建立学习型组织(DOC).doc

《建立学习型组织(DOC).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建立学习型组织(DOC).doc（19页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。建立学习型组织(DOC) 第一篇：建立学习型组织（doc）建立学习型组织 目前创建学习型组织已在我国企业界以及整个社会掀起了一股热潮，以2021年2月全总等十部委下发“创争活动”文件为标志，创建学习型组织的活动由民间自发行动上升为政府推动。随之以后，涌现出了许多有关学习型企业理论学习班、研讨会，创建“学习型企业”、“学习型社区”、“学习型家庭”、“学习型城市”等口号此起彼伏。学习借鉴“学习型组织理论”这种当今世界最前沿的管理理论本来是一件好事，反映了我们跟踪世界管理潮流的可贵进取精神。但在这个过程中，也出现了对学习型组织理解的泛化、庸俗化、片面化的现象，最突出的

2、表现是一些单位或个人根本就不去认真领会学习型组织的内涵和本质，使创建学习型组织成了一种赶时髦的形式主义。 中国企业的“学习型组织建设”但到底学习组织能给中国企业带来什么，及如何创建，从理论到实践都需要积极探索。本文依据笔者对学习型组织第五项修炼的研习和在学习型组织建设咨询工作中的体会，提出创建学习型组织的几点思考，供正在创建学习型组织的企业参考。 创建学习型组织要防止“四种倾向” 学习型组织第五项修炼的作者彼得圣吉1947年出生在美国芝加哥。当时，第二次世界大战结束不久，西方普遍沿用了一百多年以泰勒科学管理为基础，以亚当斯密的分工理论为主导的传统的管理理论，强调职能分工，条块分割，铁路警察各管

3、一段的管理方式，强调“金字塔”式的等级权力控制型的组织结构。虽然在工业经济前期曾起过巨大的作用，但随着由工业经济时代进入知识经济时代，这种传统的管理模式，愈来愈不适应瞬息万变的市场经济条件下激烈竞争取胜的需要，愈来愈不能适应生产力发展的需要。经济学家、管理学家、企业家都在孜孜不倦地研究、探索，寻找一种能适应时代发展要求的新的管理理论和管理模式。正是在这样的时代背景下，当今最前沿的管理理论之一学习型组织管理理论应运而生了。其他许多管理固定模式被组织有终点只管企业发展专门（专业）型告诉型管理方法的变革学习型组织管理自己创建自发组织无终点也管家庭、个人发展开放容纳型学习型心灵的变革学习型组织传统的层

4、级组织横向组织彼得圣吉在第五项修炼中写道：学习型组织是一个“不断创新，不断进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断学习如何共同学习。”这就是作者对“学习型组织”含义的描述。 “真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。通过学习，我们重新创造自我。通过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。这就是学习型组织的真谛才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。” 当前中国企业创建学习型组织有热情也有误区，有写企业和

5、个人望文生义地认为学习型组织就是组织员工开展学习活动，或对员工进行培训，把“学习型组织”错误地理解成了“组织型学习”，更有甚者，有的企业领导者把“学习型组织建设”当成个人的“政绩”进行“炒作”，均脱离了“学习型组织”本身的宗旨和目标。 创建“学习型组织”绝不是照搬照抄，一定需要与企业经营管理实际紧密结合，要防止四种倾向： 一是速效化。把学习型组织当成速效感冒丸，一学就灵，药到病除。有的企业搞了三个月，就想治好企业所有的毛病。把学习型组织创建当成类似于iso9000一类的贯标。像电灯开关，说开就开，说关就关。搞了几天不见效果，立刻收兵束之高阁，或再搞其他花样。 二是运动化。把学习型组织创建搞成一

