某咨询—国投中鲁果汁国投中鲁考核方法.docx

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1、国投中鲁果汁股份有限公司考核办法机密L 国投中鲁果汁股份有限公司绩效考核办法北大纵横管理咨询公司二零零四年七月目 录第一章 总则211适用范围212考核目的213考核原则214考核结果运用315考核组织管理416考核周期517考评程序518申诉及其处理5第二章 中层管理人员考核721业绩合同722业绩考核指标内容1023业绩考核指标权重1024 季度考核1225 年度考核1426具体实施细则与考评表设计1627 业绩考核分值计算办法22第三章 一般员工考核2331 季度考核2332 年度考核2433 具体实施办法与考评表设计26第四章 考核系数确定33第五章 附则35第六章 附件36附件一：

2、员工态度考评指标定义表36附件二： 员工能力考评指标定义表37附件三： 管理绩效考评指标定义表43附件四： 考评申诉流程图、表格44附件五： 业绩合同1第一章 总则11适用范围第一条 适用对象：（一） 直接适用：本办法适用于公司中层管理人员、职能部门一般工作人员。（二） 参照适用：分子公司的考核管理参照本办法，依据具体情况另行制定管理办法。12考核目的第二条 考核目的：（一） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；（二） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（

3、三） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各板块、各部门间的相互协作，增进团队合作精神。13考核原则第三条 考核原则：（一） 与战略相匹配；（二） 以提高员工绩效为导向；（三） 定性与定量考核相结合；（四） 多角度、多维度考核；（五） 公平、公正、公开。14考核结果运用第四条 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 职级调整（三） 岗位调整变动（四） 员工培训 15考核组织管理第五条 考评管理委员会及职责考评管理委员会是公司考核的最高决策机构，

4、由公司总经理、副总经理、人力资源部经理组成考评管理委员会，组织领导公司的考评工作，承担以下职责： （一） 考评管理办法及相关制度修订的审批；（二） 最终处理中层管理人员的考核申诉；（三） 最终综合权衡调节整体考核结果。第六条 公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一） 修订员工考核管理办法；（二） 对各项考核工作进行培训与指导；（三） 在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；（四） 规范考核过程；（五） 收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果；（六） 建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条 各部门负责人的职责（

5、一） 负责本部门考评工作的整体组织实施；（二） 负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标和对所属员工的考评评分；（三） 负责本部门员工考评等级的综合评定；（四） 负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；（五） 负责协调处理本部门员工的考评申诉。第八条 回避制度人力资源部本部门的上下级考核评价结果和处理应当回避本部门，其考核评价结果和处理建议由人力资源部的分管副总经理负责完成，最终结果交给人力资源部按通常程序流转。16考核周期第九条 考核周期（一） 对公司高层和实行年薪制人员以年度考核为主，以日常沟通和持续改进为基础。对其余人员的考核以季度考核和年度考核相结合。（二） 季度考评于下一

6、季度初第一个月的1-15日内完成，年度考评于次年元月162月15日完成。 （附：对实际执行日期，本办法采用公历年度（每年1月1日至12月31日）的日期，公司可以根据实际执行的财政年度调整相应的日期）。17考评程序第十条 考评程序如下（一） 公司高管层对各部门经理进行考评评分，人力资源部统计汇总后形成考评报告，经各业务板块分管领导审核后进行排序评级；（二） 人力资源部将部门考评结果反馈到相关部门负责人；（三） 部门经理对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级，上报人力资源部，人力资源部将所有综合评定结果上报各业务板块分管领导审核；（四） 审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门经理将最终考评

7、结果反馈给相关被考评人并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向。（五） 人力资源部将考评结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的季度绩效工资、年度绩效工资。18申诉及其处理第十一条 申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。公司考评管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。第十二条 提交申诉高层管理人员和中层管理人员的申诉由公司考评管理委员会直接决定是否受理以及如何处理答复，一般员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。（见附件四）第十三

