最新TPG野蛮人的进化.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateTPG野蛮人的进化TPG野蛮人的进化TPG野蛮人的进化 改变来得迅捷。就在今年3月,全球最大私募股权投资机构之一TPG的创始合伙人Jim Coulter还为中国的地方政府对TPG印象模糊而苦恼,5个月后,他就已经能同上海、重庆两个经济重镇的高级政府官员把酒言欢,携手宣布双方的合作。 “中国是TPG在美国之外的第二大投资市场,规模占我们全球投资的10%,年利润贡献也超过

2、10%。”Jim Coulter对中国企业家说。自1994年以新桥资本的面目进入亚洲市场,TPG已经投资的联想集团、深发展、广汇汽车、恒信金融租赁、MI能源、达芙妮鞋业、物美、泰凌医药、尚华医药、云南红酒业等项目组成了这10%。 而为这10%,TPG投入的人员力量却是翻倍目前,整个TPG内20%的员工专注于中国市场,常驻中国的专业管理人员超过30位。 外资PE叩响中国之门,并且陆续加大对这个市场的投入,已不是新闻。在这个过程中,PE在中国商界的角色与作用由边缘而主流、由暧昧而明朗,不再有那么大的争议性。不过,最近国美的“陈黄之争”,却又一次将PE推到话题漩涡里:贝恩资本在这里面可能起到什么消极

3、作用?“门外的野蛮人”话题再起。 过去三个多月时间里,“野蛮人”行列里的TPG向中国企业家开启大门,安排了我们采访要求名单上的一系列采访:从其资深合伙人到“空降”到企业中的运营团队到被投企业家。这是TPG进入中国向媒体开放得最为深入的一次。在背靠背的采访中,其高层似乎毫不担心企业家团队会给其贴上“野蛮”标签。 “我们不是导师,我们应该是一个小的合伙人-无论是从股东的角度还是管理层的角度。只有对这种关系有相互的认同,才能合作成功。”TPG资深董事总经理刘伟琪说。 刘在12年TPG投资生涯里的心得是,中国的企业大多处于成长期,企业家们更注重市场的开拓,他们的疏漏在于后台的供应链、财务管理、人力资源

4、管理。 实际上,早年的TPG,在亚洲市场上以新桥资本名义出没之时,还是一家带有浓厚纯正美国金融大鳄色彩的PE,很生猛。但中国企业家在上海见到的Jim Coulter,却像介绍一家温和的咨询公司一样介绍TPG。他说,“TPG有大约五十个各行各业的最拔尖人物,可以在无论是专业知识还是运营技能真正地帮助客户。” 去并购、亲成长。眼下,TPG正试图把过去十多年在中国的经验教训,归纳成可持续应用的方法论,用以颠覆PE界的传统玩法。 “去野蛮化” 在中国PE圈内,刘伟琪的声名不亚于靠深发展一战成名的单伟建。1998年1月,在TPG的亚洲前身新桥资本筹建第二支基金时,他辞去在香港一家上市公司的职务,与单伟建

5、前后脚加入TPG。 在他印象里,12年前的TPG在亚洲只有5个人,还不清楚亚洲与中国市场未来的价值。“以前基本上做的项目都比较小,也没有运营组,也没有动用全球资源去做项目。”现在已然不同。如今的TPG在全球掌管着超过470亿美元的资产和250亿美元现金,在全球的150多人团队当中,负责给所投项目提供增值服务的人员约50人,此外,TPG还有一个规模超过100人的专家库,为TPG所投的项目提供运营建议和实践指导。 2001年,中国金融业改革提速,监管层希望以深发展为标本,探讨借力于海外战略投资者提升中国银行体系竞争力的可能性。在深圳市政府的邀请下,在亚洲有过成功重组韩国第一银行经验的新桥资本开始介

