建筑工程进度控制的程序和措施.doc

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1、建筑工程进度控制的程序和措施北京低碳能源研究所及神华技术创新基地低碳研究所二期建设项目-105#、106#试验车间工程项目能否按期完成对建设方具有重大意义，为此监理方要有严格的控制程序和措施。一、施工阶段工程进度控制的基本程进度控制监理工程师检查进度计划实施情况，进行动态控制。项目经理部组织实施进度计划同意，用原表批复不同意，用原表批复项目监理机构审批年、季、月进度计划项目经理部编制年、季、月进度计划，并填报施工进度计划报审表。项目监理机构审核进度计划在监理会议上提出或发出工作联系单进行跟踪控制修改计划必要时监理工程师编制控制计划项目经理部根据总进度计划编制下一期进度实施计划项目监理机构根据形

2、象进度及计划完成情况编写监理月报、季报、年报。同意，用原表批复承包单位项目经理部根据合同工期目标编制施工总进度计划，并填报施工进度计划报审表。序二、工程进度计划控制方法与措施（一）审核施工总进度计划本工程项目在承包单位未确定前，我司将协助建设单位编制工程总控制性进度计划，合理安排建设进度，组织各方面的协作，以保证各项建设任务的完成。在施工招投标工作结束后，我司将督促施工总包单位编制施工总进度计划，并进行审核，着重分析：建筑总进度与市政总进度的合理结合安排；各施工阶段的起点和终点的合理确定；装修、通用设备、专门设备安装与土建施工交叉的关系；季节性施工的合理部位；保证重点，照顾一般，力求均衡施工。

3、（二）施工计划体现项目施工的综合性，以利于进行总体控制。主要应对以下几个方面进行综合：1.土建工程(基坑、基础、主体结构、装修)与设备安装工程进度计划的综合；2.主体工程进度计划与附属工程(市政、管网、道路等)进度计划的综合。3.竣工前的设备综合调试与物业接收管理的综合；（三）督促施工单位对基础部分的进度进行科学、合理综合安排，保证完成施工总进度计划求。（四）主体工程施工进度控制措施，主要划分好施工流水段，应考虑各部位结构特点及工作量的不平衡，协调扩建部分的进度。突出重点，为后续工序(如通用及专用设备安装、装修施工、市政施工)创造施工条件。该工程的进度控制有如下难点：1.根据场地及工程平面，合

4、理布置塔吊，使大型垂直运输与工程结构进度相适应；2.如何解决本工程场地条件下群塔塔吊的安装、提升锚固、拆除、吊装等问题；3.解决好结构施工期间的场地布置，确保施工材料、设备、机具等有序进场和存放，满足结构施工进度要求；4.合理安排好外用电梯安装时间，利于二次结构及时插入；5.合理安排各区域机电安装工程的开始时间。（五）装修施工进度控制本工程项目专业多，设备齐全，整个装修进度的安排，各分包商的进度协调对整个工程的进度影响很大。所以要做好装修阶段的综合协调，合理安排各分包商的工作搭接，合理利用时间和空间，使各项工作有序进行，满足各方面的要求，重视技术准备工作，要及时选择专业分包单位，并应协调好总分

5、包的关系。（六）设备安装及调试1.编制审核设备供应计划在以往的工程中，往往因为设备不能及时供应，导致施工间断，我司极其重视设备供应的问题将督促有关单位根据设计图纸和进度计划确定设备供应要求、编制设备供应计划，并对其进行审核。2.对设备供应计划进行动态管理对可能导致工程项目拖期的急需材料及设备采取有效措施，促使及时运到现场，协调各有关单位的关系。3.搞好设备安装配合工作在本工程项目结构施工阶段，设备安装单位应及时配合结构施工进度进行预埋预设。设备安装及调试与土建装修、将交叉进行，因此必须建立相应的计划网络指导施工的进行。4.审核年度、季度、月度进度计划本工程项目中，监理单位将督促施工单位应以施工

