市政道路工程PPP项目发包和合同管理方案.doc

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1、市政道路工程PPP项目发包和合同管理方案项目运作模式和承包方式宜宾市翠屏区人民政府在本项目开发建设中，引入PPP模式，授权宜宾市翠屏区住房与城乡规划建设局作为本项目的业主对PPP合作方和施工总承包单位进行公开招标，一次性确定中标社会资本和施工总承包单位，中标后，遵照国家相关单位对PPP的政策和精神及招标投标法对施工单位选择的有关规定，由中标人和招标人共同出资组建PPP项目公司，由项目公司具体组织本项目的建设管理和特许经营期内的运营管理。中标人作为股东单位和社会资本投资合作人，协助项目公司进行项目融资相关工作，同时作为总承包单位，在项目竣工验收后，中标人协助项目公司开展特许经营期内的运营管理，特

2、许经营期结束后，项目移交给招标人或其他单位。3.3施工总承包单位情况中国十九冶集团有限公司（简称“中国十九冶”）成立于1966年，是中国唯一独立连续承担过从矿山开采到型、板材冶金全流程施工的大型综合建筑企业，为世界500强、沪港同步上市公司中国中冶全资子公司。总部位于天府之国成都的中国十九冶，下设九个区域分公司，十个专业分公司，九个全资子公司，一个控股公司，三个海外子公司，业务遍及国内30个省市自治区和亚洲、欧洲、非洲、大洋洲、南美洲的十六个国家和地区。公司拥有冶金、建筑工程施工总承包特级资质，市政公用工程、机电工程施工总承包壹级资质，公路、石油化工工程施工总承包贰级资质，钢结构、公路路基、管

3、道、炉窑、桥梁、地基与基础工程专业承包壹级资质；拥有冶金行业、建筑行业（建筑工程、人防工程）设计甲级资质，工程勘察专业（岩土类）甲级资质，钢结构制造特级资质，以及对外承包工程资格证书，已通过质量、职业健康安全和环境管理“三标一体”认证，企业信用等级为AAA级。中国十九冶致力于打造国内国际最优秀的建筑承包商，长期专注于核心竞争力的培育，在高炉施工、房建、市政、交通等多个领域独具优势。公司拥有有效专利636项，主、参编国家、行业、地方标准10项，国家及省部级以上工法85项，国际先进水平科研成果3项，国内领先水平科研成果27项，国内先进水平成果41项。公司现有博士后工作站1个，省部级科研平台3个，企

4、业级科研平台6个。50年来，中国十九冶参与了攀钢、武钢、宝钢、昆钢、邯钢、酒钢等国内重点冶金工程建设；参与了成渝高速、成都二环路高架桥、东汽灾后异地重建、南京莲花村保障房、双鸭山中俄国际文化经贸产业园、防城港艺术中心、天府新区路网、沈阳铁西新城综合管廊等市政、房建、交通工程建设；承建了巴基斯坦杜达铅锌矿山、巴布亚新几内亚镍钴矿山、中国援阿富汗喀布尔大学项目、越南台塑河静钢铁厂、纳米比亚MR125公路等海外工程；拓展了能源、化工、建材、电力、水利、有色等行业。先后创造了数百项国家、省（部）级优质工程及产品，多次荣获鲁班奖、国家优质工程奖、天府杯、楚天杯等国家及地方优质工程奖，还多次荣获全国先进施

5、工企业、全国五一劳动奖状、全国模范劳动关系和谐企业、全国施工企业管理优秀奖、全国施工企业技术进步先进企业、全国企业文化建设先进单位等殊荣；长期保持省级质量安全达标示范企业，全国工程质量信得过企业，并连续19年获得省级守合同重信用企业称号。3.4施工总承包管理施工总承包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照专业分包合同的约定对总承包企业负责。3.4.1施工总承包管理的原则在施工总承包管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。“公正”原则 在总承包管理

