐步调整整与改善善这些体体系，最最终解决决组织人人才数量量与质量量的议题题。 策略三三：每个个单位的的需求不不同，有有些组织织按不同同的层级级、职能能部门推推行对应应的方案案，以解解决各单单位现有有最棘手手的问题题。 此外，组组织还需需考虑的的因素包包括预算算与成本本、人员员技能的的成熟度度、对公公司运营营的紧要要程度、相应部部门的接接受程度度以及产产生效果果的时滞滞(例如，现现在要培培养新的的总经理理，那么么两年后后其能力力才会

19、成成熟)。 确定优优先等级级之后，组组织可以以画出三三到五年年的蓝图图。每一一年，组组织需要要对优先先等级重重新排列列，然后后将第二二年的重重点转成成年度计计划。企企业在分分析出人人才需求求差距之之后可以以制定出出相应的的三年计计划。20一三三年：需需要建立立针对员员工和经经理主管管的选才才体系，针针对经理理主管的的培训体体系，针针对总监监与副总总的发展展体系：20111年：需需要建立立针对员员工的培培训体系系，针对对总监与与副总的的选才体体系，针针对经理理主管的的发展体体系；20一五年年：需要要建立针针对总监监与副总总的培训训体系和和绩效管管理体系系，针对对高层领领导者的的选才体体系与发发展

20、体系系。人才战略略方案篇篇第三章 能力评评鉴资料料与人才才管理 客户：我们引引入新的的高端人人才管理理软件，以以整合所所有人才才管理的的流程。 顾问：目前为为止，碰碰到了什什么困难难? 客户：流程都都有了，也也加入了了很多资资料，但但是好像像空空的的，不太太好用。 顾问：你放入入了哪些些资料? 客户：人才的的教育背背景、绩绩效、专专业、参参加的培培训课程程 顾问：有能力力评鉴资资料吗? 客户：什么是是能力评评鉴资料料。 人才管管理六大大体系要要以能力力评鉴资资料为核核心信息息，才能能作出进进一步的的判断。国内人人才管理理常常只只有人事事资料，而而人事资资料只能能在海选选时使用用。 一、人人事资

21、料料与能力力评鉴资资料 有一个个背景良良好的高高管应征征者来应应征业务务副总，他他在行业业中有相相关的经经验，比比如推展展新产品品、年纪纪不超过过40岁、带带过团队队、具有有解决客客户的经经验和研研发知识识，在面面谈中也也有很好好的回答答。董事事长很开开心地聘聘用了他他。经过过三个月月的观察察，董事事长发觉觉这个人人的团队队合作没没有想象象中的好好，而他他的下属属也经常常抱怨。这位主主管只能能在前方方冲锋陷陷阵，但但是在团团队的优优先级、对下属属的指导导等方面面表现得得都很差差。董事事长觉得得疑惑，为为什么当当初没有有发现他他的这个个缺点?到底当当时做错错了什么么决策，忽忽视了哪哪些信息息?

22、一般而而言，企企业在制制定选才才或任用用决策时时，主要要利用人人事资料料与评鉴鉴资料对对候选人人未来的的绩效进进行预测测。但在在上面的的案例中中，董事事长只看看到人事事资料，没没有就对对方的能能力评鉴鉴资料进进行评估估。通常常来说，人人事资料料包括经经验、教教育背景景、语言言能力、生理条条件(色盲身高等等)、证书书、专业业知识等等；评鉴鉴资料则则包括行行为模式式、动机机、个性性等。 第一种种资料(人事资资料)无法充充分解释释候选人人的任用用风险与与绩效问问题，只只能作为为基本的的“门槛”条件进行初初步海选选时使用用。例如如，在升升迁时，公公司规定定候选人人过去两两年绩效效为A等、工工作年限限不

23、少于于两年、在两个个以上部部门轮过过岗等。无法达达到要求求者则不不能被列列入候选选名单。尽管如如此，企企业依然然无法决决定进入入候选名名单的人人是否可可以胜任任升迁后后的职位位，这是是人事资资料的缺缺陷。 第二种种资料(能力评评鉴资料料)可以协协助企业业预测候候选人未未来的绩绩效表现现，是人人才决策策的重要要依据。所以，能能力评鉴鉴资料的的累积，对对于公司司其他几几个体系系的决策策有很大大帮助(在第六六章人人才管理理体系的的八大人人才决策策中，可可以看到到为何能能力评鉴鉴资料可可以帮助助公司进进行人才才决策)。 由于能能力评鉴鉴资料的的获取需需要运用用心理学学的研究究成果，因因此在人人力资源源