6、总进度计划为基础编制年度工程计划，安排年度工程形象进度和所需各种资源(资金、设备材料和施工力量等)，做好综合平衡，相互衔接。同时应编制季度和月度工程计划，作为施工单位近期执行的指令性计划，以便及时进行考核、调整，以保证施工总进度计划的实施。5.进度计划的实施监督。依据总进度计划对承包单位实际进度进行跟踪监督检查，实施动态控制，按月检查月实际进度，并将与月计划比较的结果进行分析、评价，发现偏离及时签发监理通知，要求承包单位及时采取措施，以实现计划进度目标。6.进度计划的调整。在本工程项目中若发现工程进度严重偏离计划时，总监理工程师组织监理工程师进行原因分析，召开各方协调会，研究应采取的措施，并指

7、令承包单位采取相应调节调整措施，保证合同约定目标的实现。针对工程进度和所采取的控制措施的执行情况，总监理工程师在每月的监理月报中及时向建设单位报告，并及时提出合理预防由建设单位原因导致的工程延期及相关费用索赔的建议。三、应用项目管理软件辅助进度控制1. 依据文件1.1 工程建设监理规程DBJ01-41-20021.2 工程网络计划技术规程JGJ/T12120151.3 质量手册2. 项目管理的基础知识2.1 项目管理是为完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程，通常需要满足时间、资源或成本方面的限制。项目的计划可以很简单，也可以很复杂。2.2 大多数项目管理工作都涉及一些相

8、同的活动，其中包括将项目分割成便于管理的多个任务、排定任务的日程、在工作组中交流信息以及跟踪任务的工作进展。所有项目都包括以下三个主要的阶段：2.2.1 创建计划2.2.2 跟踪和管理项目2.2.3 结束项目3. 项目管理软件Project的主要功能3.1 其数据库中保存了有关项目的详细数据。可以利用这些信息计算和维护项目的日程、成本以及其他要素，并创建项目计划。提供的信息越详细，计划就越精确。3.2 与电子表格相似，Project会立即显示它的计算结果。但是只有输入了所有任务的关键信息后，它才能最终完成项目计划，这时能了解项目完成的时间或者任务日程的具体日期。3.3 Project将输入的和

9、计算出的各种信息保存在域中。每个域都包括特定类型的信息，如任务名称或工期。在Project中，域通常按列显示。如果要获取所需信息，可以利用下面这些工具：3.3.1 视图：能够以便于理解的方式显示部分项目信息。例如，“甘特图”以列表和条形图的形式显示了任务的基本信息。3.3.2 表：定义了显示出的列。3.3.3 筛选器：有助于将注意力集中在特定的任务或资源上。3.3.4 每种视图能显示不同类型的信息。表和筛选器可以用于进一步调整要显示的信息。改变视图、表或筛选器只会隐藏信息，而不会删除信息。这些信息还保存在数据库中并且会得到更新。3.4 在创建了任务列表并提供了日程信息之后，计划也就完成了。Pr

10、oject能够协助查看可能出现问题的关键路径。关键路径是一系列相互关联的任务，这些任务按时完成才能保证整个项目按时完成。如果关键路径上的任何一个任务发生了延迟，整个项目的完成日期也会因此而推迟。评估计划并进行优化，直至满意。在项目开始之前以及在项目进行的过程中，都需要定期评估和调整项目的计划。将任务的进展更新到Project中。它会提供一个经过更新的项目计划，在更新了计划之后，可以查看修改后的效果。项目超出预算了吗？是否需要加班工作？项目的完成日期会推迟吗？3.5 结束项目后，Project能够协助评估得到的经验教训，以及做得最好的方面。3.6 应用Project创建计划、进行跟踪和管理的主要