6、中，无论是在选择材料、管理分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，都以业主利益、工程利益为重，以确保整个工程在施工过程中顺利进行。“科学”原则总承包管理涉及环节多、方面广，以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段进行管理协调。“统一原则”总承包方将所有分包商纳入其管理体系，实行统一组织、统一控制、统一协调、统一管理。“控制原则”在总承包管理过程中，要采取有效控制手段，对分包商进行监督控制，确保控制原则得到落实和执行。“协调原则” “协调”管理是施工总承包的主要手段，“协调”能力是总承包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作作好，整个工程才能顺利完成。3.4.2施工总承包管理的内容项目内容

7、施工进度编制施工总进度计划和单位工程施工进度计划，并制定工期管理办法，对施工进度实施跟踪管理和控制。工程质量对工程质量和质量保证工作向业主负责，分包工程的质量由分包人向总承包方负责。建立质量管理体系，编制质量计划，制定质量管理办法，对质量实施过程控制。安全管理安全控制由施工总承包方全面负责，施工总承包方必须坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立健全安全管理体系和安全生产责任制，确保项目安全目标的实现。成本管理施工总承包方建立项目成本管理体系，编制项目成本管理手册，对施工过程发生的各种消耗和费用进行成本控制。对分包商应通过加强合同管理和协调管理，防止索赔或额外费用的发生，并尽量减少配合设施的投入

8、或费用支出。现场管理施工现场布置及CI形象设计由施工总承包方统一设计、统一布置、统一管理，施工现场管理应包括场容管理、环境保护、消防保卫、卫生防疫及其它事项。合同管理合同管理包括施工总承包合同及相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。施工总承包方按照合同认真实施所承接的任务，并依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。生产要素实现生产要素的优化配置、动态控制和降低成本。包括：人力资源、材料设备、机械、技术、资金。业主提供的人力、材料、设备等均应列入生产要素管理范围。竣工验收和保修服务施工项目竣工验收和保修服务的主体是施工总承包方。竣工验收完成后及时进行竣工结算，移交竣工资料，办理竣

9、工手续。在整体工程验收前，施工总承包方先行组织各分包方对各专业工程进行验收，并以此作为分包方结算的前提。施工总承包方建立施工项目竣工验收合格后的回访与保修制度。各专业分包方（含业主指定分包方）的保修服务由施工总承包方统一组织、统一管理。3.4.3施工总承包管理的方法和手段项目内容目标管理目标管理是一种主动管理方式，也是一种追求成果的管理方式，总承包方在管理过程中，对分包商提出总目标和阶段目标，在目标明确的前提下对各分包商进行管理。跟踪管理总包方在进行目标管理的同时，应采取跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中，达到相应要求。通过跟踪及时发现和解决问题，以免发生不必要的延误或损失。平衡管理 实施平

10、衡管理，关键是要抓住重点，使整个工程施工过程中有重点、有条理。平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，要求总承包方有敏锐的洞察力和预见性，能预见工程在施工中可能发生的主要矛盾并采取相应措施。计算机辅助管理计算机技术和网络技术的发展为信息化施工管理提供了可能，由于总承包管理每天要收集、处理大量的信息,因此，为提高管理水平和决管理策能力，应积极采用计算机进行辅助管理。3.4.4 施工总承包单位对专业分包工程的协调管理措施（1）自身施工队伍管理我们将利用自身优势，组织高素质的施工管理人才精良的施工队伍。对本标段实施全过程的施工组织管理，全面履行计划组织、协调和监督的职能实施统一计划、统一管理、统一

11、调度，严格履行合同条款，优质高速完成本工程全部内容。（2）对专业分包商的管理1、严格审查分包商的专业资历在挑选中选择企业信誉较好的分包商进行工程施工；2、在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进：3、合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入：4、总包加强现场进度检查监控，制定激励奖罚措施与有关方及时沟通；5、在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行

12、为，弱化分包商内敛行为教育分包商树立项目整体的系统观念；6、建立分包商要与总包方利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。3.4.5施工总承包对进度的协调管理措施作为项目的总承包单位我们将根据招标文件提供的工期关键控制点，结合工程施工经验，编制工程施工总控制进度计划，合理安排总工期，对各专业给出阶段性的工期控制点，把所有专业包含在其中，并采取相应的控制和管理措施。（1）进度计划管理的对象、组织和流程1、进度计划管理对象工期管理的对象是指施工总承包管理的所有项目，包括业主指定分包的项目及影响竣工验收或使用的所有分项。 2、进度计划管理组织项目部应建立以项目经理

