商业模式创新相关理论.docx

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1、商业模式创新相关理论商业模式创新相关的理论 商业模式探讨的主要目的在于应对多变的市场环境、整合多元的企业战略理论。我把整理好的共享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦! 商业模式创新八大理论作者：程行欢 赵松林一、微笑曲线在这一曲线上，两头上面是盈利最大的，下面是盈利最薄的。你要考虑自己在哪个点上，假如是底下的你会做得很辛苦，肯定要做成本限制。左边是研发创新型，要有专利，右边是销售创新型。二、价值链是从供应商始终延长出去的一条价值链，假如你能把它缩短也可以挣钱。或者你抓住里面的某一条某一点，把它做深做透了。假如我的产品很好，酒香不怕巷子深;或者我的东西不是很好，但我配送快，送一个打火机上八层楼，服务很

2、好，顺丰就是这样做到了价值链的创新。三、价值网当我们把价值链放大到整个社会就形成了价值网，可以利用各种资源做我们的事情。比如生产商和供应商、销售商合作。在某一点上我们打造一个联盟就可以有新的模式出现。四、盖伊川崎四象限模型以对客户的价值为横轴，以供应独一无二的产品或服务的实力为纵轴，出现四个象限。第一象限：不但你的东西对客户很有用，而且只有你知道怎么做;其次象限：没有人觉得你的东西有用，但只有你在做，这是冤大头企业;第三象限：不但没有人觉得你的东西有用，而且有一大帮企业在做，这是凑趣型企业;第四象限：你的企业没有什么独到的实力，但你的东西有肯定的用处，这是一个平凡的企业。这个象限模型推断我们做

3、的业务放在哪一块，基本上第三第四象限的东西你是不用去做的，第一象限是对客户有价值，也只有你会做，是最好最好的。假如是在其次象限，别人都不喜爱的东西你去做了，那就是傻了。五、现金池理论现在全部企业运作中都会用到，国美就是靠着供应商四个月的账期弄出现金池。支付宝也是这样，不过短一点七天，但是支付宝的量大，打个七折也有八九千亿元。现在许多学校老师放假前预收学费，多少能弄点利息。六、SNS 理论讲的是弱关系、结构洞、社会资本。社会本身就是资本。我们全部人之间的关系有强关系和弱关系，强关系就是我们已经有的关系，不用努力就能得到，关键是弱关系要开发出来，结合起来就是结构洞。七、六度空间理论依据六度空间理论

4、，一个人要结识地球上任何一个人，只要通过六度空间就可以接触到他。举个例子，Gmail 是个许多人都在用的邮件收发系统，但它原来是 google内部的邮箱，它的推广没花一分钱。它是怎么做的?它给 6 万个员工每人50 个 Gmail 邮箱的名额，让他们邀请自己的亲朋好友来用，这样就是 300万人了。这 300 万人收到信，也给 50 个名额，这就完全达成商业化的目标了。安利之类的直销也都是用这个方法来做的。八、长尾理论长尾理论就是尾巴可能很细、不惹眼，但是你把它抓起来就能够赚到钱，像淘宝就是特地抓长尾。比如英国的连锁商店 Argos 里面只有销售书目和屏幕，当场下单干脆送到你家，这个东西是完完整

5、整的一个虚拟商店。海尔自主经营体：商业模式创新从理论承接经营赵峰没有想到，在海尔工作了 10 年之后，自己的职业生涯会随着企业商业模式的变革，被根本改写。那时候，这个 2000 年进入海尔就始终在干售后的年轻人，已经从最初的产品经理，升任全国区域经理。他曾经为自己设定的下一个目标是成为工贸公司的副总。这得靠自己的努力，也得等待机会。赵峰说。的确，从机会意义上看，赵峰要实现自己的目标，可能有更长的路要走。可这一切，在 2010 年被彻底颠覆了。就在这一年，海尔不断演进的人单合一双赢商业模式，快速推动到企业组织变革在全球企业界独一无二的自主经营体宣告诞生。海尔商业模式的理论探究，胜利地实现了运营层

