罗宾斯组织行为学 考试复习要点.docx

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1、组织行为学管理者要想在工作中有效而忖成功，就必须开发自己的人际交往技能。组织行为学研究内容：它研究决定组织中行为的三类因素：个体、群体和结构。三类潜在的压力源：环境的、组织的和个体的。社会学习理论：认为可以通过观察和直接经验两种途径惊醒学习的观点称为社会学习理论。组织承诺包括三个维度：情感承诺、持续承诺、规范承诺。对工作不满意的反响：退出：直接离开组织。（寻找新的工作岗位或辞职）建议：采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。（提出改进建议、主动与上司以及其 它类型的团体一起讨论面临的问题）忠诚：被动但乐观的等待环境有所改善。（面对外部批评时站出来为组织说话）怠工：被动的听任事态越来越糟。（长期

2、缺勤或迟到、降低努力程度、增加失误率）大五模型：约翰比尔登外倾性：个体服从别人的倾向性。随和性：个体服从别人的倾向性。责任心：对信誉的测量。情绪稳定性：个体承受压力的能力。经验的开放性：针对个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。一个人的核心自我评价主要由两个要素决定：自尊（个体对自己的喜好以及自身价值的认知）、 控制点（个体对自己掌控命运程度的认知）高马基雅维里者是好员工吗？答案取决于他们的工作类型，以及在评估绩效时师傅考虑其道 德内涵。对于需要谈判技能的工作和成功能带来实质效益的工作，高马基雅维里主义者会十 分出色。罗克奇价值观调查（米尔顿罗克奇）两种价值观类型：终极价值观（指理想的终极存在状态，

3、这是个体愿意用生命去实现的 目标）。工具价值观（指个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段）。归因理论：它认为，我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。 这种判断在很大程度上取决于三个因素：区别性、一致性、一贯性。区分晕轮效应和投射作用之比拟: 当我们以个体的某一特征为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到晕轮效应的 影响。如果我们假定别人与我们相似那么很容易判断别人；我们把这种将自己的特点归因到其 他人身上的倾向称为投射，它会使我们对其他人的知觉产生失真。晕轮效应并不是随机发生的，在下面这些情况下，晕轮效应出现的可能性最大：当被知觉的 特质在行为表现上模棱两可

4、时；当这些特质含有道德意义时；当知觉者根据自己有限的经历 来判断特质时投射使人们倾向于按照自己的想法来知觉他人，而不是按照被观察对方的真 时情况进行知觉。个体的创造性主要需要三个要素：专业知识、创造性的思维技能、内在的任务动机。管理者可以做些什么来改进他们的决策呢？第，分析情景。调整你的决策风格以适应你所在的民族文化及组织的评估和奖励标准。第二，关注偏见。试着减小偏见的影响。第三，理性分析与直觉判断相结合。同时运用二者，将会切实的改善决策的有效性。第四，努力提高你的创造性，包括对问题更多寻求创造性的解决方案，尝试以新方法看 待老问题，使用类比手法。区别马斯洛的需要层次理论和克莱顿奥尔德弗的ER

5、G理论马斯洛的需要层次理论假设每个人内心都有五种需要层次：生理、平安、社会、尊重、自我 实现需要。马斯洛还把这五种需要分为高级和低级两个级别。生理和平安需要是较低级的需 耍，社会、尊重和自我实现需要成为较高级的需要。区分这两个层次基于这样的基础：较高 层级的需要通过内部使人得到满足，较低层级的需要那么主要通过外部使人得到满足。克莱顿噢尔德弗重新修改了马斯洛的需要层次理论。他认为存在三类核心需要:存在需要、 关系需要、成长需要。与马斯洛的理论不同，ERG理论并不假定其中存在一个严格的等级。ERG理论认为，一个人 甚至可以在存在需要和关系需要均未获得满足的情况下，为了成长需要而工作。或者三种需 要

6、可以对个体同时起作用。他还认为，当较高层次的需要受到挫折时，就会退回到较低层次 的需要。期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某 种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。期望理论关注三种关系：（1）努力一绩效关系：个人感到通过一定程度的努力可以到达 某种绩效水平的可能性。（2）绩效一奖励关系：个人相信到达定绩效水平后即可获得理想 结果的程度,（3）奖励一个人目标关系：组织奖励可以满足个人目标或个人需要的程度，以 及这些潜在的奖励对个人的吸引力。情绪智力：指觉察和管理情绪线索和情绪信息的能力。情绪智力的五个维度：（1）自我意识：体味自我情感的能力。（