8、条 申诉受理（一） 人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报考评管理委员会处理。（三） 申诉处理答复：考评管理委员会应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在二十五个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过三十五个工作日。考评管理委员会的答复为最终答复。 第二章 中层管理人员考核对于公司中层管理者均采用基于业绩合同的考核方法21业绩合同第十四条 业绩合同是

9、公司高层和中层管理人员业绩考核的核心，各项业绩考核的工作均围绕业绩合同开展（业绩合同见附件五）第十五条 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议第十六条 业绩合同主要内容：包括关键业绩指标（KPI）、工作目标完成效果评价（GS），其中关键业绩指标包括效益类、营运类、控制类指标。对每一项指标由权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值等组成（详见2.2；2.3）第十七条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、职位、级别、专业公司、业务单元；发约人姓名、职位；合同起止时间和指标权重类别第十八条 业绩合同内

10、容设立目的：（一） 受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩（二） 权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度（三） 业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果（四） 权重：反映各类指标之间的相对重要程度（五） 基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值（六） 挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值第十九条 关键业绩指标的选择和基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质

11、量要求，还要具有可实现性和挑战性。第二十条 业绩考核指标的设立（一） 期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，报上一级主管领导审批后，报人力资源部备案后实施。（二） 工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和人力资源部门商定，并报上一级主管领导批准后，报人力资源部备案后方可生效。第二十一条 业绩考核指标设立的要求（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；（二） 关键性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；

12、（三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五） 民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象、直接上级、人力资源部工作人员三方共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。第二十二条 工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全

13、方位考核受约人关键工作表现的体系。第二十三条 工作目标与目的评估级别的确定。评估级别是用来衡量受约人工作表现的，一般分为三级。第一级为超出预期：受约人在职责范围内许多关键工作实际表现超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为公司的整体业务目标和本部门工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。第二级为达到预期：受约人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为公司整体业务和本部门工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第三级为未达到预期：受约人职责范围内关键工作中数项未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了公司整体业务和本

14、部门整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。业绩考核时，将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以发约人的评级实现的。第二十四条 工作目标完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。第二十五条 工作目标完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需

15、要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见第二十六条 业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，凡负有管理责任的中层管理人员，都应按本办法的要求，逐级签订业绩合同。部门经理与公司总经理与主管副总经理签订。公司各部门经理的业绩合同由人力资源部统一组织签订并由人力资源部管理，并报公司人力资源部备案。 第二十七条 业绩合同到期，继续在公司工作的员工需签订新的业绩合同。22业绩考核指标内容第二十八条 中层管理人员绩效考核体系内容包括关键业绩指标、工作目标完成效果评价（GS）。第二十九条 关键业绩指标，关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是

16、衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同，一般分为效益类、营运类、控制类。（一） 效益类关键业绩指标：效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括利润总额、自由现金流等。（二） 营运类关键业绩指标：营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标（三） 控制类关键业绩指标：控制类关键业绩指标是公司重要工作的控制性要求指标，该类指标凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求的，要按合同约定相应扣减综合业绩分值。第三十条 工作目标完成效果评价（GS），主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以

17、量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。23业绩考核指标权重第三十一条 效益类指标权重反映受约人对效益的直接影响力；公司重要生产单位是效益的直接创造者，其效益类权重较高。第三十二条 营运类指标权重反映受约人对营运操作的控制力。第三十三条 控制类指标反映受约人对公司重要工作所起的控制作用。考虑到控制类指标的特性，指标不分配权重，凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求，要按合同约定扣减综合业绩分值（视情况严重程度决定具体扣减分值），对于特别重要的指标，可以采用一票否决。第三十四条 工作目标

18、完成效果评价权重的确定，要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。24 季度考核季度考核流程包括以下几个步骤：（一） 启动考核：公司人力资源管理部门在季度初启动考核工作，各板块同时启动。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（二） 确定业绩目标1、在季度初五个工作日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容协同人力资源工作人员与被考核人面谈，共

19、同讨论填写业绩合同中业绩考核部分，确定要求达到的目标值，并在业绩考核指标的总体权重范围内确定各个指标的权重；特别地对于部门经理由主管副总经理与部门经理共同讨论确定并报公司总经理批准后签订业绩合同，确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须修正相应的业绩合同。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三） 收集数据和资料，考核业绩季度结束前后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料、档案。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，填写业绩