6、面的承接。赵峰的人生由此有了巨大的转折。在击败了三个竞争对手之后，赵峰拥有了一个全新的头衔海尔青岛社区店经营体体长，成为青岛地区产品销售和客户服务的运营者。如今，赵峰已经是海尔 2000 余个自主经营体中的胜利样本之一。与海尔的 8 万员工一样，置身一种全新的企业运营组织，多数个赵峰在自主地挥洒着企业家的幻想，自主地创建着前所未有的业绩。体长是什么?体长，是海尔的独创。它很难与传统企业中的部门职位相对应。因为，这个体长经营着一个独立运营的组织自主经营体。赵峰之所以会有这样的机会。首先来自于海尔组织的颠覆，这种颠覆源于这样一种理论和现实推断：互联网时代，完全以用户为中心，是企业长存生长的必定前提

7、。海尔全新商业模式的核心，就是以用户为中心的组织结构变革，即倒三角。原先的组织层级消逝了。工作也不再是单向完成上级的指令。在新的经营体系中，发觉用户需求，满意用户需求，已经成为我们主动追求的目标，也是自主经营对我的惟一要求。赵峰说。其实，多数个自主经营体的组建，就是海尔始终以来的用户哲学在时代意义上的升华：以适应时代需求的、现代企业组织的创新，确保恒久不偏移用户为中心的目标。而作为体长，实现这个组织目标的方式就是 自主经营。他拥有一般企业经营意义上的人权、财权、决策权。经营的目标自己确定，实现目标的路径和方案也是自己规划。就像是一位 CEO。但自主经营，不是一般意义上的说了算。在赵峰和他的经营

8、体背后，是一个能够无限延长的浩大的协同组织，所以说，自主经营在更大范围的意义上是能够自主协同。也就是说，赵峰拥有的是一个没有传统企业形态的企业。这个企业有一个共同的目标：发觉用户、创建用户。这个企业还有一种共同的追求：创建价值、实现自我。因而，自主协同也就成了共同价值观下的 主动协同人人都创建价值，人人都自我实现。前提是：赵峰必需以最大实力去发觉用户，有了用户才会有自主经营的资源，有了这样的资源，才能具备协同的资源黏度，才可以协同整合无穷无尽的资源。发觉用户的新需求后，海尔的资源都会快速响应，为我所用。赵峰说，那些从前的大干部成为了资源的供应者。我定制一款新的产品，从设计、制造，快的话半个月，

9、最多一个月就可以面市。在这个全新的组织中，他和全部成员都是有机的细胞体， 这些充溢活力的细胞，不断裂变组合成一个又一个具有坚韧适应实力的生命体，这些不断放大的生命体，构成了海尔人单合一模式下强大的商业阵营。赵峰的经营体完全自主经营，而围绕他这个经营体的，也是一个个自主经营体。这是一个可以无际细分的组织结构。到最终，每一名员工，其实就是一个自主经营体。赵峰说，员工有足够的权利确定自己做什么，只要能回答清晰 5 个问题：用户要什么?你想要什么?店能得到什么?你给企业带来什么?你个人得到什么?事实上，这些问题，也是海尔抛给他和全部经营体长的。体长的能量赵峰成了自己的 CEO。如此一来，他和他的经营体

10、，必需确保这个经营组织有足够的用户资源，而且必需自己去发觉。但他拥有的恰好是最有意义的自主经营体的组织资源：目标一样、相互信任、具备实力、充溢热忱的经营体成员。这是一种协作创新、自主创新、不断创新，而这就是自主经营体的本质。青岛市共有 93 万户，275 万人口，76 个街道，1775 个小区，这仅是家庭用户。除此之外，还有 12 万个包括了大型企业、甚至是小商户在内的企业级用户.赵峰脱口而出的数字，不是来自于正式的统计公报，更不是上级给供应的，而是和他的团队用脚 量出来的。而在这一串串的数字背后，是对用户需求空前的敏感。我这个体长的工作，就是通过团队的经营，让这些用户资源变现，赵峰说，说白了

11、，就是用户要什么，我们就有什么。在紧盯市场的过程中，赵峰发觉，保障性住房受制于层高，市场上现有的热水器都太厚，装在卫生间里极不美观，用户很不满足。为此，他快速响应，特地定制了一款薄型的热水器。用户的需求满意了，一个新的市场被开创出来了。这款产品我们包销定制，目标是 70 万台。赵峰不无得意。赵峰他们前所未有的用户冲动，完全自信的用户需求满意实力，归根结底，还是来自于海尔倒三角组织的强大能量。所以说，自主经营体，是赵峰们的 能量释放器。所以说，赵峰们的命运转折，来自于组织的变革。原来工作任务都是领导确定，遇到困难，会有借口，反正是领导支配的，可现在不行了，市场决策权就在我这里，目标是我自己定的，