24、领域，可可以分为为人才管管理(TMM)与人力力资源管管理(HRRM)两大专专业领域域。 二、人人才管理理与人力力资源管管理 1人才才管理与与人力资资源管理理系统的的差别 目前，市市场上存存在各类类咨询公公司，有有的侧重重于猎头头，有的的侧重于于培训，有有的侧重重于外包包业务，不不同公司司的核心心技术大大相径庭庭。具体体而言，可可将这些些公司分分为两类类：一类类属于人人才管理理(TM，Tallentt Maanaggemeent)体系，一一类属于于人力资资源管理理(HRRM，Humman Ressourrce Mannageemennt)体系。 2HRM人力资资源管理理领域的的核心技技术数学、统

25、计、劳动法法规 人力资资源管理理大多由由人事行行政管理理而来。随着公公司业务务的发展展，人事事和行政政逐渐演演变为两两个独立立的部门门。经过过这种变变革，人人力资源源管理的的核心业业务得到到了加强强，主要要包括薪薪酬、福福利、员员工关系系、外包包、跨国国人事管管理五个个方面。 对于人人力资源源管理，其其核心技技术主要要包括两两个方面面：其一一是数学学和统计计学，主主要用于于薪酬福福利的制制定和执执行。例例如，公公司今年年计划增增加薪酬酬5，在在计算薪薪酬福利利时，需需要数学学和统计计学的知知识。其其二，人人事主管管或人力力资源主主管需熟熟悉法律律。公司司在雇用用员工时时，涉及及的劳动动合同签签

26、署等，与与法律法法规相关关。所以以，人力力资源管管理体系系的管理理者一般般都熟悉悉数学、统计学学以及法法律法规规的相关关知识。 3TM人才管管理体系系的核心心技术能力、评鉴、发展技技术 人力资资源管理理的不断断发展，逐逐渐演变变出一个个旁支，即即人才管管理(TMM)。今天天，大部部分人才才问题的的挑战及及其解决决方案多多为人才才管理体体系的重重要议题题。例如如，任用用新的主主管时涉涉及的技技术就比比较复杂杂。在任任用过程程中，组组织需要要利用以以下技术术： 能力技技术 企业首首先需界界定主管管的工作作内容，从从而推导导出主管管所需的的相关工工作能力力。从工工作内容容推导相相关能力力时，需需要利

27、用用能力技技术，包包含行为为学、个个性、动动机理论论等。 评鉴技技术 企业还还需运用用相应的的评鉴技技术，来来判断公公司内外外部候选选人所具具备的相相应能力力。面试试应征者者时，需需对应征征者的能能力进行行测试。此时，需需运用评评鉴技术术对应征征者进行行评鉴。 发展技技术 每个人人在能力力上都存存在不同同的优缺缺点。所所以，企企业需要要运用发发展技术术对入选选人员进进行指导导和培训训，以弥弥补其缺缺点。 能力技技术、评评鉴技术术和发展展技术是是心理学学领域的的议题。所以，人人才管理理领域的的专业人人员，包包括培训训讲师、人力资资源发展展经理、组织发发展经理理、职业业生涯规规划经理理等，均均需熟

28、悉悉这些心心理学方方面的工工具。组组织要解解决人才才管理议议题，也也需要引引入能力力、评鉴鉴与发展展的技术术。 4人才才管理体体系的误误区欠缺能能力评鉴鉴资料与与相关工工具 在本章章开头提提及的案案例中，某某家高科科技公司司董事长长购买了了高端人人才管理理软件，请请咨询公公司帮他他建立人人才管理理体系，他他要解决决的问题题是尽快快提升干干部的领领导力，因因为该公公司欠缺缺领导者者。经过过一年的的努力，资资料库积积累了一一些资料料，包括括主管在在公司的的年资、男女比比例、学学历分布布，以及及他们培培训的课课时、平平均薪水水。当人人力资源源部门给给他上述述资料后后，董事事长心里里就产生生了一个个疑

29、问：这些资资料跟领领导力发发展有什什么样的的关系呢呢？ 这是在在国内十十分常见见的误区区，因为为多数公公司只把把人事资资料放进进系统里里，并没没有能力力评鉴资资料。而而人才管管理与发发展需要要结合人人事资料料与能力力评鉴资资料这两两种资科科，才会会提高决决策与分分析的效效果。要注意，每每一个人人才管理理体系不不仅包含含表格、流程图图或公司司政策，还还包括能能力、评评鉴与发发展的人人才管理理技术。欠缺这这些核心心技术与与工具，无无法取得得人才的的能力评评鉴资料料，这些些体系的的运作便便会欠缺缺有效的的资料基基础。第四章人人才管理理的三大大核心技技术 人才管管理所需需的核心心技术，包包括能力力技术