6、场运动，雷声大，雨点小，水过地皮不湿。几年之内全国冒出了上百个“学习型城市”、几千个“学习型社区”、几十万个“学习型企业”。学习型组织被泛化甚至庸俗化，把学习型组织当成个筐，什么东西都往里装。到底什么是学习型组织，为什么搞，如何搞，并没有搞清楚，急于贴标签。 三是表面化。认为创建学习型组织就是人人学习、全员培训。发几本书，搞几次讲座，贴几个标语，喊几句口号。结果是学习成为一种负担，职工产生了抵触情绪。其实任何组织都在抓学习，路边店也在抓学习。整天抓学习就是创建学习型组织吗。 四是概念化。把学习型组织当成灵丹妙药，拿来就治企业百病；什么心智模式、蝴蝶效应，概念满天飞，搞的云山雾罩；有个企业上至董

7、事长下到班组长，人手一本第五项修炼，对外宣称企业成为学习型组织了。 学习型组织理论要求组织中的每一个成员不仅要终身学习，不断补充新知，而且要开放自我，与人沟通，最终达到从个体学习、组织学习到学习型组织的目标。我们理应保持清醒的头脑，建设符合中国国情的学习型组织，并且能结合行业特点，将是一项长期而艰巨的任务。 如何创建学习型组织，应当是因地制宜，再好的种子也必须找到适宜的土壤。从当前中国成功的实践来看，都是从企业的问题点切入的。以结果为导向，解决企业发展中的瓶颈问题。任何工具和方法都必须接受实践的检验。 创建学习型组织的“圣吉模型” 管理大师彼得圣吉认为：学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知

8、识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。他说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。” （1）自我超越实现心灵深处的渴望。 自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。它是指突破极限的自我实现或技巧的娴熟。 自我超越首先是不断理清并加深个人的真正的愿望，集中精力，培养耐心；其次是在不断学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况。真正整体对于学习的愿望与能力，植基于个别成员对于学习的意愿和能力。 对于学习型组织来讲，要设计出鼓励组织内的成员不断成长个人职业生涯设计；对于个人来讲，要理清对

9、我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活。 （2）改善心智模式用新眼睛看新世界。 “心智模式”即存在于人们大脑的许多设想、信念或图象、印象。这种“心智模式”通俗地讲，就是心理素质和思维方式。“心智模式”是根深蒂固于人们的心中，它源于对过去事物的认识过程，但又参与对现实事物的认识。人的心智模式影响着你看世界、对待事物的态度，有时可能直接决定你的成功与否。 怎样才能改善心智模式呢。第一，把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步。学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视；第二，有效地表达自己的想法；第三，以开发的心灵容纳别人的想法。 （3）建立共同的愿景打造生命共同体。 “共同

10、愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共同的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起，为了实现大家衷心渴望实现的目标，而主动地认真努力学习、追求卓越。 共同愿景为学习提供了焦点与能量。它有三个层次。个人愿景、团队愿景和组织愿景。建立共同愿景的领导艺术是从建立个人愿景出发而确立共同愿景。 （4）团队学习激发群体智慧。 团队学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。在团体中，进行的讨论和深度会谈，可以让每个成员的想法开展自由交流，以发现远比个人深入的见解，从而克服

11、有碍学习的自我防卫。 在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，因而，团队的学习就显得尤为重要。 （5）系统思考见树又见林。 系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。它引导人们，从局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。 在第五项修炼学习型组织的艺术与实务中，作者刻意将第五项修炼系统思考放在其他四项修炼之上，这是因为系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务。系统思考强化其他每一项修炼，并不断的提醒我们：融合整体能得到大于各部分总和的效力。 “系统思考”需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”

12、、与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景”培养成员对团体的长期承诺。“改善心智模式”专注于开放的方式，反思我们认知方面的缺点失误。“团体学习”是发挥团体力量，使团体力量超乎个人力量的总和的技术。“自我超越”则是不断反照个人对周围影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力反应”式被动困境。 改善心智模式和团体学习这两项修炼是基础；自我超越和建立共同愿景这两项修炼是向上张力；第五项修炼是核心，好比是火箭的发动机。如果将五项修炼比作等待发射的火箭的话，火箭没有稳固的基础是不能发射的，火箭没有发动机的发动产生推力是升不了天的。 创建学习型组织的“三个抓好” 在创建学习型组织中一