11、程序：创建项目、输入任务列表、排定任务日程、查看日程、调整日程、保存计划、跟踪日程、应用PROJECT辅助进度控制的工作与程序。4. 项目管理软件Project使用及操作4.1 创建新项目在创建新项目时，可以输入项目的开始或结束日期，但是同时输入两个日期。一般只输入项目的开始日期，然后让Project在输入所有任务并完成了这些任务的日程安排之后计算出结束日期。如果项目必须在某个日期之前完成，只需入项目的结束日期。即使一开始是按项目的结束日期进行日程安排的，在项目的工作开始后，最好按项目的开始日期进行日程安排。4.2 输入关键项目信息每个项目包括一组特有的组件：其包含的任务、工作人员以及项目目标

12、。为了记住并传送这些重要的详细信息，输入与项目有关的信息，并在需要时查阅这些信息。4.3 设置项目日历可以修改项目日历，以反映项目中每个人的工作时间。日历的默认值为星期一至星期五，上午8：00至下午5：00，其中有一个小时的午餐时间。可以指定非工作时间，例如周末和晚上的时间以及一些特定的休息日，如节假日等。4.4 输入任务及其工期通常，项目是由一系列相互关联的任务组成。一个任务代表了一定量的工作，并有明确的可交付结果，应当是很短的，以便定期跟踪其进展情况。按照发生的先后顺序输入任务，然后估计完成每项任务所需的时间，将估计值作为工期输入。Project利用工期计算完成任务的工作量。4.5 创建里

13、程碑里程碑是一种用以识别日程安排中重要事件的任务，例如某个主要阶段的完成。如果在某个任务中将工期输入为0个工作日，Project将“甘特图”中的开始日期上显示一个里程碑符号。4.6 创建周期性任务周期性任务是定期重复的任务，例如每周召开的会议。周期性任务可以按日、周、月或年为周期。可以指定每次执行任务所需的工期以及执行任务的时间和次数。4.7 将任务组织为具有逻辑性的大纲结构大纲可以帮助您将任务组织成更易于管理的模块。将相关的任务按一定层次缩进到概括的任务中，从而创建层次化的结构。这些概括的任务称作摘要任务；摘要任务下面附属的任务称作子任务。摘要任务的开始和完成日期取决于其最早的子任务的开始日

14、期和最晚的子任务的结束日期。4.8 编辑任务列表在创建任务列表的过程中，可能需要将大任务分割成小任务，并重新安排这些任务，也可能要在项目中复制、删除或移动任务。4.9 建立任务间的关系可以利用任务相关性建立任务间的关系。首先，选择相关的任务，链接它们，如果需要，则可以改变相关的类型。开始和完成时间取决于其他任务的任务称作后续任务。后续任务所依赖的任务称作前置任务。例如，如果将“绑扎钢筋”与“混凝土浇筑”链接起来，那么“混凝土浇筑”是后续任务，而“绑扎钢筋”则是前置任务。在任务链接起来后，改变前置任务的日期将会影响后续任务的日期。Project在默认情况下创建完成-开始相关性。但是，并不是所有的

15、情况都是“完成-开始”相关的，可以根据项目的实际情况将任务链接类型设成“开始-开始”、“完成-完成”或“开始-完成”。4.10 重叠任务或在其间加入延隔时间在链接了前后相关的任务后，可以重叠或者推迟这些任务。在Project中，在前置任务中增加延隔时间实现任务延迟；也可以输入前置重叠时间实现任务重叠；还可以按任务的百分比输入前置重叠或延隔时间。4.11 设定任务的开始或完成日期安排任务日程最有效的办法是输入任务的工期，创建任务相关性，然后让Project计算任务的开始和完成日期。但是也可以在需要的时候设定任务的开始或完成日期。为任务设置特定日期的任务限制称作非弹性限制；最不灵活的限制是指定任务