7、2）自我管理：管理自己情绪 和冲动的能力。（3）自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力。（4）感同身受：体味 他人情感的能力。（5）社会技能：处理他人情绪的能力。情绪和心境会影响工作绩效吗？是的，他们会降低工作绩效，尤其是消极情绪。但情绪和心境也会提高绩效，提高途径：首 先，情绪和心境可以提高唤醒水平，激励员工更好的工作。其次，情绪劳动认为，特定的情 感也是工作要求的一局部。角色认同：在一种角色当中，态度与实际行为保持一致。角色知觉：个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解，就是角色知觉。角色期待：在某个特定情境中别人认为你应该表现出什么样的行为。角色冲突：当个体面对相互之间存在分

8、歧的多种角色期待时，就会产生角色冲突。社会惰化：个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。内聚力与生产率的关系依赖丁群体中所建立的绩效规范。如果这些绩效规范要求很高，高内 聚力群体的生产率就会高于低内聚力群体；如果群体内聚力低，绩效规范要求很高，那么群体 生产率也会较高，但不如高内聚力且高绩效规范的情境；如果群体内聚力低，而且绩效范围 也低，那么生产率更可能处于中低水平。群体偏移：事实证明，群体决策与群体成员的个人决策之间存在差异。在有些情况下，群体 决策比个体决策更为保守。但更多情况下，群体决策倾向更为冒险。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，从而使群体的总体绩效大于个体绩效之和

9、。工 作团队那么不同，它通过成员的共同努力能够产生枳极的协同作用，团队队员努力的结果导致 团队绩效远远大于个体绩效之和。团队规模与团队绩效的关系：团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果。通常来说，最有效的团队规模不超过10人。 而专家建议，在能够完成任务的前提下应该使用最少的人数。随着团队成员的补充，人员合作方面的问题成几何倍数增长。当人数过多时，团队内聚力和 相互信任就会卜降，社会惰化现象会增加，越来越多的人所做的工作越来越少。而且，大规 模的团队在协调相互之间的工作时会有麻烦，尤其当有时间压力时。因此，在设计高效团队 时，管理者应该尽量使人数不超过10人。在群体或组织中，沟通有四种主要功能

10、：控制、激励、情绪表达、信息。区分三种常见的小群体网络：链式、轮式、全通道式。链式严格遵循正式命令链。在严格的三级水平中，你会发现他们的沟通渠道与这种网络 十分相似；轮式依赖于一个核心人物作为所有群体沟通的管道。当团队中有一个强有力的领 导者时，会激发这种沟通网络。在实践中，自我管理的工作团队通常以全通道式网络为特点， 其中所有的群体成员各自做出贡献，没有一个人处于绝对领导的角色。布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”风格的基础上提出了管理方格，有时也称领导方 格。确定领导风格：影响领导成功的一个关键因素是个体的基本领导风格。领导风格有关系取向型和任务取向型。界定情境（领导者一成员关系、任务结

11、构、岗位权力），领导者与情境的匹配（第一, 替换领导者以适应情境；第二，改变情境一适应领导者）路径一目标理论的核心在于：为下属提供信息、支持或其他必要的资源，帮助他们到达自己 的目标是领导者的工作。路径一目标的概念来自这样的信念：有效的领导者通过明确指明道 路来帮助下属实现工作FI标，并未下属清理前进途中的各种障碍，从而使下属的工作更为顺 利。依赖性：权力的关键依赖性的一般假设：当你拥有他人需要的某种东西，而且你是唯一的控制者时，你就使 他们依赖于你，也因此获得了对他们的权力。依赖与其他可替代性的供应资源成反比关系。 如果某种资源充足，对它的拥有并不会增加你的权力。如果你能控制信息、尊严或其他

12、别人 渴望的东西并形成垄断，那么别人就会依赖你。反过来说，你越是扩充你手中的特权，那么别人 手中的权力就越小。依赖性是如何产生的：当你掌控的资源是重要的、稀缺的且不可取代的，那么人们对你 的依赖性就会增加。（A）重要性：要想产生依赖性，你所控制的资源必须被人们认为是重 要的。（B）稀缺性：只有当人们觉得一种资源十分稀缺时，才能使他人依赖于你。（C）不 可替代性：一种资源越是没有切实可行的替代物，那么拥有对该资源的控制而带来的权利就越 来越大。当人们把政治活动感知为一种威胁而不是一种机遇时，他们常常回应以自我防范的行为- 反响性的和保护性的行为来回避行动、进行指责或做出变化。回避活动（过度遵从、

