常用管理工具.ppt

《常用管理工具.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《常用管理工具.ppt（47页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、常用管理工具现在学习的是第1页，共47页一80/20概念及其实质180/20效率法则(the80/20principle)，又称为帕累托法则，即指，20%的事态成因，可以导致80%的事态结果。也称巴莱多定律(也叫二八定律)。巴莱多是19世纪末20世纪初意大利经济学家 一 80/20效率法则现在学习的是第2页，共47页2 80/20原则的精髓原则的精髓 凡事情应该讲求效果，既注重效率，凡事情应该讲求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，处事分先后轻又注重效能。集中火力，处事分先后轻重，远离重，远离“无价值无价值”，看清问题实质，看清问题实质，这就是这就是80/20原则的精髓原则的精髓现在学习的

2、是第3页，共47页 二二 80/20原则在管理方面的重要启示 1 “80/20”原理对于企业管理者的一个重要启示原理对于企业管理者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了算你花了80%的时间，你也只能取得的时间，你也只能取得20%的成效。的成效。2 你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取的时间，即可取得得80%的成效。的成效。现在学习的是第4页，共47页3 “80/20效率法则效率法则”表明，少的投表明，

3、少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。败的主要因素。现在学习的是第5页，共47页三80/20效率法则的具体运用1运用“80/20效率法则”管理人力资本，有可能使组织中人力资本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。建议采取五项措施：精挑细选，发现“关键少数”成员；千锤百炼，打造核心成员团队；锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力；有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力；优胜劣汰，动态管理“关键少数”团队成员（汰劣）

4、。现在学习的是第6页，共47页2如果管理者无权或无力构建基于新规则的新制度，那么，在现行制度下局部地使用“80/20效率法则”，也有助于组织目标的实现。现在学习的是第7页，共47页END 3 3 运用到库存管理就是运用到库存管理就是“ABCABC管理法管理法”。凡事情应该讲求效果，既注重效率，又注重效凡事情应该讲求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，处事分先后轻重，远离能。集中火力，处事分先后轻重，远离“无价无价值值”，看清问题实质，这就是，看清问题实质，这就是80/20原则的精髓原则的精髓现在学习的是第8页，共47页二 PDCA循环一PDCA的概念PDCA循环又叫“戴明循环”，简称“戴明

5、环”。戴明是美国著名质量管理专家。现在学习的是第9页，共47页二 PDCA循环PPLAY，策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；DDO，实施：实施过程；CCHECK，检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；AACTIRN，处置：采取措施，以持续改进过程业绩。现在学习的是第10页，共47页二.PDCA方法适用所有过程 PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作，也包括日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。运用最典型的就是ISO标准系列和OASAS标准。二 PDCA循环现在学

6、习的是第11页，共47页三PDCA循环的主要步骤分析和评价现状，以识别改进的区域；确定改进的目标；寻找可能的解决办法，以实现这些目标；评价这些解决办法并作出选择；实施选定的解决办法；测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；二 PDCA循环现在学习的是第12页，共47页二 PDCA循环正式采纳更改；必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。其中，、即P-策划；即D-实施；即C-检查；、即A-处置。以上所述，即为解决问题所必须遵从的一个过程、四个阶段和八个步骤。现在学习的是第13页，共47页四、PDCA循环的特点1.PDCA循环的四个阶段策划-实施-检查-处置(改进)是使用

7、资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，必须形成闭环管理，四个阶段缺一不可。那么，PDCA循环的四个阶段是否只能分成八个步骤?笔者认为，可视具体情况而定。二 PDCA循环现在学习的是第14页，共47页2.大环套小环在PDCA循环的四个阶段中，每个阶段都有自己小的PDCA循环。比如，ISO9001：2000标准的管理职责(5)和资源管理(6)是PDCA循环的P阶段，产品实现(7)是D阶段，测量、分析(8)是C阶段，改进(8)是A阶段。而改进中的纠正措施则是该标准大的PDCA循环中A阶段的小PDCA循环。二 PDCA循环现在学习的是第15页，共47页持续改进由上图可见，若按照PDCA循环前

8、进，就能达到一个新的水平；在新的水平上再进行PDCA循环，便能达到一个更高的水平 二 PDCA循环现在学习的是第16页，共47页三、PDCA循环的灵活运用1 日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCA方法，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先“检查”、“处置”(改进)前一循环的实施效果后，再进入“策划”阶段。二 PDCA循环现在学习的是第17页，共47页 2 池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目标及实施计划方案时，应回顾上一年度方针、目标的实现情况，即对上年度的PDCA循环效果进行充分验证后，再制定本年度的计划。二 PDCA循环现在学习的是第18页，共47页 3 事实证明，毫无准备

9、地进入策划阶段与检查前一循环的实施效果后再进入策划阶段，其效果截然不同。所以，进行PDCA循环时，尤其要注意CA环节，在此基础上进行策划，对提高策划的水平和有效性有着重要的意义。二 PDCA循环现在学习的是第19页，共47页 四 职场建议 每个人都会有几十年的职业生涯。它不是米冲刺，也不像撑杆跳那样一飞冲天。对于普通大众来说，它更像是一场马拉松，考验的是人的韧性和耐力。只要你有足够的坚持，不断的改进，不断的提升，就一定能够拥有属于你自己的理想职业、幸福生活。所以说，生命不息，不止。END二 PDCA循环现在学习的是第20页，共47页现在学习的是第21页，共47页在统计学中，有一种分析评估的方法