13、定要结合实际，循序渐进，先行试点，逐步推开，务求实效。笔者结合国内优秀企业创建学习型组织的经验和案例，总结出来了创建学习型组织的“三个抓好”，确保创建成效和达到预期目标。 抓好学习观念转变：提高对学习型组织的理解和认识 抓好“学习”观念转变，重新界定学习的概念，明确学习的定位，真正将学习融入工作实际。在学习型组织里，“学习”的特定含义为：一是学习与工作不可分离，既要把工作的过程看成是学习的过程，在工作的全过程中不断总结、反思、学习、提高，把工作学习化；又要把学习看作与工作一样，提出要求，进行规划、检查、考核，将学习工作化。二是习大于学。只有通过一定的方式、方法不断地进行演练，才能将各种原理、知

14、识、企业价值观、行为规范、岗位要求转变成为共同愿景、岗位能力和自觉行动。三是在强调个人学习的基础上，更强调团体的学习、组织的学习和所有层次上的学习。通过学习使彼此连接，实现信息反馈、交流与共享，为组织、个人带来新的创造能力。因此，学习型组织的学习，不仅是知识的学习和传递，还承担着组织的改革与创新任务，是创新知识和能力的学习。在学习型组织创建中，要使员工树立“终身学习”、“工作学习化、学习工作化”、“团队学习”、“创新性学习”理念。 通过组织学习，把个人发展、公司发展和社会需求有机的结合起来。并能以最快的速度，在短时间内把学习的新知识和获取的信息应用于企业变革和创新，迅速不断提高企业的业绩，以适

15、应市场和客户的需要。这是现代企业的根本所在。无数事实表明：企业唯一持久的优势，就是有能力比竞争对手学习得更快更有效率。 第二篇：如何建立学习型组织如何建立学习型组织 柯莱恩与桑德斯认为，学习型组织的建立与发展具有以下十个步骤： 步骤一： 评估组织的学习文化 要建立一个学习型组织首需评估组织本身的学习文化，良好的学习文化是建构学习型组织的基本要素。柯莱莱恩与桑德斯提出三十六个要项，作为评估组织学习文化的依据，其中有六项要点极具意义，分别为： 在组织中有正式结构与非正式结构计划鼓舞成员彼此分享学习成果。 组织能为解决问题与学习而计划。 组织的每一个层级中学习是被期望且受鼓舞的。 人们对于组织怀有远

16、景并且能去适应工作型态。 组织能够鼓舞成员并提供资源促使成员成为自我导向的学习者。 了解自己与他们的学习型态籍以促进沟通和组织的学习。 步骤二： 增进组织的积极性 柯莱恩与桑德斯以伊索寓言中人们所熟悉的“北风与太阳”的故事为例，说明当我们用高压与逼近的方式来经营组织时，通常所带来的往往是成员的反抗。相反的我们若以温暖与和蔼的态度去对待成员，则组织将会展现出其开放性与协调性。 步骤三： 在工作场所能安然的思考 安全是人类基本的需求，同时亦为个人与组织在每个成长与发展阶段中所不可或缺。创造安全的学习环境需具备三项必要备件。 共识的结构。组织能建立起一个完善的体制，有良好的规范，促使成员能展开具影响

17、力的行动。 教育。促进成员接受教育，并且支持他们的问题。教育乃意味着帮助成员成功，而非帮他们做事。 解决问题的能力。将解决问题当作是一种生活方式。 步骤四： 奖励冒险 每一项新的危机都有是学习的机会，可促使组织获得更多的成功。适当的危机是进步与成功的原料。在组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的要素之一。 步骤五： 协助成员成为彼此的学习资源 组织中的成员彼此构成了相互学习的最大资源，在组织中倘若能善加运用之，则往往在提升组织效能上，可发挥出极大的效用。在这方面可先经由成员的自我评价，以深入反思其本身的各项能力与专长，再经由小组资源目录的建立，以帮助成员了解彼此的才能，并据而达到相互学习