13、推诿责任、装聋作哑、耽误时间、搪塞）回避责备（减震缓冲、明哲保身、合理化、替罪羊、虚报信息）回避变化（阻止变化、自我保护）冲突观念的变迁：冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的、消极的，它常常与暴乱、破坏和非理性同时使 用，以强化其消极意义。20世纪三四十年代，这种传统观点与在群体行为方面占优势的态 度相符合。人们认为冲突是功能失调的结果，导致冲突的原因来自这样几个方面:沟通不良； 人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性。冲突的人际关系观点认为，对于所有群体的组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法 防止，人际关系学派提倡接纳冲突。冲突不可能被彻底消除，优势它还会对群体的

14、工作效益 有益。20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据统治地位。相互作用观点鼓励冲突。它认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对 变革与革新的反响迟钝。相互作用观点：鼓励冲突。它认为，融洽、和平、安宇、合作的组织容易变得静止、冷漠并 对变革与革新的反响迟钝。这一观点的主要贡献在于，他鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持 旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。相互作用观点并不认为所有的冲突都是好的，而是认为一些冲突支持了群体的目标，并 能提高群体的工作绩效，它们是功能正常的、具有建设性的冲突。但也有一些冲突阻碍了群 体的工作绩效，它们是功

15、能失调的、具有破坏性的冲突。任务冲突与工作的内容和目标有关，关系冲突着重于人际间的关系，过程冲突指向工作 如何完成。研究说明，绝大多数的关系冲突是功能失调的。低水平的过程冲突和中低水平的 任务冲突是枳极的、功能正常的。要使过程冲突具有建设性，必须使它保持在最低水平上。 中低水平的任务冲突会对群体的工作业绩有积极影响，因为它激发了人们针对不同观点进行 讨论，而这一点有助于使群体的工作水平更上一层楼。五种冲突处理的行为意向：竞争、协作、回避、迁就、折衷竞争：当一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响时，他就 是采取竞争的做法。协作：当冲突双方均希望满足各方利益时，我们就可以进行

16、相互之间的合作，并寻求相 互收益的结果。在协作中，双方的意图是找到解决问题的方法，其做法是坦率的澄清差异与 分歧。回避：个体可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。迁就：如果一方为了安抚对方，那么可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上。迁就指 的是为了维持相互关系，一方愿意做出自我牺牲。折衷：当冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同提供利益时，那么会带来折衷的结果。 这种的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西。工作专门化是提高生产率的不竭之源？20世纪50年代，管理者把工作专门化看作是生产率的不竭之源。或许他们是正确的, 因为当时的工作专门化尚未广泛运用，无论在哪里，只要推行这种做法，几乎

17、总能提高生产 效率。但到了 60年代，越来越多的证据说明物极必反的道理。在某些工作领域，已经出现 了这样一种状况：由于工作专门化而造成的“不经济”因素一一表现为员工的厌烦情绪、疲 劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等，超过了它带来的经济优势。这 种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，可以提高劳动生产率。另外，许多公司发现，通过让员工从事不同的工作，以及让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中，会大 大提高他们的产出和工作满意度。部门化的主要方法：（1）根据职能来进行；（2）根据组织生产的产品类型进行工作任务的部 门化；（3）根据地域进行划分；（4）针对过程进行部门化；（5

18、）根据顾客的类型进行划分。组织文化的源头：组织的创始人文化形成的三种途径：首先，创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一直的人员； 其次，他们对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化；最后，创始人把自己的行为 作为角色典范，鼓励员工人认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感 受。社会化可以概括为一个包括三个阶段的过程：原有状态、碰撞阶段和调整阶段。组织文化通过多种形式传递给员工，最常用的方式有故事、仪式、物质象征和语言。管理层可以做些什么来创立更合乎道德的组织文化？ （1）成为一个有形的角色典范；（2） 表达道德期望；（3）进行道德培训；（4）明确的奖励道德行为和惩罚不

19、道德行为；（5）提供 保护性机制。卢因的三步模型：库尔特卢因认为，成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻现状, 移动到新状态，重新解冻新变革使之持久。科特的八步计划模型：通过创造组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感；形成具有领导变革所需足够权力的联盟；建立新的愿景来指导变革，并制实现该愿景的战略；在整个组织中进行愿景沟通；通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行 动；有计划的创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进；巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整；通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革。学习型组织的特性：有一个大家认同的共同愿景;在解决问题和从事工作时，摒弃旧有思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一局部，成员们对组织的整个过程、活动、功能及环境的相互作用进行 思考。人们之间坦率的相互沟通（跨越纵向和水平界限），不必担忧受到批评或惩罚。人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同愿景一起工作。