10、，用来计算与标准值间的差异，称为标准差。它也是计算缺陷率的一种方法。当标准差到达6个西格玛时，要求的缺陷率为百万分之三点四（3.4/1,000,000），既3.4PPM，几乎接近完美。三 6西格玛现在学习的是第22页，共47页成功的现代化经营管理，对于各项产品都严格要求符合标准，将缺陷和错误降至最低，最好是零缺陷。6西格玛的观念和作法，被企业延伸成为提高产品品质，和增加利润的核心。但在目前的中国企业，依然还有继承传统上马马虎虎和差不多的习性，对6西格玛的认识不是很足。这相当不利于企业管理。三 6西格玛现在学习的是第23页，共47页因此，企业产品的品质要管制，应力求达到6西格玛的缺陷率。服务是产

11、品的一部分，对服务的品质管制，及在服务上的错误率、不良率或客户投诉率，也该如此。事实上，产品和服务的品质好坏，是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果。员工是因，品质是果。要达成6个西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管制向前延伸到员工做事的品管和做人的品管。三 6西格玛现在学习的是第24页，共47页企业的基本使命是创造利润，企业要创造利润，最好先订达到的利润标准。然后在实务操作上，一手抓收入，一手抓成本。在收入方面，要以提高产品等级和品质等方法来提高产品单价，并须努力开拓市场，增加销量；在成本方面，要努力降低材料库存和用量，提高生产效率，降低不良率，减少用人费用和物品费用

12、。三 6西格玛现在学习的是第25页，共47页最后，务必使实际的利润超过所订的目标和标准，而非以刚好达成的零缺陷为满足，也就是要超越6个西格玛的水平。6西格玛已逐渐由品质管制延伸到企业管理的各个层面，运用也愈来愈广泛而深入，在未来将对企业管理水平的提升，产生更大的影响力和贡献。文/邱明正（联合国开发计划署企业改革国际专家）三 6西格玛现在学习的是第26页，共47页 有些企业对六西格玛管理的认识仍有不足。事实上，产品和服务的品质好坏，是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果，员工是因，品质是果。要达成六西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管理向前延伸到员工做事的管理和做人的管理

13、。三 6西格玛 补充现在学习的是第27页，共47页END现在学习的是第28页，共47页“创新”在经理人成为行业领导者的过程中扮演着“灵魂”的角色，其他一切的工具和方法都必须在它的指导之下。企业在发展过程中会遇到各种各样的变化，创新则是企业能够永续存在，不断发展的唯一原动力。创新是方法更是动力。四 创新现在学习的是第29页，共47页创新的核心要素：贵在行动，不同以往。创新可分为三个步骤：1发现创新的机会。首先应确定最需要创新的点，即常说的“瓶颈”。中国企业在谈创新的机会时，经常是将创新=技术创新，其实很多时候管理创新、市场创新更为重要。四 创新现在学习的是第30页，共47页2进行创新的过程。创新

14、更多的是学习和借鉴，向同事、客户、竞争对手学习，通过请教、观察、阅读等各种手段。学习过后应抓住一切机会进行积极的创新实践。四 创新现在学习的是第31页，共47页四 创新3检验创新的效果。经理人要进行创新效果的检验，检验的标准就是，“是否提高了企业运营效率，是否降低了成本，是否提高了企业的市场竞争力等”。在WTO后的中国，创新的一个很重要的趋势是，经理人将从注重自己本身具体工作的创新，转向注重建立一个有助于创新的机制，即建立学习型组织。文/詹正茂(北大纵横管理咨询公司副总经理、博士)现在学习的是第32页，共47页创新学习的误区这方面，我国企业一般会陷于两种误区：很多企业一谈到学习，就是去所谓先进

15、企业考察，盲从心理，别人学海尔，他就学海尔。没有依据自己的需要，针对性地寻找标杆；学习停留在口头上，创新体现在文件上，没有在日常的一点一滴、一言一行中贯彻创新。四 创新 补充现在学习的是第33页，共47页 海尔文化的核心价值观是创新。海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。海尔人报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对责任的观念，然后推行、实施80/20法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。四 创新 案例现在学习的是第34页，共47页一不满足于现状（单位、个人；方法、水平）。二心存提高的欲望。三敢于怀疑（现状、方法）四学习借鉴（它山之石，可以攻玉）

16、。五由需要创新到习惯创新。四 创新 体会现在学习的是第35页，共47页END现在学习的是第36页，共47页五 目标管理一目标管理的特点世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。现在学习的是第37页，共47页二 目标管理的应用 目标管理的应用非常广泛，很多人将它作业务种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。五 目标管理现在学习的是第38页，共4

17、7页三 目标管理的主要作法 目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。五 目标管理现在学习的是第39页，共47页四 目标管理的特点 目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。

18、五 目标管理现在学习的是第40页，共47页五 目标管理实施的3个阶段（1）制定目标。如果你想把工作安排得更好，首先是先问问自己:“我的目标是什么？”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。五 目标管理现在学习的是第41页，共47页（2）实现目标。为实现目标地过程管理。这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。五 目标管理现在学习的是第42页，共47页五 目标管理六 实施目标管理应注意的四个原则（1）四层行动。a.重要又紧急

19、。b.重要但不紧急。c.紧急但不重要。d.不紧急也不重要。我们却常常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。第二象限工作法现在学习的是第43页，共47页五 目标管理(2)20/80原则。避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。(3)定下期限。帕金森有一条定律:“工作会展延到填满所有的时间。”因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。现在学习的是第44页，共47页五 目标管理(4)追踪查询。当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，你不要说:“这些人是怎么回事?”而是问自己:“我是怎么回事?我做了什么使这些人对我失信了?”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。现在学习的是第45页，共47页END假如企业家们能坚持运用上述目标管理的原则来处理工作，那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外，运筹帷幄、游刃有余。五 目标管理现在学习的是第46页，共47页六 目视管理现在学习的是第47页，共47页