最新“八点归位”破解高管效能管理难题.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date“八点归位”破解高管效能管理难题“八点归位”破解高管效能管理难题本土企业高管的尴尬可能许多本土企业家都面临着这些尴尬的处境：身为企业掌门人，和你合作最紧密的高管团队与你在企业经营认知、工作源动力上差异很大，你会感觉自己的高管团队总是差点劲，自己的副总与其它企业的副总总是差一节；各副总各自为政，各自的衙门自成体系，生怕别人插足，组织体系难以统一，各级领导干部官僚气息重；

2、事必躬亲，心力交瘁，工作与生活之间平衡越来越难，又要低头拉车，又要抬头看路，身心俱疲，却不得不继续前行但与此同时，你的副手却也同时在抱怨老板的步伐太快、老板的要求太高；老板每天在找千里马，但外来的“空降兵”又总是难以站稳；上司对下属不满意，却也找不到合适的人才；重要事项议而不决，决而不议现象时有发生；休息时间被工作打乱，工作生活越来越难以平衡，身体状况每况愈下，精神状态也常常不好为何要提高高管效能 以上种种局面可能有很多成因，国企成员会说是体制的原因，民企成员会说是机制的原因，管理学家会说是企业成长过程中的种种瓶颈导致云云。但是笔者经过多年的企业咨询实践认为，决定企业发展的，归根结底仍然是人的

3、原因，而企业高层管理人员尤为关键。 回望新中国成立以来中国经济的历程：在第一个三十年中，全国以计划经济为主体，国有企业的经营者称为厂长，运营上统购统销，厂长只用主人翁的文化来主导着工厂的生产，员工更多是发挥着螺丝钉的精神，组织内很难谈得上“运营管理”。 第二个三十年，改革开放使一部分人先富了起来。国有企业开始企业化运营，民营经济如雨后春笋般的发展起来。中国机会取代了中国政治，下海经商取代了出国留学，在大好的市场机会引导下，企业开始抓住历史发展机遇期大上、快上。一批品牌企业迅速成长起来，而内部管理却成了“一锅粥”。 今年是新中国成立60年大庆，也是第三个三十年的开始。目前的中国市场已经从拼价格、

4、拼产品性能转到拼品牌美誉度、拼价值链的反应速度、拼内部管理成本与效率。而以上这些内容无一不是与管理息息相关。可以预言，第三个三十年的开篇时代，也是“管理决定未来”的开始时期，重管理的企业会脱颖而出，轻管理的企业必将走向消亡。处于重要变革时期的中国企业，凭借什么实现从“重经营”向“重管理”的转变呢？毫无疑问，再好的理念方法，再宏伟的目标，再远大的理想，也是要靠“人”去实现的，而这里的“人”也毫无疑问的仍然是指企业的高层管理人员，这一部分人员虽然只占了企业总人数的2%，但是却掌握着企业98%的资源，行使着企业98%的权力，如果在这个重要的历史时期他们不能够和企业同呼吸共命运，不能够完全担负起自己的

5、职责，那岂止是造成种种“尴尬”，更会对企业的发展造成不可估量的损失。而对高管效能的管理，正是针对企业高层管理团队设计的，旨在帮助高层管理人员完善自身能力，理顺管理体系，更加符合岗位要求，能够引领、帮助企业走出高成本低产出的管理困境，将企业打造成高效率，高绩效的生命体！ 八点归位高管效能管理的灵魂 高管效能管理的核心思想，有别于当前方兴未艾的领导力提升。原因在于领导力提升是个体的，而高管效能提升是组织的，它要求高管与岗位的高度匹配、与组织的高度一致；它也有别于高管组织建设，原因在于高管组织建设中的授权、职责、利益体系缺乏活力。高管效能管理的核心就是高管与组织的共生、共长。基于这一判断，笔者提出“

6、八点归位”的高管效能管理思想。所谓八点归位即为：职责归位、权力归位、行为归位、思想归位、激励归位、工具归位、素质归位、能力归位。 在长期的咨询实践过程中我们发现，企业高管发挥能量的大小，主要受到三方面因素的影响：个人、岗位与组织。所谓个人因素，主要是指高管个体能力、素质与工作中所采用的方式方法。一名高管人员个人能力越强，综合素质越高，工作中所采用的方式方法越得当，他所产生的能量就越大，但是光有这些还是远远不够的，如果岗位要素不能为个人要素提供充分的保障，那么他个人得分再高，也不能发挥作用。 岗位要素主要有：职责，权力与行为。这里的职责，主要就是岗位所赋予高管人员的工作内容与责任。工作内容与能力