6、入深发展项目。新桥方面,TPG创始合伙人之一的大卫•波德曼(David Bonderman)带队,单伟建、刘伟琪都在项目组中。 为了整改深发展,TPG动用了自己的全球资源,从市场上招募了包括董事长弗兰克•纽曼、行长韦杰夫在内的多位外籍高管,全面参与深发展的机构设置、信贷文化、风险控制,把原来散落在分支机构的风险审核权力集中回总行。 TPG中国区联席主管马雪征觉得,深发展案例“是一个典型的杠杆收购:我控股、把管理层都换了、把董事会都换了,派驻这个派驻那个。他派进去的人也是外国人,工资也很高,用外国智慧来改善不良资产、控制风险,整改出一个成功的本地银行。” 2010年5月,

7、TPG与中国平安换股,让出了其持有6年的深发展控股权。至9月份,TPG将持有的中国平安4%股权悉数出售,总计套现24.4亿美元。至此,TPG在这单中国金融产业史上有开山意义的、带着美式PE标签的投资全盘结束。 深发展项目结果不错,但这在中国无法复制。要知道,在2002年开始接管深发展后,TPG一度因谈判细节不合而跟深圳市政府闹僵,入股一度中止。到2004年,双方缓和矛盾后才得以继续。虽然接下来对深发展的重组中,TPG仍以美式风格在推进银行改革,但鉴于此前遭遇到的本地抵触。他们开始思考如何折衷。 “2004年时从报纸上看,银行业的坏账率很高,人才落伍,但从深发展运营团队看,确实不是这回事。”刘伟

8、琪说,TPG进入深发展后发现,中国也有一批可信赖的银行业人才。TPG组织了一次对深发展的总行管理层、每一个分支网点的行长副行长进行360度的个人评价,让员工对他们全面打分,根据得分排名,把最好的分行行长安排到最有发展潜力的深圳、广州、上海、北京等网点,次优的人就安排到有待优化的分支机构去。第二、第三年,优秀的行长们开始把良好的绩效反馈回总行。 深发展项目谈判时的中方代表肖遂宁是TPG结交的精英朋友之一。2007年,TPG试着邀请来原任交通银行深圳分行行长的肖遂宁担任深发展行长,让擅长强权改革的纽曼退到幕后。对肖随后展现的管理能力,TPG十分满意。“所以这也体现了国内的银行业人才是足够的,无非是

9、要给他一个平台、一个机制,让他们把潜力发挥出来。我相信不单银行业是这种情况,在其它行业也一样。”刘伟琪说。 TPG物色到的另一位理想中国通是联想集团的前CFO马雪征。在完成了对联想的投资后,马雪征面临退休。得知此事,Jim Coulter力邀这位熟悉中国企业的女将加盟。 柳传志认为,马雪征的加盟对TPG的中国投资会有重要帮助。“国际PE需要了解中国的具体情况,如果不能贴近中国,就只能靠行业的好坏来区分该不该投,这就会带来风险。马雪征尤其又做过制造业,又对联想的运作精髓有非常深刻的了解,有了她加盟再来观察中国的话我觉得会好得多。” 来看看马雪征给TPG补盲点的例子。在跟TPG全球投资委员会申报达

10、芙妮项目时,马雪征告诉TPG总部,达芙妮一年内要开500间店,电话那头的美国人难以置信地笑了起来。他问马雪征,你算过账了没有?减去礼拜天、节假日,这家做鞋的公司每天要开两家店! “是,一天开俩店。这有什么奇怪?”忆及此事,马雪征反问道,“全国30多个省份,一个省一个礼拜开一家店,而且又是小店,开在数量众多三四线城市,很容易就够数了。中国之大,他(TPG总部)不了解。” 换位 为了摒弃野蛮形象,防止深发展项目里的中国式反弹重演,TPG决定在投资前尽量淡化自己的入侵色彩,用事前就提供个性的运营服务的方式来表达友善;在投资谈判和进场之后,则强调自己与企业主是利益共同体。 联想收购IBM个人电脑业务之