16、开始或完成日期。因为Project在计算日程安排时需要考虑这些限制条件，所以请在任务必须在特定的日期开始或完成时才使用非弹性限制。4.12 设定任务期限在设定任务的期限时，如果将任务设定在期限之后完成，Project会显示一个标记。设定期限不会影响任务的日程安排。这只是Project用于通知任务将在期限之后完成的一种方式，提醒调整日程安排以满足期限的要求。4.13 拆分任务如果某项任务需要中断后继续开始，可以在日程中拆分任务。在有些情况下，这是很有用的。例如，如果需要暂时停止某任务的工作，转而进行其他任务。根据不同的需要可以将任务拆分任意多次。4.14 屏幕上查看整个项目可看到项目开始日期和完

17、成日期的概述，通过在“甘特图”上进行缩放还可查看主要阶段发生的时间。4.15 检查项目的完成日期或开始日期核查重要的项目信息，例如完成日期，来判断在当前规划下项目是否能实现预期设想。4.16 确定关键路径关键路径指一系列必须按时完成的任务，由于这些任务的完成便能确保项目的按期完成。在常规的项目中的大多数任务都有一些时差，因此可以延迟一些时间而不会影响项目的完成日期。而那些延迟后必然会影响项目完成日期的任务则被称之为关键任务。当修改任务来解决过度分配或日程中的其他问题时，请注意关键任务，对关键任务所做的更改将影响项目的完成日期。4.17 切换到不同的视图在任务视图或资源视图中显示项目信息。某些任

18、务和资源视图在工作表视图中，包含相关的信息列（称为域）。更改工作表视图中的表来查看不同域的信息。其他视图可图形化地显示任务或资源分配（例如，“日历”、“网络图”和“资源图表”视图），或显示与时间刻度相关的任务和资源（例如“任务分配状况”视图和“资源使用状况”视图）。4.18 在视图中查看不同的域在计划和跟踪日程时，查看不同的信息组合是十分有用的。通过更改应用于工作表视图的表，您可以更改显示于该视图中的域。4.19 通过使用筛选器显示指定的信息在当前视图中的特定任务或资源上时，可以对视图应用筛选器。可指定筛选器仅显示或突出显示满足筛选器条件的任务或资源。4.20 对视图中的信息进行排序可通过准则

19、，例如任务名称、完成日期和资源名称来排序任务或资源。按顺序查看任务时，排序是十分有用的。例如，可查看哪个任务应当更早开始或完成。4.21 对视图中的信息进行分组在很多视图中，可将任务或资源信息进行分组来比较和对照数据。例如，查看分组在一起的具有相似工期的所有任务。4.22 检查和调整任务相关性任务相关性描述了任务与其他任务开始或结束时间的关联。Project提供了四个可用于连接日程表中一系列任务的任务相关性类型：“完成-开始”（最常用的相关性）、“开始-开始”、“开始-完成”和“完成-完成”。通过有效地使用这些相关性，可修改关键路径并缩短项目日程。当连接任务时，Project分配“完成-开始”

20、任务相关性。如果其他关联能更好地模拟任务，可更改相关性类型。例如，当两个任务需要同时开始时，可以创建“开始-开始”链接。当任务需要同时完成时，可以使用“完成-完成”链接。4.23 重叠任务如果存在可比日程中显示的时间更早开始的任务，则可重叠任务（添加前置重叠时间）来更精确地模拟工作进行的方式。4.24 检查和调整对任务的限制任务限制通过将任务与指定日期绑定在一起，将有助于创建更精确的日程。例如，可指定任务不得早于特定日期开始，而不晚于特定日期完成。可将对任务的默认限制“越早越好”更改为其他七种限制之一，或将限制重设为默认限制来更好地反映任务完成的时间。4.25 通过添加更多的资源来缩短任务的工

21、期在为任务分配完资源后，如果添加其他资源或删除资源，Project将重新计算任务的工期。例如，如果为具有四工作日工期和一个已分配资源的投入比导向的任务添加了另一个资源，则该任务将缩短到两工作日。如果在资源分配上具有比日程期限更多的灵活性，则添加资源是缩短日程的有效方法。4.26 拆分任务拆分任务可能有助于调整日程。可拆分任务使其中断，并在日程的后续阶段将其恢复。当需要暂时停止在某个任务上的工作，而进行另一个任务时，拆分任务是十分有用的。可按需要多次拆分任务。4.27 保存比较基准计划如果已经输入了项目的所有信息并准备开始实际的工作，可以保存项目信息的比较基准计划来用于与项目实际进展进行比较。通