20、合同中实际完成值部分和进行工作目标评价。（部门经理由公司总经理，主管副总与其他副总进行评价，权重分别为40%、30%、10%、10%、10%）（四） 统计汇总考核结果各考核主体直接将考核分值输入公司绩效考核信息系统，人力资源部将汇总后的结果进行备案。（五） 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点以及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。第三十五条 季度考核结果的用途季度考核结果直接影响当季的季度绩效奖金，间接影响年度考核结果。 25 年度考核第三十六条 年度考核范围所有的公司中层管理人员都参加年度考核第三十七条 个人年度

21、考核流程（一） 直接上级在每考核年度第一个月对被考核人能力指标评分。（部门经理由公司总经理，主管副总经理与其他副总经理进行评价，权重分别为40%、30%、10%、10%、10%）（二） 人力资源部在每考核年度第一个月汇总被考核人的评分。（三） 人力资源部在每考核年度第一个月把考核结果报总经理审查、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（四） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（五） 人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第三十八条 个人年度考核结果的用途（一） 个人年度考核结果主要作为职务/级别升降

22、、工资等级升降、年度绩效奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，结果等级一般分为优秀、良好、中等/一般、基本合格、不合格。（二） 职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”的员工，列为人才梯队的后备人选；三次考核为“优秀”的员工，列为职务晋升对象。一次年度考核为“不合格”的员工给予行政降级或辞退处理。考核结果最终系数决定当期岗位工资中的绩效部分。（三） 年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的奖金系数。（四） 职称聘任年度考核为“优秀”的员工，优先列为破格聘任对象。（五） 培训年度考核为“优秀”的员工，优先列为深造、培训的对

23、象。考核为“不合格”的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第三十九条 考核组织：人力资源管理部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。26具体实施细则与考评表设计中层管理人员分为季度考核和年度考核，考核侧重有所不同。一、季度考核1. 考核维度：u 业绩考核和管理绩效考核（建议管理绩效暂时不与薪酬挂钩仅供参考）；u 态度维度不予考核；u 不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。2. 考核时间：u 每季度考核在下一季度第一个月的115日完成。3. 考核组织人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。表格设计见下页表2-1季度

24、中层管理人员业绩考核汇总表被考核人：_所在岗位：_考核期间： 年 月至 年 月指标类别业绩指标权重指标单位基本目标挑战目标季度完成值完成分值综合分值效益类A1A2营运类A3A4A5控制类B工作目标完成与效果评价（GS）权重评估得分综合分值A6A7直接下级对上级管理绩效评价权重评估得分综合分值-A8季度综合考核得分AA= A1+ A2 + A3+ A4+ A5 + A6+ A7 + A8 - B说明：不同岗位的具体业绩指标参见指标库，业绩得分计算方法见本章2.7。直接下级对上级评分见下面表2-2-1，表2-2-2。表2-2-1直接下级对上级管理绩效评价表（季度）被考核人：_所在岗位：_考核人：_

25、所在岗位：_考核期间： 至下级对上级作管理评价序号指标权重得分综合得分1沟通效果2任务分配3业务指导4下属发展5管理力度加权合计备注考评人考核人部门： 签字： 年 月 日说明1：评分时请参照附件三管理绩效定义表表2-2-2 评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100-13090-10070-9070以下二、年度考核1、考核维度：a. 年终不重复考核业绩，用季度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中。b. 年终对作为长期指标的能力进行考核，以20%的权重进入年度考核中。2、考核周期：元月110日完成能力考核；元月115日完成季度、年终数据的收集

26、整理工作；元月31日之前完成年度考核的统计分析工作。表2-3-1年度中层管理人员考核关系表考核维度考核人权重加权得分工作能力总经理40%主管副总30%其他副总110%其他副总210%其他副总310%工作能力综合得分-3、考核组织人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度考核总分的统计工作。19- 19 -表2-3-2中层管理人员能力考核-上级评分表(年度)被考核人：_所在岗位：_考核人：_所在岗位：_考核期间： 至能力指标权重得 分人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力知识能力综合得分-考核人签字：年 月 日说明：评分时请参照附件二能力定义表表