11、后,TPG作为股东也扬名立万。不少人找上门来,要求TPG帮做海外收购,把自己的企业复制成“联想第二”。这也一度成为TPG在2008年的战略主攻目标,包括马雪征在内的TPG合伙人们已经接手操作几个项目。 但随即爆发的金融危机让几乎所有境外资产大幅贬值,而此时,中国政府又拿出了刺激内需的方案。此时,作为利益共同体,TPG展现了跟投行们不一样的“从业良知”:以中止投资为代价,支持企业们停止海外收购计划。马雪征甚至劝退了一家已经投递完标书、第二天就要启程去竞标的企业。“当时有做冰箱的,有做电视的,有做电器的,我就说,你们赶快把重兵全调回去攻打中国农村市场。” 在疫苗分销商泰凌医药的董事长吴铁看来,TP

12、G“不是一个投资完马上就要撤的风险基金,而是想跟我们一起高成长、高进取”。他对刚接触不久的TPG印象最深的就是,对方反复问“如何成长”,这让他觉得压力很大。在考察泰凌医药期间,TPG中国区联席主管王跟吴铁逐家拜访辉瑞、葛兰素史克等供货商,询问细节精确到“如果泰凌医药增长到某个规模,辉瑞有没有足够的货源提供”。这比起特意飞到柬埔寨机场要求签字投资、却在两周后倒闭的雷曼兄弟,显然要靠谱得多。 有深发展的教训在前,TPG开始变得“很中国”。吴铁觉得TPG的特点是,“有一个运营团队在关心公司,但又不是直接干预到公司的执行方面,而泰凌医药在战略扩张上提出需求时,TPG又会快速调动全球资源来协助。”泰凌医

13、药被投资之后,吴铁觉得自己的最大变化是在TPG的指导下开始重视现金流,厘清账目,不再轻率地用自己的钱给公司运作救急。 达芙妮董事长陈英杰告诉中国企业家,他对马雪征的良好印象正是来源于她对企业需求、企业价值的理解。“她本身在联想时的经历和思维,到了TPG之后没有完全放掉,她很多事情思考的角度还是从企业的角度出发的。我觉得她对企业的考量抓得很准,所以跟我们共识度就很高。” “但我也有我的弱项:我谈着谈着就坐到人家那边去了,跟自己人(TPG)说你这事不能这么干。”马雪征笑,她觉得自己这点跟传统的PE人不太一样:做企业出身,从财务投资角度考量项目时不如同事们有经验。“传统的PE都是寸土必争的,我还是换

14、位思考比较多。但是,我自己坚信我谈着谈着坐到对边去了不坏,因为他要是做不成功你也不成功。你替人家想想,没什么坏处,这都是双赢的事。” 目前TPG的达芙妮、物美、中金等几个项目,都是马雪征跟刘伟琪联手操作,马雪征负责“理解中国”,刘伟琪则在其间平衡,防止马雪征太过于“坐到人家那边去”。在陈英杰看来,刘伟琪的强项则是对投资界的深厚知识积攒。“在资本面上,对每件事透露的讯息、对方向的把控、对投资机构的见解、对资本市场的运作评估,Ricky(刘伟琪)是很强的。” 做“第一代”的配角 达芙妮是一个典型的先提供企业运营解决方案、再谈投资的投资案,也是TPG怎么进入一个家族控股企业的案例。 2007年,马雪

15、征刚加盟TPG一个月,就被朋友邀请去给达芙妮国际控股有限公司梳理供应链。她到场后的第一个惊叹是:180天库存!用马在联想攒下的运营经验来看,这个库龄简直冗长到不可思议,她当即给董事长陈英杰提出了几项改善建议。随后的一年半里,TPG与达芙妮并未真正展开投资谈判,但每隔两个月就作为顾问给达芙妮提供一个跟进方案。 “没有项目是一进场就一定是要投的。”刘伟琪说,TPG对每一笔投资都会考虑行业、企业、管理层、平台和最终条件。“其他PE一般是希望先谈投资,然后看有什么运营可以帮忙。但我们是反过来,看问题、看我们内部有没有资源去解决,在那个过程当中就变成没有竞争对手了。对我们来说,如果达芙妮没有问题要解决的