18、共同成长的目的。 步骤六： 运用学习能力到工作上 在工作场所中，成功的学习具有三种特质：学习须与工作相结合：学习须具有启发性；学习亦即发现。 步骤七： 描绘组织的远景 在组织中需能清楚的描绘出其未来的发展远景，以作为成员共同努力的方向与目标。而组织的远景需凝聚群策与群力由成员共同建立。 步骤八 将组织的远景溶入生活 学习型组织深受行动理论的影响，强调将组织的远景转化为行动，并进一步深入整个生活中。 步骤九： 连结系统 学习型组织强调思考，柯莱恩与桑德斯认为组织可朝历史记忆、目标、规则、继续进步、反馈、组织中的人员行为等六个方向建立其系统理论。 步骤十： 明示组织未来努力的方向 将上述所有的步骤

19、放在一起彻底实行，并接受任何挑战的机会。同时对于组织未来的发展有明确的方向。 经由上述的探讨，可以发现若要创造出一个现代化的学习型组织，则在组织中，则在组织中至少需建立起“工作学习化、学习工作化”的观念与作法。 第三篇：如何建立学习型组织如何建立学习型组织 如何客观的评估新员工： 第一、任何国家的教育机构都是残缺的、都是不健全的，甚至是邪恶、谬误的。第 二、每个受过这样教育的人都是带着教育的缺憾来求职的，第 三、公司的任何行为都是出于功利的行为，甚至是急功近利。 第四、公司的培训员工的目的仅仅是为了用人，所以往往只进行生产技能方面的培训，无法满足其他方面的培训。尤其是大多数国人不具备的人文社科

20、知识。这些东西甚至是无法再公司内部进行培训。 第五、解决上述问题，还是要靠培训者自己从灵魂深处完成进化升级。爱迪生、卡耐基、摩根、瓦特、法拉第等等没有文凭和很多教育经历的人都是靠着后天的自学成为人们眼中的天才。这些东西都是不用花钱的。我们的问题是如何让员工像白磷一样在40度就可以实现自燃。 基于上述原因我提出如下建议： 一、从老板开始往下每月都要按照最低标准进行读书。 二、老板检查总经理，总经理检查场长，场长检查主管，主管检查技术员，技术员检查实习生和年轻上进的员工。 三、每月进行读书大会总结，每周一个人讲解自己所读的一本书。把知识分享给大家。每周要发一份自己所读书的书评和读后感。告诉大家自己

21、学到了什么。这些东西发到群里面进行共享。董事长或者总经理每月规定一本内容要求全场学习评奖。书评写的最好的进行一定的奖励。 四、建立国明公司的图书馆。每个分场再建设独立的小型图书室。欢迎合作企业赞助学习资料，欢迎同事捐书赠书。每个场的书目传入管理群。互相可以进行借阅，或者购买。一旦坚持下来，公司的人才将会源源不断的涌现出来。只有解决了人才问题，公司才能指哪打哪，所向披靡。反正现在年青人下班也是闲着打游戏、打牌。给他们找点事情干，剑走偏锋节约生产成本。 人力资源质量决定企业生产成本。国明作为企业无法决定饲料购入成本，无法决定电费、油费、电话费，无法决定银行利率，无法决定土地价格，无法决定市场价格。

22、在生产资料来源方面，我们没有决定权。在商品销售方面，我们只有普通猪肉的价格战。因此在各种因素中，国明只能够决定猪肉的生产成本。猪肉的生产成本又由企业对公司资源的组织利用效率决定。如何提升现有企业人力资源的质量，将直接关系国明未来的生产成本。国明以后人力部门要做一份统计：本专科人数与企业人均出栏头数，与人均利润，与生产成本是否存在一定的关系。如果存在，那么我们就可以朝着这个方向迈进。这是国明过去没有遇到过的新课题。以上仅仅是我的个人看法和建议，肯定有许多不妥的地方。例如每周开一次读书会，公司作为生产盈利性组织会不会占用员工太多业余时间。建设图书室会不会成本太高了。这些都需要集体的力量去讨论和妥协