27、2-3-3评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100-13090-10070-9070以下表2-4中层管理人员考核汇总统计表（年度）被考核人：_所在部门_所在岗位：_考核期间： 至权重得分本项加权得分季度120%季度220%季度320%季度420%工作能力20%年度综合得分合计签字统计人：年 月 日考核对象：年 月 日27 业绩考核分值计算办法（一） 关键业绩指标分值计算：KPI业绩分值=100+ （KPI完成值- KPI基本目标值）（KPI挑战值- KPI基本目标值） 10030%（二） 为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响

28、综合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以30%的办法进行修正。当KPIi业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0130分之间，按实际分值计算（三） GS目标完成得分是由发约人对每一项工作目标给出的评级分，如下面表2-5所示：表2-5评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100-13090-10070-9070以下第三章 一般员工考核31 季度考核第四十条 季度考核流程（一） 季度考核流程包括以下几个步骤：（二） 启动考核：公司人力资源管理部门在

29、季度初启动考核工作，各板块同时启动。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（三） 确定业绩目标1、在季度初五个工作日以内，直接上级根据公司经营计划和部门实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容协同人力资源工作人员与被考核人面谈，确定要求达到的目标值，并在业绩考核指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须修正相应的考核标准等。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（四） 收集数据和资料，考核业绩季度结束前后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营

30、等方面的详细数据资料、档案。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写考评表。（五） 统计汇总考核结果各考核主体直接将考核分值输入公司绩效考核信息系统，人力资源部将汇总后的结果进行备案。（六） 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点以及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。第四十一条 季度考核结果的用途季度考核结果直接影响当季的季度绩效奖金，间接影响年度考核结果。 32 年度考核第四十二条 年度考核范围（一） 所有一般员工都参加公司年度考核。（二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、

31、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经人力资源部批准可以不参加年度考核，考核结果根据工作表现确定。第四十三条 个人年度考核流程（一） 部门经理在每考核年度第一个月对被考核人能力指标评分。（二） 人力资源部在每考核年度第一个月汇总被考核人的评分。（三） 人力资源部在每考核年度第一个月把考核结果报分管副总经理审查、批准，确定最终考核结果。（四） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（五） 人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第四十四条 个人年度考核结果的用途（一） 个人年度考核结果主要作为

32、职务/级别升降、工资等级升降、年度绩效奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类，根据前述表3参考选用等级意义3，结果等级分为优秀、良好、中等/一般、基本合格、不合格。（二） 职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”的员工，列为人才梯队的后备人选；三次考核为“优秀”的员工，列为职务晋升对象。一次年度考核为“不合格”的员工给予行政降级或辞退处理。考核结果最终系数决定当期岗位工资中的绩效部分。（三） 年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（四） 职称聘任年度考核为“优秀”的员工，优先列为破格聘任对象。（

33、五） 培训年度考核为“优秀”的员工，优先列为深造、培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。33 具体实施办法与考评表设计一、 季度考核员工考核分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。1、季度考核维度：包括任务绩效和态度维度。其中任务绩效70%，季度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中；考核态度维度30%。不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。2、 考核周期：季度考核在每个季度结束后15日内完成。考核主体：直接上级对任务绩效、态度进行考核。表3-1一般人员任务绩效、态度考核直接上级评分表（季度

34、）被考核人：_所在岗位：_考核期间： 年 月至 年 月指标类别业绩指标权重指标单位基本目标挑战目标季度完成值完成分值综合分值效益类A1A2营运类A3A4A5控制类B工作目标完成与效果评价（GS）权重评估得分综合分值A6A7态度权重评估得分综合分值积极性A8协作性A9责任心A10纪律性A11季度综合考核得分AA= A1+ A2 + A3+ A4+ A5 + A6+ A7 + A8+ A9+ A10+ A11 - B说明：态度评分时请参照附件一态度定义表评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100-13090-10070-9070以下任务绩效分值计算参见第