22、过比较基准计划，可以跟踪日程的进展情况以便进行必要的更正。例如可以查看迟于计划开始的任务、资源完成的工时和预算是否按预期进行。4.28 保存中期计划在保存了项目信息的比较基准计划后，可以保存多达10个的中期计划来作为项目进行中的检查点。4.29 检查任务是否正按计划进行如果要保持项目按计划进行，应确保任务按计划开始和完成。“跟踪甘特图”视图将协助发现问题所在，即偏离比较基准计划的任务。然后即可调整任务相关性、重新分配资源或删除某些任务以满足最终期限的要求。“跟踪甘特图”视图将比较每个任务的当前日程和原始日程。在保存了带有比较基准的项目和输入实际进度数据之前，“跟踪甘特图”视图将显示比较基准条形

23、图并同时显示计划的或实际的条形图。4.30 输入任务的实际开始和完成日期延迟开始或完成的任务将因为延迟相关任务的开始或完成日期而延误整个项目。提前开始或完成的任务可以释放资源用于在日程后面开始的任务。Project使用输入的实际值来重排项目中剩余部分的日程。4.31 输入任务的实际工期如果知道任务已经进行的天数并且该任务正按计划进行，则可以通过输入资源用于该任务上的工期来跟踪任务进度。如果输入了任务的实际工期，Microsoft Project将更新实际开始日期、任务完成百分比和日程中剩余任务的工期。4.32 按百分比来更新任务进度通过输入任务工期完成的百分比，可指示任务进展的程度。对于相对较

24、短的任务，可能不值得如此详细地跟踪进度；但对于长期任务，指明任务完成的百分比将有助于跟踪实际进度与比较基准计划的对比情况。4.33 按时间周期来更新实际工时可以在Project中使用时间分段域来跟踪实际工时。由于可以输入日程中特定一天的信息，因此跟踪使用时间分段的域将有助于周期性地更新项目以保持其为最新状态。4.34 查看任务是否有比计划多或少的工时在管理项目中资源分配，则需要确保资源能在目前规划的时间内完成任务。如果保存了项目的比较基准计划，则可以查看差异信息。日程中的差异有利有弊，这取决于差异的类型和严重性。例如工时少于计划的任务通常是个好消息，但这可能表示资源没有有效地分配。4.35 将

25、实际任务信息与比较基准进行比较当保存了比较基准计划并更新了日程后，则可以将比较基准计划与实际进度进行比较以确定差异。差异将对项目中未按计划进行的区域做出警告。为了保持项目按日程进行，请确保任务尽可能地按时开始和完成。每个项目都有差异，但重要的是应尽早发现偏离比较基准计划的任务，以便调整任务相关性、重新分配资源或删除某些任务来满足最终期限的要求。5. 应用项目管理软件辅助进度控制的工作内容5.1 建设工程监理规程中3.6编制项目监理规划及监理实施细则内容中“工程进度控制，包括工期控制目标分解、进度控制程序、进度控制要点和控制进度风险的措施”。5.1.1 分解工期控制目标可利用软件的“里程碑”、“

26、任务的大纲模式”、“任务限制期限”等；5.1.2 确定进度控制要点可利用软件“关键路径”、“统筹图”等；5.1.3 分析控制进度风险可利用软件“风险概率”、“自动筛选”、“链接风险管理计划”等；5.2 建设工程监理规程中5.1“应采用动态的控制方法，对工程进度进行主动控制”，项目管理软件的分析、优化及管理等功能强大，能够充分支持项目监理人员开展动态控制。5.3 建设工程监理规程中规定：5.3.1 “全面分析施工总进度计划的合理性、可行性”可应用软件直接分析承包单位提供的电子版计划，或监理人员独立编制控制计划然后与承包单位计划对比；5.3.2 “监理工程师应对网络计划的关键路线进行审查、分析”应