30、、评鉴技技术和发发展技术术。 能力技技术最常常运用行行为技术术推导出出领导能能力。行行为模式式设计不不良，是是国内企企业难以以推动人人才管理理体系完完善的主主要障碍碍之一(本章也也将提及及高管发发展中需需要考虑虑的其他他能力变变量)。 评鉴技技术则包包括四种种常见的的技术及及其应用用时机。其中的的三项技技术多可可在企业业内推行行，只有有评鉴中中心技术术多为外外包处理理，原因因呈评鉴鉴中心涉涉及成本本与规模模效益问问题，并并且技术术的深度度与难度度不易掌掌控。 发展技技术以领领导行为为的发展展为主，本本书主要要讨论行行为模式式发展法法（Behhaviior Moddeliing）。 一、能能力技

31、术术 一家公公司招募募了许多多主管，公公司非常常强调执执行力、团队合合作和学学习，无无论在公公司手册册、文件件以及价价值观中中都有提提及。但但是有一一次，新新的主管管在董事事长面前前坦然地地问：“虽然公公司说要要把执行行力、团团队合作作和学习习放在首首要位置置，但是是到现在在为止我我还不知知道这些些名词的的本质是是什么。” 一些公公司文化化中会提提到一些些比较抽抽象的美美好名词词，但没没有把它它们转换换为可以以操作的的措施，也也没有传传授具体体的技巧巧。所以以这些名名词实际际上只是是美好的的概念，但但是主管管们不知知道该怎怎么做，也也无法把把这些抽抽象的概概念放在在人才系系内加以以衡量与与管理

32、。 能力技技术用来来定义一一系列与与工作成成败相关关的行为为、知识识和动机机。能力力标准反反映了目目标岗位位级别的的工作和和角色要要求，也也反映出出企业的的愿景、商业战战略、目目标和价价值观。企业需需要根据据不同职职位的具具体工作作职责设设定相应应的能力力标准。 1，能力力技术的的构成要要素 高层主主管与中中层主管管的能力力技术变变量存在在很大的的差别。需要注注意的是是，不同同的变量量有着不不同的用用途，因因为行为为可以被被观察，所所以行为为变量这这个工具具最能反反映实际际问题。本书以以行为变变量的讨讨论为主主，以简简化复杂杂程度。本节的的总结将将解释为为何行为为变量最最为重要要。 中层主主管

33、与员员工能力力的模型型比较简简单，除除基础的的变量专业知知识技术术之外，还还包括工工作动力力和行为为这两个个变量，本本书以行行为变量量的讨论论为主。 高层主主管的能能力包括括四方面面的变量量，包括括个性、历练、行为与与知识。 个性：指促成成成功或或导致失失败的个个性因素素。它是是比较深深层的心心理学变变量，包包括适应应性、好好奇心、人际敏敏感度等等。 历练：是员工工在成为为高管之之前应该该经历，或或者至少少应该曾曾经参与与过的各各种管理理情境，例例如 深入参参与过一一次合并并、收购购、战略略联盟，或或者合作作伙伴关关系的建建立；进进行过一一次全公公司范围围的变革革；制定定并执行行过成本本削减或

34、或者存货货控制计计划；和和其他企企业进行行过谈判判；在压压力很大大或者广广受关注注的情况况下工作作过 展示出出企业家家技能；精简过过某项运运营的规规模等。 行为：指与工工作成功功或失败败相关的的领导力力行为。 知识：了解企企业运营营的程度度，包括括各个职职能部门门，如营营销、销销售、生生产、国国内国国际；流流程，如如核心流流程、业业务流程程、辅助助流程；体系，如如长期规规划、预预算、薪薪酬等体体系；产产品与服服务。 2利用用领导行行为衡量量领导能能力 某公司司在进行行人才管管理的过过程中构构建了素素质模型型，也就就是能力力模型，在在能力模模型中，根根据访谈谈的经验验获得了了“谈判能能力”、“带

35、领团团队”、“解决问问题”等10个因子子。关于于这10个因子子，有一一次，公公司的两两位高层层在一起起讨论某某个人的的升迁决决定时，如如此争论论： 甲说：我认为为这个人人的领导导力非常常好。我我给他团团队，他他就可以以把这个个团队的的绩效带带起来，这这是我所所亲眼看看到的。 乙说：我不同同意，他他虽然事事情做得得很好，但但基本是是在使用用骂自己己部下的的方法去去带这个个团队。不仅如如此，他他没有去去教他的的下属。所以，我我看到在在他的团团队里，新新人进来来后的离离职率很很高。这这样怎么么可以说说是领导导力好呢呢? 甲说：你是要要他的绩绩效和结结果，还还是要他他的过程程?一个人人可以做做到结果果