23、。 备注。经济学假设人都是极端利己的。学习经济性假设，我假设国人都是没有完整的教育背景的。每个人都是有能力极限的。正因如此，每个人都是等待发掘的潜力股。 第四篇：如何建立学习型组织 如何建立学习型组织 课程描述： 对于当前的企业来说，人力再开发往往是资源配备的关键。学习型组织正是立足于人力开发，通过激发员工自身的学习能力、创新能力等行为，提高组织能效。建立良好的学习型组织已经成为当今企业管理中一项重要研究课题。 通过对本课程的学习，您将了解在企业管理中，学习型组织如何发挥其作用，并为企业带来再创造的巨大价值。同时，我们将通过案例，为您展示如何建立新型、高效的学习型组织。 解决方案： 他山之石，

24、可以攻玉。 虽然不同公司在建立学习型组织时，会采取不同的做法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 建立学习型组织，我们要从确定学习方向入手，以学习效果反馈收尾。 一般而言，建立学习型组织要做好五步工作： 1.确定学习类型； 2.创造学习氛围； 3.做好学习组织的筹建； 4.明确激励措施； 5.我们要做好学习效果的反馈。 确定学习类型时要注意： 常见的学习类型有： 1.普及型学习，包括企业文化学习、企业制度学习及企业发展历史学习； 2.基础型学习，包括专业技能学习、职位晋升学习及礼仪管理学习； 3.动态学习，包括企业提高竞争力的

25、学习及企业业务方向转换的学习。 这些学习内容，都可以结合具体情况，被融入到我们的学习培训体系中。 创造学习氛围是建立学习型组织的重要工作。 筹建学习组织时，要先做好环境建设。 硬件建设方面，我们要建立学习角或阅览室，给员工提供学习的空间；同时建立企业知识库，将员工手册、文化手册、岗位说明书、企业宣传手册、内部报纸、内部期刊及各种活动视频素材等包括在内，便于员工了解企业情况，加强针对性的知识学习。 软件建设方面，我们要编制企业内部培训教材，让员工有东西可学；建立微博或微群，便于员工即时交流，探讨学习内容和心得。 在筹建学习型组织的过程中，人才队伍的建设也是必不可少的，可以通过内、外部渠道建立企业

26、人才队伍，请这些人在学习型组织中发挥引导学习的作用。各部门经理、企业内训师及外部讲师，都能作为学习的引导者。 明确激励措施时要做好个人激励和团队激励的结合，双管齐下。 学习效果反馈是学习型组织建立过程中的关键工作。我们可以通过调查问卷和书面报告的方式，了解员工学习情况。 最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“建立学习型组织”的完整流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何建立学习型组织。 （思维导图可以下载后放大看，更清楚。） 相关课程： 如何丰富员工的业余活动如何组织校园招聘如何进行招聘宣传如何做好员工异动管理如何设计员工职业通道 想学

27、习以上课程可以扫描下面的二维码，里面有详细内容及海量课程 第五篇：建立学习型组织创建学习型组织创建学习型组织 创新组织的形式，打破沟通的障碍，打通系统的边界，让愿景落地生根。 作者：陈芝麻 来源：世界经理人杂志 发表时间：2021-04-10 说起学习型组织，康易成清晰地记得13年前第一次接触第五项修炼这本书时，自己感到颇为苦恼。作为江淮汽车公司（jac）培训中心主任，她当时正领导着一个课题小组，任务是将这本大家普遍认为很深奥的书消化吸收，然后开发成员工都能接受的、通俗易懂的教材。 彼时，为jac赢得赫赫声名的瑞风商务车还没有出世。但jac早已摆脱了90年代初濒临倒闭的小厂形象，其推出的新款1