35、二章2.7二、 年度考核1、考核维度：年终不重复考核任务绩效和态度，用季度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中。年终对作为长期指标的能力进行考核，以20%的权重进入年度考核中。2、考核周期：元月1-10日完成能力考核。元月115日完成季度数据的收集整理工作。元月31日之前完成年度考核的统计分析工作。3、考核主体：直接上级部门负责人对员工能力进行考核。表3-2年度一般人员考核关系表考核维度考核人权重加权得分工作能力部门经理70%部门同事30%（有多个同事则取平均值）综合得分- 44 -表3-3一般人员能力考核评分表（年度）被考核人：_所在岗位：_考核人：_所在岗位：_考核期间： 至能力

36、指标权重得分团队合作应变能力分析和决策能力解决问题能力创新能力得分合计:考核人签字：年 月 日说明：评分时请参照附件二能力定义表评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100-13090-10070-9070以下表3-4一般人员考核汇总统计表（年度）被考核人：_所在部门_所在岗位：_考核期间： 至考核项权重得分本项加权得分季度120%季度220%季度320%季度420%工作能力20%年度综合加权得分合计签字统计人：年 月 日统计人：年 月 日 第四章 考核系数确定第四十五条 部门经理个人系数评定对部门经理的考核，将全部部门的经理得分结果计算平均值，再计算

37、每个得分除以平均值，得到部门经理的个人相对系数，该相对系数直接作为该部门经理的季度、年度考评系数。举例：公司本部七个部门，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7为各部门经理得分绝对值，平均值为A，各人的系数为B1=（A1/A）、B2=（A2/A）、B3= （A3/A）、B4=（A4/A）、B5=（A5/A）、B6=（A6/A）、B7=（A7/A）。如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按照固定比例强制分布。第四十六条 部门系数评定部门考评不单独设立指标进行，部门得分直接应用部门经理分值，部门系数等价于部门经理考核系数。第四十七条 综合评定个人得分系数对部门经理以外的个人考核，首

38、先，计算部门内个人得分的平均值，再计算个人得分绝对值除以平均值的相对系数（个人一次系数），然后，用一次系数乘以该部门相对系数得到个人二次系数，直接作为个人的最终考评系数。举例：假如公司七个部门，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7代表各部门系数，部门1内各员工的个人一次系数为X11、X21、X31、X41、X51，部门2内各员工的个人一次系数为X12、X22、X32、X42、X52，部门3内各员工的个人一次系数为X13、X23、X33等等，那么个人的二次系数计算结果依次为部门1为A1*X11、A1*X21、A1*X31、A1*X41、A1*X51，部门2为A2*X12、A2*X22、A2*

39、X32、A2*X42、A2*X52，部门3为A3*X13、A3*X23、A3*X33第四十八条 年度强制分布年度要进行“优”、“良”、“中”、“基本合格”、“不合格”的考评，将全部非项目个人的年度考评系数从高到低进行排序，按照特定比例强制分布。（其中中层管理人员与一般人员分别强制分布）“优”、“良”、“中”、“基本合格”、“不合格”的比例由人力资源部提出建议并报公司总经理通过后确定，原则上“优”的比例不超过10%。“不合格”作为考评等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，对公司经营造成重大影响的员工，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“差”，但必须将详细的理由向人力资源部和该员工本人解释说

40、明。表4-1：强制分布参考表一般员工个人考核结果系数名次排序（高到低）10分位25分位75分位90分位100分位比例10%15%50%15%10%等级意义优秀良好中等/一般基本合格不合格第四十九条 发放绩效工资时，考核系数以1.5为上限，超过1.5则以1.5计算，低于1.5则以实际值计算第五章 附则第五十条 考核过程文件（考核评分表、统计表）和考核结果只反馈到个人，不予公布。第五十一条 本办法由公司人力资源部修订并负责解释。第五十二条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第五十三条 本办法自颁布之日起实施。第六章 附件附件一： 员工态度考评指标定义表A

41、BCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律

42、性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件二： 员工能力考评指标定义表1、中层以上管理人员ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