13、为责任主体由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的工期管理组织体系其中应包含业主指定分包但由总包方负责管理的分包项目负责人。 对分包的管理要求总承包单位有义务要求各分包单位提交分包工程的各类进度计划，统筹审核各分包工程的进度计划，编制总进度并报监理单位审批。总承包单位有义务通过组织协调有效解决不同分包工程、不同工序交叉作业的配合施工问题，确保各分包工程施工进度能按照工程总进度计划实施。 分包单位有义务接受总承包单位对进度计划调整的意见，并按照调整意见落实现场劳动力、材料、施工机械等的供应配合情况。 我们将对所负责总承包施工及总承包管理的项目工期进行管理，并重点对关键节点工期进

14、行控制。 作为总承包企业，我们将审核各分包工程施工进度计划，并根据工程总进度计划调整各分包工程的施工进度计划和施工配合，确保主体工程及各分包工程关键节点工期按计划完成，并按业主规定的节点工期和竣工日期办理工程验收。我们将对各分包工程的施工提供必要的协助，以确保分包工程能按经审定的进度计划执行。同时有义务对分包工程施工进度进行监督管理，协调分包单位之间的关系，保证主体工程与分包工程、各分包工程之间能协调推进。 （3）施工进度计划的控制主要控制是：形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗等内容。计划的编制是依据图纸和合同工期的要求，结合现场的情况等多方因素编制，在计划的落实控制中，施工总承包和分包的

15、计划管理员，深入现场调查研究，掌握情况并用统计分析方法，找出实际完成情况与计划控制的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。施工进度计划的主要控制措施： （1）计划动员。施工总承包动员相关职能部门参与计划的编制并集中深入讨，以明确施工目标及为达到目标各自应做的工作。 （2）建立例会制度，施工总承包定期召开计划会议，会议由施工总承包主持，各专业分包主管生产的负责人参加。主要是检查计划的执行情况，提出存在的问题，分析原因研究对策采取措施。 业主、监理、施工总承包随时召集并提前下达会议通知单，分包单位必须派符合资格的人参加，参加者将代表其决策者。 分包单位派出参加会议者

16、不得随意迟到早退或缺席，如有特殊情况，应提前请假；委派相应资格人员参加， （3）下达施工任务指令，施工任务指令原则上由施工总承包经理签发，主要是针新情况利用签发指令的形式，取得短平快的效果，其次是对在穿插施工时，必须在规定的时间内完成，否则影响下道工序的施工计划。3.4.6施工总承包管理组织协调措施3.4.6.1内外对接管理措施我方将结合市政道路工程对接设计、对接管理的实际经验，编制划分合理、界线清晰、明确的对接管理办法、对接管理细则，制定最佳的对接方案，使其在设计、建设、运行等阶段，得到有效的控制。 我方将按照对接程序与PPP工程外部专业进行对接配合，提供双方所需相关资料。我方将在合同签订后

17、两周内提交有关外部对接的建议文件，详细说明外部对接的内容及协调程序。在业主审批后组织实施，将派专人负责现场解决或配合业主组织的与其它单位对接协调工作。3.4.6.2对接管理措施(1）由项目经理部施工对接协调领导小组负责编制宜宾国家农业科技园区环湖路、金秋大道基础设施（PPP）模式建设项目各专业之间对度界面建议书，经与各分包商和施工单位协商，达成一致意见，由参加施工各方会签，作为各专业对接施工实施的依据。（2）各专业分包单位要根据总部编写的宜宾国家农业科技园区环湖路、金秋大道基础设施（PPP）模式建设项目各专业之间对度界面进行细化，并向专业技术人员和全体施工人员进行交底，做到施工人员个个心中有数