12、可以投入什么样的产品，投入什么样的用户服务方案这是我自己的事，它时刻都在考验我对市场的敏感度。真是不敢有丝毫的懈怠。赵峰说。与此同时，适应互联网时代的企业需求，海尔建立了一个日益浩大的实体店网络，还有一个强大的互联支撑网络实网要实现用户的最大覆盖，虚网要实现用户的无限覆盖。在东城国际的社区店里，有一个巨大的触摸屏，顺手点击，可以找到青岛全部小区、每一个户型的资料。用户只要报出自己的门牌号，量身定制的各种风格的整体家居方案就会完备呈现。这样做其实也是为了满意用户的需求。赵峰说，以前用户的需求集中在整套家电，现在，越来越多的用户提出了整体家居需求。而面对这种新的需求，以前的资源不足以支持了，于是，

13、赵峰主动出击，将菲林格尔、一木、宜华等家居行业整合进来。光这一个店，上个月就做了 37 家，许多专业装修公司也没有它这个量。赵峰说。正是对用户需求的创建性满意，青岛社区店以令人惊讶的速度发展。刚实施自主经营体的 2010 年销售额 2.7 亿元，2011 年就达到 3.4 亿元，而今年超过 5 个亿，赵峰说一点问题也没有。这一切，都源于自主。体长的压力赵峰是一个须要业绩来证明的 CEO。为用户创建的价值越多，获得的回报也就越多。业绩和薪酬是预先约定好的，干三个亿和干五个亿薪酬共享不一样，做得越大，共享越大。赵峰说。而创建了用户价值，员工就会根据当时设定的契约共享价值。比如说我们定好了 30 万

14、就是 3 个亿，你干到 5 个亿可能就是 60 万，干到 7 个亿就是 100 万，数字是模拟的，但就是这个意思，在海尔这叫超利共享，当你创建的利润超过行业平均的 1.2 倍以后，就可以加速共享。赵峰介绍，这就彻底打破了以前的按级别、按职务拿薪酬的方法。我们有一个员工，按行业平均水平算，拿的都超过副总级了。而这也正是赵峰的压力。赵峰的体长宝座，是通过官兵互选竞争而来，是他的经营实力、胜利方案和业绩目标将大家凝合在一起。而人们的参加明显是要共享：共享创业的机会，也共享创业的胜利。其实，赵峰心里清晰：海尔赐予了他实现自我的公允机会，也赐予了全部海尔员工这种机会。登上这个平台的门槛是一样的，惟一的不

15、同是：有无实力跨过去。于是，赵峰又把青岛市场划分为四个片区，同样启动了官兵互选，实现了机会的复制。而在赵峰的经营体中，这种复制表现得非常生动。东城国际店的老板付海宁介绍，有一段时间，经营体供应的资源、支撑不到位，导致店里未能达到预期目标，他就启动了官兵互选。当月经营体中负责这个门店的员工被黄牌警告，问题很快解决。假如下个月还没解决，这个员工就会被大家罢免。付海宁说。所以说，官兵互选的机会均等机制，来自于自主经营体本身的自我变革调整实力：不从一而终，而以大家共同认定的业绩和目标为标准。而机会均等、运行公允、结果也必定公正在现实意义上，这是一种社会组织创新和社会管理创新的典范。所以，官兵互选的特征

16、，一是全覆盖，体长赵峰同样没有豁免权;二是全过程，整个程序完全公正透亮;三是看结果，以业绩论英雄。他可以选兵，兵同样可以选他。假如自主经营体实现不了目标，赵峰的兵有权利选择不跟着赵峰干，或者集体确定让赵峰下课。为了防止出现真空，海尔规定每个经营体都必需有后备的鲶鱼，体长下课后，鲶鱼自动接任。迄今，赵峰不仅没下课，他的经营体还培育出了不止一个优秀人才。赵峰也知道，他不是一个官，他的作用是整合和发觉资源，供应资源。他介绍，以前，社区店的陈设都是标准化的，门店要自己改动，想也不敢想，只有执行的份。现在就不同了。有一个门店对标准化的陈设有看法，认为不符合自身的实际，反映上来后，他立马找来集团有关方面，