16、话我们也不会去做,否则这对我们来说就变成很被动的投资。” 十七八个月之后,TPG给达芙妮提供了一份改进运营的最终方案,在这份方案里,TPG建议达芙妮对自己的运营模式进行根本性的调整,从原来的厂商推动型,走向消费者拉动型。换言之,是从代工商脱胎成为零售商。 “要完成这个转变,所有的供应商、物流、IT系统都要发生根本的转变。”这是TPG的意见。 陈英杰清楚,TPG对达芙妮的帮助已经到达了旁观者的能力极限,要继续依仗TPG的力量完成转身,必须让其运营团队真正进场。虽然据说达芙妮账上有充裕的现金,但他同意TPG“意思一下”。2009年,TPG斥资近1亿美元参股达芙妮,成为金融危机发生后全球第一单亿美元

17、规模的PE投资项目。 作为达芙妮的“第二代”,陈英杰像是接通外来PE与家族的一个桥梁。刘伟琪说,“第二代观念相比老一代都有一定的变通,他比较能接受外来的配合。”在与TPG不断沟通磨合的一年半时间里,陈英杰一边观察TPG,一边去说服家族第一代接受TPG。“随着一代代传下去,家族持股比例一定会稀释。每个企业都想把自己的品牌做成百年老店,可是有没有诚意很重要。你又希望百年老店又希望都是自己人在掌权,那这个跟百年老店的逻辑就有点差别了吧。”陈英杰说,“要做到公众化,每个家族企业都要一些时间去理解、吸收和体会。” 运营团队接手后,TPG的投资项目组并未从达芙妮中退出。“TPG的文化是,一个项目要同一个队

18、伍从头到尾把它做完的,直到退出为止。”刘伟琪透露,2010年1月初,达芙妮斥资2.14亿元人民币收购台湾宝成集团的高端女鞋品牌爱意鞋业60%的股权,他和马雪征带领的投资团队在其中亦有很深的介入。 客户化定制运营 “TPG在中国的投资形式有一个特点,我们叫做客户化定制。”马雪征说,“其实在美国做LBO(Leveraged Buyout,杠杆收购)很少做这个,但在中国,几乎个个都是这种项目。”对达芙妮,TPG提供的运营关键词是供应链;对深发展,关键词是信贷文化;对收购IBM PC资产后的联想,关键词是全球生产成本控制;对物美,关键词是品类管理;对广汇汽车,关键词是中央管理。 刘伟琪也负责TPG对广

19、汇汽车的三次投资。2006年,TPG遇到孙广信时,广汇汽车只在广西、河南、新疆三个省份分别有独立的汽车经销平台。孙广信希望通过并购实现全国扩张,但TPG提醒孙广信,广汇汽车的缺点是,有三个省份的经销平台,却没有中央管理系统。“要做并购,并购之后的管理怎么做?所以其实最难的不是并购,而是支撑并购的中央管理,要能做到把所有并购资产放到同一个平台上面去管理。”刘伟琪说。 TPG随即斥资1亿美元从孙广信那里受让42%的广汇汽车股权,派出在亚洲的运营合伙人金珍君为广汇汽车搭建三层管理平台,并物色人才。合作一年后,孙广信干脆邀请金珍君来做广汇汽车的CEO。“广汇汽车是TPG在全球提供运营服务的60多家所投公司当中,唯一一个TPG的运营人同时做他的总裁的一个公司。”金珍君说。金是TPG的运营合伙人,但他更像广汇汽车的合伙人。孙广信对他完全放权,只每个星期与他打一通电话交流运营进展,并参加每季度的董事会。 “哪一类项目我擅长,哪一类不是我擅长的,TPG的想法很清楚。如果有的公司就是想要点流动资金,你给3亿美元能换10%的股份,但董事长各方面都挺有主意,也不用你帮忙,这样的话我投进去3亿美元,但一点参与能力都没有,我心里还不踏实,就不去了。”马雪征很干脆地说。-