18、，明确对接位置。（3）严格图纸自审与会审制度，由项目经理部总工牵头、工程部负责组织各专业工程师进行图纸自审、会审工作，图中明确标注各专业管道的水平位置、标高，防止各专业空间错位，尽最大可能减少现场设计变更，保证施工顺利进行。 （4）在实施过程中，施工对接协调领导小组应根据各专业进度实施情况，质量要求及业主、监理的意见，对对接界面的设置进行不断优化，以进一步减少施工对接，避免出现扯皮现象。3.4.6.3工程内部对接方案工程内部根据公司内部对接实际情况，制定相映程序。保证对接顺利实施.(1)各项目经理部制订日生产协调会制度。项目经理牵头每天下午5:00组织由项目部各相关部门管理层参加的生产协调会，

19、及时协调解决有关施工对接的矛盾。(2)公司每周召开一次施工生产协调会，各项目经理部经理、总工参加，分析上周计划完成情况和存在的问题，公司下达下周施工生产计划。3.4.6.3工程与外部对接方案 (1)与业主的对接 施工过程中积极参加业主组织的工程协调会，工作例会，及时和业主衔接各项工作，做好各节点的对接。 经常向业主或业主代表通报工作情况，并与其协商工作事项，商定议事规则和程序，确立例会制度，同时派专人协助业主办理开工前的各项审批手续及落实现场施工条件。 (2)与设计的对接 项目中标后立即与设计取得联系，详细了解设计意图及工程要求，在认真审图的基础上对设计图纸中存在的问题提出变更意见，协助完善施

20、工图设计。 定期将工程信息反馈至设计人员，使其对施工进展情况有所了解，以利其对有关工作提前进行指导。特殊分部、分项工程施工前，邀请设计人员到现场核查，达到业主及设计要求标准后，方可进行大面积施工，避免影响整体设计效果。同时，请设计单位配合做好各专业深化设计工作。审阅所有设计图纸和文件，如发现关于设计方面的疑问和问题立即以书面形式将此类差异报告监理工程师，由监理工程师转呈给设计人员，进行解答清。 (3)与监理的对接 按照监理工程师的要求，及时上报施工方案、作业指导书、质检表、开工报告、验工报表等报表。 按部位或分项、工序检验的质量，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理工程师能

21、顺利开展工作。对可能出现的工作意见不的情况，遵循“先执行监理指令，后协商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。（5）与交通管理部门的对接 提前与公安交通管理部门取得联系，对有可能对现况交通造成影响的施工项目和路段编报详细的交通疏解方案，提前与交通管理部门取得联系，并按要求设置必要的交通和施工标志，确保道路交通的安全和通畅。（6）管理方式公司与相关设计单位在协议和讨论的过程中，如果发现额外的对接事项必须增加在对接管理的范围中，同时也必须要作出具体结论，双方并且必须在包括管理表和相关图纸等对接文件上签字。专业施工单位或供应商在施工过程中，应会同施工单位依照对接说明图纸，对相

22、关的对接事项进行确认，包括施作完成和实行必要的测试工作，双方并且必须在对接管理表上签字。当对接不能满足要求时，依照对接管理计划书所规定的程序进行对接变更。 （7）管理流程对接文件的管理：对接文件包括管理文件、计划、方案、会议纪要、总结报告等；对接协调会议计划，主要有两种形式：其，设计联络会应澄清和确定的问题；其二，现场组织的对接协调会议。 对接问题的提出、申报和审查程序： 对接责任方提出存在的问题书面形式提供上级管理（内部专业对接提供给项目经理部工程部，外部专业提供给业主工程师或监理工程师）上级管理部门审查确定召开对接协调会议审查批准。 对接解决方案：分两种情况，其是合同规定的对接问题，设计联

23、络会澄清和确定以后，由对接责任方提出解决方案；其二是对接方案实施过程和施工、试验、联调过程中出现的对接问题，由对接责任方提出解决方案，监理工程师批准。 对接解决方案的实施： 对接方案经对接协调会议确定后，各有关对接方按计划组织实施。责任方负责制实施方案，相关方负责配合责任方方案的实施，并提供相应的资料、试验样品、人员配合。在对接方案实施过程中，责任方和相关方进行对接前，双方在签订的协议书中应明确有关损坏赔偿的条款。实际开工日期以招标人的书面通知为准。 我方将根据业主单位征地拆迁等进展情况，在各子项目合同签订后根据施工图纸等对项目建设方案进行调整，并编制更为详细的建设方案报建设单位和监理单位审批。