17、共同探讨，最终给出了特性化的解决方案。我得仔细了解他的需求，要不他得官兵互选了!赵峰笑着说。珍贵的创举海尔创建了一种新的企业组织，也创建了一种新的社会组织。这种创建，是一种珍贵的创举。假如说，人单合一双赢具备商业模式创新的理论意义，那么，自主经营体就是有关组织创新的独特实践。张瑞敏和海尔用从未停止的颠覆创新，为海尔的发展找到了一种新的组织结构，也为员工发展找到了一种新的组织平台。赵峰人生命运的转折，就源于这样一个平台。而这个平台，不仅具备企业运营意义，更具备社会创新意义。这就是一种企业形态上的社会组织创新，是科学发展追求下的模式创新。在许多时候，要实现自身的价值，人们仅仅须要一个机会。而旧的企

18、业组织，是企业赐予机会、员工等待机会，在海尔，则是机会平台开放，机会可以创建。自主经营体这样一个运营组织，源自于海尔组织变革，形成于官兵互选机制，胜利于企业运营实践，其核心愿义是机会均等、竞争公允，其现实意义是不以资格权衡进退，只以实力彰显英雄，而这正是人们最大的期望。或者说，人们始终呼吁机会均等，人们也在极力找寻一种更合适的途径。而海尔用一种组织创新的方式，为这种均等给予了组织的保障。这种基于市场竞争但更带有和谐共赢性质的组织形态，是当代企业的必需，也是当代社会管理创新的必需。其所以珍贵的普遍意义就在于此。在许多时候，要实现企业的价值，人们大多只迷信于产品本身。其实，在互联网时代，企业组织要

19、素已经占据了主导位置。完全以用户为中心的企业组织创新，是一切创新的前提。所以，组织和管理创新的意义，肯定程度上超越了单纯产品创新的意义。因为，没有这种创新，就不会形成长久不衰的产品创新机制。自主经营体这样一个运营组织，突破了旧的企业组织结构，建立了现代企业运营模板，破解了当代企业运营管理难题，其核心愿义是号准了互联网时代企业的脉搏，其现实意义是确立了当代企业员工之间崭新的协作关系，其将来意义是建立起中国特色的企业管理体系，当代中国企业第一次拥有了真正意义上的商业模式。其所以珍贵的现实意义就在于此。互联网时代，无论是中国企业还是跨国企业，都起先面临越来越趋同的难题，都起先面临模式和路径的艰难选择

20、。海尔一马当先的创新实践，既是对中国企业的贡献，也是对当代全部企业的贡献。这是全球商业界关注自主经营体的缘由。创建了一个世界品牌，又创建了一种新的模式，这是海尔的另一种贡献。如何设计商业模式?没有什么比战略和商业模式更重要，也更简单被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创建和获得价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。对商业模式的经典定义来自于发表在哈佛商业评论杂志上的经典文章如何重塑商业模式?一文。这篇文章的

21、作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主见、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的是创建价值。四个要素中的任何一个发生重大改变，都会对其他部分和整体产生影响。对战略的经典定义则来自于竞争战略之父迈克尔.波特的经典之作战略是什么?。迈克尔.波特认为，战略就是创建一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创建差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创建一种独特的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清晰了。好的商业模式具有某些共同特点

22、：与企业目标和资源一样、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，胜利的商业模式能够产生具有自我强化实力的良性循环,能不断增加企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。因此，要设计商业模式，必需要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客 380 来挑战波音 747 的垄断地位。二是减弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了 Windows 操作系统来遏制了 Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。当商业模式过时时，如何更新呢?哥

23、伦比亚高校商学院的教授麦格拉思在商业模式过时怎么办中建议，要找寻那些能创建客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清楚了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。也就是说，在设计商业模式和制定战略时，不仅仅要考虑企业自身，更要考虑四周的环境。商业网络就像一个自然生态系统，企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依靠的共生系统。将来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身动身，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。以上就是我为大家供应的，希望能对大家有所帮助微信扫一扫二维码共享到微信好友或挚友圈来源：网友投稿