7、相吻合，责任与工作内容相匹配，那么在履行职责时就能更加符合岗位的要求。而权力则为其职责发挥提供保障，试想在一个权力分配不合理的组织中，该有的权力岗位都没有，那么这个岗位无论谁来做，都难以发挥应有的作用。行为则是指在此岗位上的人员（注意无论是谁）在履行职责行使权力时会遵循的一些约定俗成规则，这和企业的文化氛围有很大的关系，比如在某些企业，明明就是甲职责范围中的事情，权力也是赋予甲去履行这个职责的，但是在具体实施过程中，甲都会去征求一下“乙”的意见，这位“乙”可能是在企业里地位很特殊的人，没有人告诉甲要这样做，但是所有“甲”都是这样做的，因此大家也就默认了，乃至于习惯了。“职责、权力、行为”这三个

8、和岗位紧密相关的要素起到的是一种润滑剂的功能，它们组合的越合理，越高效，岗位本身对于高管个人能力发挥的阻力就会越小，这样高管的能量才能发挥的越大。 组织方面的相关要素则包含思想与激励两大方面。所谓思想，是指一名高管人员对于企业战略、使命、核心价值观的认同度。而激励则是通常意义上的物质激励与精神激励的组合。思想的力量是无穷的，一个人如果思想不通，对组织缺乏认同，那么给他再高的薪水，再大的权限，也不能够让他发挥100%的力量去工作；反之，如果一个人对于组织的认同度非常高，即使现阶段对于他个人的激励由于种种原因无法到位，那么他也能为组织贡献出很大的业绩。当然，组织激励不到位，时间久了，认同度再高也是

9、无法再调动人的积极性的，这些要素都是相互匹配、相互制约又相互影响的。 把以上这段文字归纳出一个公式，“能力+素质+工具”代表高管个人方面的要素，“职责+权力+行为”代表高管岗位方面的要素，“思想与激励”代表组织要素。 八个关乎于高管效能的要素是不是得当，在企业中有很多共同的表现，若企业存在下面列举的问题，那么证明该要素是“错位的，不到位的”，接下来，就可以利用后续给出的相关“解决之道”给予改善，当然了，每个企业的具体情况也是千差万别的，很多现象无法枚举，列举的都是具有普遍意义的现象与改进建议。职责归位 职责归位，指高管的日常工作要符合岗位所赋予的工作内容与责任。目前中国的企业，普遍都存在职责“

10、错位”的现场，具体表现有： 1.不知道自己的工作范围到底有哪些，每天都忙乱无序，巡城灭火。 2.由于工作职责不清晰，只能“扫净门前雪”。 3.工作方式方法杂乱，容易引起团队成员的质疑。 4.感觉天天都很忙，但是忙来忙去，都在做别人的工作。解决之道： 1.明确“职责与使命”，与上下级共同研讨岗位职责，让彼此都能有明确的界定。同时，用自己研讨出的岗位职责与自己岗位在公司整体组织中的战略定位相比较，找出差距，并设定岗位提升目标与计划。 2.明确“工作流程”， 与上下级共同研讨纵向岗位职责，以保证工作流程的顺利开展，让每个环节的工作都能够更加顺畅。 3.明确“目标计划”，将工作职责转化成工作任务和计划

11、，并运用科学的工作计划制定和管理方法，保证重要工作落实到位。权力归位 权力归位，就是要让高管拥有足够的行使职责的力量。高管人员权力使用不当，轻则影响企业正常工作秩序，重则会变成导致企业人才流失，业绩下滑的“病灶”，权力没有归位的现实表现有：1.老板成了把握公司各人员职业发展命运的关键要素。 2.企业的权力不再是根据岗位要求而分配。 3.公司出现上有政策下有对策的不良风气。 4.以权谋私现象泛滥。解决之道： 1.合理授权，通过权力培训，从理念和方法上统一大家的认识，让大家了解科学合理的运用权力的正确方法与工具。 2.明确高管权责范围，明确权力使用的原则、流程与方法，努力消除权力不明与权力交叉现象

12、。 3.对每位高管人员管理系统下的各工作进行授权体系建设研讨，形成授权手册在公司整体发布。行为归位 每个企业都有其自身的特点与特有的文化，而每位深处其中的高管人员在履行职责、行使权力时，又都有很多约定俗成的工作习惯。这些习惯，有些属于“优良传统”，能够高效地达成组织目标；而有些的习惯，则会影响组织目标的达成。因此，修正高管在工作中的行为，让其更加符合岗位的要求与组织的目标，就显得尤为重要。解决之道： 1.定期行为盘点解决影响企业效率的行为。这些行为可能包括：会议不守时、审批文件拖沓、以忠诚度评价干部、下属没有表达观点的机会等。显然，这些行为都会影响组织目标的实现，企业高管要定期组织“自身不当行