27、用“关键路径”、“统筹图”等功能直接分析承包提供的电子版计划实现；5.3.3 “依据总进度计划，对承包单位实际进度进行跟踪监督检查”可应用比较基准、中期计划、跟踪甘特图、筛选器、跟踪、进度线等实现；5.3.4 “按月检查实际进度，并将与月计划进度比较的结果进行分析、评价”月度评价一般利用跟踪甘特图、筛选器、进度线即可较好地满足分析数据需要；5.3.5 “发现工程进度严重偏离计划时，召开各方协调会议，研究应采取的措施”利用软件中期计划、计划调整等功能，或重新编制施工计划；5.3.6 “工程延期的管理”中对延期事件的研究与评估利用统筹图、详细甘特图等可方便辅助分析并评估延期的天数。5.4 本公司对

28、进度控制工作的要求：5.4.1 在编制月报时使用项目管理软件；5.4.2 为建设单位编制总控制计划（建议性），每年度一次；5.5 项目管理软件Project可形成的报表成果：5.5.1 甘特图、阶段点报表用于总控制计划（建议）；5.5.2 跟踪甘特图、未开始任务报表用于总计划、月计划对比；5.5.3 日历图、进度落后的任务报表用于筛选后任务的显示，如未按计划完成的项目；5.5.4 统筹图、关键任务报表、详细甘特图用于关键路线分析、延期评估；6. 编制控制性计划的要点6.1 进度目标的确定：6.1.1 目标类别（五类）总进度目标、阶段控制节点、按承包单位划分的分包进度目标、专业交接节点、年度季节

29、节点；6.1.2 项目控制性工期是总进度目标的最重要、直接的依据；6.1.3 项目建设的目的、交付要求、功能实现标准是确定单位工程（包括分栋号、分区）进度目标的关键依据；6.1.4 项目划分、工艺要求、发包方式、二次设计及专项设计、采购是确定专业交接节点的控制性依据；6.1.5 分包进度目标应服从总目标要求，并充分考虑准备工作的时间；6.1.6 充分考虑季节施工、场地、劳动力、资金安排的合理性，在计划调整中审视年及季节的节点；6.2 在总控制计划中可列出的主要节点（里程碑）项目：6.2.1 形象进度类：清槽；出0.00；主体结构封顶；外立面亮象；大堂装修完等；室外工程亮相；6.2.2 设计及技

30、术准备类：提供挖槽图、分阶段提供施工图、二次及专项设计施工图、施工图报审、重大技术问题论证、样板项目、招标项目等；6.2.3 临时性设施类：场地交接、施工用电、开通道路、临时设施搭建、大型机械进出场、总平面调整、拆除清理等；6.2.4 主要分包、机械进场类：基础分包进场；土建劳务分包进场；机电分包进场；幕墙分包进场；装修分包进场；市政分包进场等；6.2.5 调试及功能实现类：电梯检测；电梯交用；正式发电；空调调试；中水调试；消防检测；正式供暖；供正式水等；6.2.6 验收类：验槽；主体结构验收(分段)；人防验收；消防验收；电梯验收；无障碍设施验收；节能验收；环保检测；资料预验收；规划验收；竣工备案等。6.3 控制性计划编制中应重视的问题：6.3.1 符合控制性工期的同时要留有合理的余地，要控制得住；6.3.2 要与实际情况相符，重视多计划对比后选择；6.3.3 “整体”与“局部”思路要理清；6.3.4 要分清任务包含的内容来确定任务工期；6.3.5 重视功能实现及配套项目的安排；6.3.6 体现出分区及划分流水段的合理性，与发包及交叉作业的实际相结合；6.3.7 结合工艺、供应及场地的现实条件；6.3.8 季节是实际中要认真对待的因素；6.3.9 重视与近似工程的类比及经验教训的积累；