28、00p轻卡在市场上风头正劲。在逐步摸索的过程中，jac管理层也总结出了一些较好的管理思想和管理方法，并运用于实践。“但是大家都觉得还需要更好的理论来支撑，才能让企业更有序地发展，永葆青春的魅力。”康易成回忆道。直到董事长左延安在经济日报上看到第五项修炼的连载时，才觉得自己找到了公司所需要的这种理论。这本书的作者圣吉（petersenge）通过深入研究发现，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，而组织也很容易缺乏一种系统思考的能力。这对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。故而，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。 “它不仅是教你一种管理的

29、方式，更重要的是一种思路。这种思路不仅可以提升你的管理技能，还能让人与人之间的关系向着和谐、真诚的方向转变。”康易成觉得这就是学习型组织这一概念有别于其他管理思想的最重要的一点。 哪怕是有咖啡和红酒相伴，康易成们当初解读第五项修炼的过程也并不轻松。“不断地相互启发，反复地讨论与修改”，这项任务占用了课题组五位成员整整八个月的业余时间。教材开发出来之后，jac又进行了两年的中层干部轮训，一年的全体员工培训。培训结束的作业呈报上，很多员工都表示“受到了一次心灵的洗礼”。 目前已经是jac大学校长的康易成认为，通过创建学习型组织，jac最大的收获体现在两个方面：一是学会了系统思考，二是培养了习惯性的

30、反思能力。这种收获也体现在了jac的业绩上。在本次金融危机到来之前，jac连续保持了17年的高速增长，位列国内汽车企业前10位。通用电气（ge）原ceo韦尔奇（jackwelch）曾说：“一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心。”jac的成长，是对这句话的最好证明。 让愿景落地 在圣吉看来，学习型组织的一个最大特征是“有一个人人赞同的共同构想”，也即企业的愿景。在1996年，jac便确立了“制造更好的产品，创造更美好的社会”的愿景。这一愿景推动着jac一路高速行驶，成为国内汽车行业的一支重要生力军，每年都创造一项历史之最。 然而，越来越忙碌的员工开始无暇参与学习型组织的创建工作，甚至将其当成一

31、种负担。康易成开始感到jac多年来学习型组织的创建工作不过是搭了一个外围的框架，并没有真正深入。这实际上是所有企业在创建学习型组织的过程中都会遇到的一个挑战如何将员工个人的学习与企业的发展统一起来，即让愿景落地。 2021年，正当康易成感到学习型组织的创建工作遇到瓶颈的时候，jac迎来了圣吉。在与这位世界级管理大师进行有效的交流之后，康易成开始意识到，企业的愿景必须层层分解，让每一位员工都能理解并变成个人的愿景。“只有当个人的愿景与企业的愿景相一致时，才会产生最大的作用力，推动企业更快发展。” 于是，公司开始把企业的共同愿景及每年的经营管理目标进行层层分解，从子公司到部门，再到班组，一直分解到

32、个人。公司还召开了多次会议，让员工根据企业的大方向和总体愿景勾画出自己的愿景，并相互分享。 愿景分解工作的影响是巨大的。“当每位员工都畅谈自己的愿景时，你会发现他们不是为了应付差事而工作，而是在积极认真地工作，真正地在实现自己的梦想。这让他们更多了一份工作热情，更多了一份主观能动性。” 在jac，有一个关于愿景的有趣故事：公司下属的前桥厂经过全体讨论，将愿景确立为“谋发展，创和谐团队；开新篇，造精品前桥”。此后，“精品”成为厂长陈光亮经常挂在嘴边的一个词。他甚至将自己的宾悦车牌号码选择为jp518，当有人开玩笑地说他开着一辆“日本（japan）518”时，他轻轻一笑，说：“我这可是精品518。”可见其实现愿景的决心。 第 19 页 共 19 页