36、不错就就很好了了，当然然总是有有缺点的的。 乙说：领导力力不就是是在谈如如何激励励部属吗吗?当然过过程也要要做好。 这个例例子说明明，如果果欠缺对对能力的的精准定定义，主主管将在在讨论上上存在很很大的争争议。有有效的能能力模型型的关键键是用行行为模式式定义能能力。领领导力就就是有效效展现的的领导行行为，衡衡量领导导能力就就是衡量量其行为为。 例如，企企业需要要领导者者具备持持续学习习的能力力，要求求其表现现出以下下行为： 设定学学习需求求：寻求求并利用用反馈和和其他信信息来找找出适当当的学习习领域。 寻找学学习活动动：找出出并参与与合适的的学习活活动，如如上课、阅读、自习、指导、经验学学习等，

37、来来满足学学习需要要。 提升学学习效益益积极极参与学学习活动动，以达达到最佳佳的学习习效果，如如写笔记记、提问问题、批批判性地地分析资资料、考考虑实际际工作应应用、完完成必要要的任务务。 应用知知识技能能：将所所学的新新知识、观点或或技能应应用在实实际工作作上，在在试验与与错误中中进一步步学习。 承担学学习风险险：让自自己置身身于不熟熟悉或不不适应的的环境中中学习：不怕丢丢脸，勇勇于提问问，接受受具有挑挑战性或或不熟悉悉的任务务。 3不同同情境、不同层层级的相相关领导导能力 在组织织内部，不不同层级级会面临临不同的的情境，所所需的行行为能力力也不一一样，每每个层级级需要具具备的能能力均可可转化

38、为为相应的的行为。 每一个个能力都都包括37个行为为模式。以带领领团队的的情境为为例，高高层主管管、中层层主管与与员工需需要展现现不同的的行为。 高层主主管：需需要发展展团队，有有能力带带领多个个团队，并并将其建建立起来来。找到适适当的团团队领导导者定义每每个团队队的责任任与任务务协助团团队领导导人设定定团队结结构与绩绩效期望望追踪每每个团队队的绩效效进展 中层与与基层主主管：需需要建立立成功团团队，亲亲自带领领一个团团队。定义团团队的绩绩效目标标有效划划分团队队成员的的角色和和责任激励团团队成员员适当的的表扬与与庆祝实时追追踪团队队成员的的绩效 员工：需要遵遵守团队队纪律、执行团团队任务务。

39、遵守团团队规范范针对团团队目标标提出建建议在团队队碰到困困难时愿愿意支援援完成自自己本身身的任务务 4能力力模型在在组织中中的构架架和应用用 能力模模型一般般分为三三种：一一是文化化或价值值观导出出的能力力，适用用于全体体员工与与主管；二是采采用分层层级架构构的方式式，按用用不同的的领导层层级进行行架构，不不同层级级主管有有不同的的能力标标准；三三是分不不同的职职能部门门与岗位位，根据据销售部部门、市市场部门门、技术术部门等等不同的的需要架架构能力力模型。 架构能能力模型型时要根根据目的的决定先先做哪种种能力模模型。如如果需推推进公司司的文化化，那么么可采用用文化导导出的能能力模型型；如果果需

40、要发发展领导导人，可可架构层层级领导导模型；如果要要针对某某个职能能部门进进行大量量招募，那那么需对对这个职职能部门门单独建建立模型型。 5架构构能力模模型的常常见错误误 K公司知知道，目目前在市市场中，能能力模型型非常重重要。于于是根据据理论上上的要求求，把公公司的文文化和价价值观融融入能力力模型，变变成五种种能力。除此之之外，也也为不同同层级的的主管建建立了领领导力的的模型，每每一个层层级大概概都有十十种能力力。同时时又为每每个职能能部门建建立模型型，例如如财务部部门有六六种能力力，生产产部门有有七种能能力等。在这一一系列能能力公布布时，对对组织形形成了巨巨大的压压力。因因为他们们发现，一