13、为自省会”，找出自身不当行为，制定改善计划，并组成监督小组，大家共同努力进行行为修正。 2.改变“防范风险”的组织行为 运用权力、承担责任、获取利益时，人们想的更多的是：权力、责任、利益背后是否存在着风险，如果风险大于所能获取的权、责、利，则不会运用它。但是任何组织行为都是有风险的，风险的防范，更多的应当在基于实现组织目标的前提下，利用科学合理的方式方法，合理的规避，而不应该一提到风险就敬而远之，这种现象的背后实际上还是映射出企业责任担当体系存在的问题，因此，将组织行为从“规避风险”转向“实现目标”的过程控制，也就显得非常迫切和重要了。思想归位 高管人员的思想认同度，对于企业绩效的贡献将是巨大

14、的，但是并不是每位高管人员对企业的战略、使命、核心价值观都能有高度的认同，当一名高管思想认同度较低的时候，一般会表现出一下三种行为： 1.认为企业和自己就是“雇佣与被雇佣”关系。 2.老板让干啥就干啥，不愿进行深入的沟通。 3.培养团队的意愿薄弱，下级做不好时就亲自上阵，而不是给予下级指导与培训。解决之道： 1.在企业和高管团队之间打造三个共同体：即利益共同体，情感共同体，事业共同体。以此来增加高管团队和企业之间的深层次维系。 2.加强个人职业生涯规划的培训与辅导。 3.组织“经营理念与职业意识研讨会”与“核心理念转化策略研讨会”，让高管的所思所想，能够与企业的愿景、使命、价值观相匹配，并能够

15、渗透进日常工作计划中，并能够执行完成。激励归位 良好的激励体系，能够级数倍的增强高管的岗位效能。反之，错位的激励反倒会对高管岗位的效能起到巨大的阻碍作用： 1. 付给高管的工资很多，但激励效果不明显，拿的钱不少干的活不多 。 2. 提高工资水平对高管已经没有激励性，在收入达到一定水平后对即期工资水平的调整不敏感。 3. 高管人员同样是打工心态，做一天和尚撞一天钟，不能从公司角度思考发展问题 。 4. 高管单纯追求物质利益的满足，而忽视精神利益，难以满足高管人员职业发展与自我实现的需要 。解决之道： 激励归位的核心观点是：一手抓口袋，一手抓脑袋。所谓一手抓口袋，就是采用“短期业绩激励，长期股权激

16、励，高管福利待遇，企业年金计划”等物质激励套餐。而一手抓脑袋，就是要创造环境和条件，让高管实现个人价值与社会价值，并同时提升他们在企业中的荣誉感。能力归位 高管能力不到位的通常表现有： 1.专业能力强，但计划管理，自我管理能力弱，使能难以发挥作用。 2.忽视对外协调能力要求，不擅长向下及横向沟通能力发展。 3.只想处关系，不想认真开展工作。解决之道： 除了加强日常培训外，还需加强高管的六项修炼内容的学习，这六项修炼为：国际化的视野，战略化的高度，系统化的思考，全方位的整合，综合性的策划，动态性的执行。素质归位 “素质”是一个内涵很广的词，可以说，每个岗位人员能否胜任，“素质”都会起到决定性作用

17、，“素质”与岗位要求不匹配的高管会有如下表现：1.有功劳了，归因于内；有过错了，归因于外。 2.遇到问题首先不是想如何解决，而是想如何推卸责任。3.作风粗暴，不善于听从同事和下属的意见和建议。 4.不重视个人形象对于自身工作的影响。5.业务不精，缺乏钻研精神，对自己成长要求较低。6.对上弄虚作假，对下发号施令。解决之道： 1.大力开展职业道德与职业素养培训。 2.每月总裁办公会上专门安排对于勇于担责典型事例的评价。 3.严格规范公司高管的计划总结，与述职制度。工具归位 高管在工作中的方式方法运用是否得当，也显然会直接影响工作目标的达成，在一个组织中，高管工具使用不当的具体表现有： 1.电脑文档管理混乱。 2.看不懂财务报表。3.不会制定年定经营计划，也不能很好的总结年度工作。 4.不太清楚下属工作情况，不知道每个人的具体表现。 5.工作没有重点，时间分配很不合理。解决之道：工具归位的解决可以说是几种要素解决之道中最容易解决的，最为核心的就是能够清楚的认知高管工作方式方法，并给与定制性的培训，如电脑操作培训，时间管理培训，计划管理培训，团队建设培训等。-