41、一个生产产经理不不但具备备公司文文化价值值观的五五种能力力，还要要具备经经理层的的十种能能力和生生产部门门的七种种能力。公司一一共要考考核他的的22种能力力，这几几平是一一个不可可行的系系统。 能力模模型的建建构除了了应考虑虑简化以以外，还还要避免免以下的的不佳设设计状况况：只有名名称，没没有行为为模式。例如只只有“领导力”的概念念，缺少少具体的的领导行行为模式式能力的的定义中中只有叙叙述结果果，欠缺缺行为。例如，主主管需要要具备良良好的人人际关系系，但是是缺少达达到良好好人际关关系的具具体行为为把个性性叙述放放入行为为，导致致不易衡衡量与使使用。例例如，领领导者需需要乐观观、有智智慧，但但是

42、企业业很难对对这些特特质进行行衡量未包含含某些能能力的重重要行为为。例如如，在决决策中欠欠缺收集集信息的的行为未使用用业界标标准的取取样方式式，而以以公司内内部员工工的能力力作为标标准。例例如主管管需要具具备优秀秀的决策策能力，但但是取样样对象的的决策能能力欠佳佳 最关键键的提醒醒 1领导导能力必必须反映映出真正正的领导导行为，而而不是随随便找一一些似墨墨面非的的行为，把把它们堆堆在一起起就称之之为某种种能力。 2对领领导能力力与行为为的研究究需要以以心理学学为基础础，这样样才能真真正抓到到某个能能力的关关键行为为。如果果没有研研发，只只是随便便请个顾顾问做个个能力项项目，这这种能力力研究基基

43、本是无无效的，即即使后续续花再多多的钱进进行评鉴鉴，都将将是徒劳劳的。 3一种种有效的的方法是是向做出出这个能能力模型型的公司司提几个个问题： A贵公公司有多多少位心心理学博博士及专专家在做做能力研研发? B贵公公司一年年将营业业收入的的多少个个百分点点用于研研发预算算? 没有心心理学研研发基础础的能力力横型，是是完全无无法使用用的。 6行为为是人才才管理体体系的核核心语言言 某公司司的价值值观要求求自己的的员工要要阳光、要正面面思考。一位主主管在给给自己部部下评分分的时候候，认为为这个员员工想法法很负面面，不够够阳光。但是当当他就这这个评分分在与员员工进行行沟通的的时候，员员工完全全否认他他

44、所作出出的评价价，并要要求主管管给出能能够证明明自己不不够阳光光的例子子，而主主管没有有办法举举出例子子。即使使员工勉勉强同意意自己不不够阳光光，那么么，如何何才能发发展一个个人阳光光的正面面思考呢呢?主管会会无从下下手，因因为在公公司的培培训课程程中，没没有哪一一项课程程可以培培养员工工的阳光光和正面面思考， 阳光和和正面思思考都不不是“行为”，需要要转换为为“行为”才容易易观察、改变。除此之之外，行行为模式式信息很很容易应应用在六六大人才才管理体体系中，因因此六大大人才管管理体系系已经成成为全球球人才管管理普通通使用的的工具。例如在在面谈中中，公司司取得应应征者行行为模式式的强弱弱点，在在

45、应征进进公司以以后，很很容易利利用培训训体系培培训其新新的行为为，用绩绩效与指指导来发发展其新新的行为为模式，并并在未来来升迁与与任用过过程中，根根据其行行为模式式的强弱弱与有无无，进行行任用决决策。 在本书书一开始始的人才才质量分分析中，行行为模式式可用来来拟定人人才发展展的战略略，后续续接上六六大体系系。行为为可以观观察、可可以衡量量，不用用猜测，并并且对绩绩效直接接产生影影响。在在全球范范围的实实践中，这这已经是是一千被被验证有有效的语语言。 相反，为为何个性性资料无无法用作作人才管管理体系系的核心心语言，例例如，当当你在面面谈中发发现这个个人比较较不乐观观，招聘聘进来后后，乐观观无法用

46、用培训处处理，也也无法作作为绩效效设定与与指导的的要求，因因此不易易形成整整合性体体系的语语言。很很多心理理学变量量如动力力、态度度、意见见等，只只能适用用于某一一个情境境与某一一个体系系，无法法为其他他体系所所用，这这些变量量可以用用来作为为能力的的衡量标标准，但但是无法法成为六六大体系系的核心心语言，这这就是为为何本书书会针对对行为变变量加以以讨论的的原因。 二、评评鉴技术术 建立能能力标准准后，企企业需使使用评鉴鉴技术对对候选人人能力(行为模模式)加以评评鉴。利利用几个个相互补补充的评评鉴工具具来衡量量领导行行为，就就可以预预测一个个人是否否能够称称职。 在招募募中高层层主管的的过程中中，如果果享到的的资料只只是关于于此人过过去的工工作经