中国式团队管理--曾仕强.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第38页 共38页中国式团队管理-曾仕强课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）团队是企业执行的根基，其坚实程度直接关系到企业各种战略与策略的执行效果，直接决定着企业能否正常运转，是企业生存的基本保障。如果团队不踏实、不稳定、不可靠，企业则很难逃脱失败的命运。通过中国式团队管理课程，学习打造出坚实的团队。课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变1、中、美、日团队特点的差异2中国人的团队精神和合作意识如何体现3团队如何达到精诚团结4领导在团队中如何发挥作用5. 团队成员如何建立密切合作的关系大纲：第一讲 日本人的团队管理

2、（上）第一节 引言 团队的要义第二节 日本民族团结、组织认同感高一、 日本人团队精神的产生1、生存环境造成2、社会的高度约束力3、通过教育来保持社会约束力 二、日本人是没有自我的民族第三节 日本人的团结是长期培育所造成一、 日本人的学习从小培养二、日本人和中国人的分别第二讲 日本人的团队管理（下）第一节 终身雇佣制发挥很大的功能1、 年轻人慎选就业的对象，从实习开始便不敢大意2、 公司十分重视形象及信用，以免找不到所需人才3、 主管很关心部属，员工也忠心耿耿，双方都投入第二节 愚忠造成盲目顺从，伤害很大1、 过分总称，在决策错误时也盲目顺从，后果可怕2、 任何突出来的钉子都要打进去，自我备受压

3、抑3、 做人很痛苦，做事很紧张，造成悲情无奈的特性第三讲 美国人的团队管理（上）第一节 美国人的忠诚只对事不对人1、 请问美国人对公司忠诚吗？答案是觉得十分可笑2、 对老板和上司同样不必忠诚，彼此都受法律约束3、 美国人只对自己的工作忠诚，重视专业精神第二节 美国年轻人随个人意愿而跳槽（一）1、跳槽的原因形形色色，在职期长短不一，很自由2、人的流动很快，不得不采用以事为中心，很科学 第四讲 美国人的团队管理（下）第一节 年轻人随着自己意愿而跳槽（二） 3、一切视利害关系而变化，到处都有严密法律规定第二节 人际疏离造成彼此互不关怀1、 个人只知道自己的工作，彼此之间很难沟通协调2、 人与人之间充

4、满好奇，却缺乏关怀，造册很难过疏离感3、 不断跳槽，归属感缺失第五讲 中国以人为本 组织成员分主伴第一节 中国人“以人为本”永远不会改变1 只要我们的文字存在，中华文化就会源远而流长2 文字会变化，但是本质还在，中华文化就有依托3 把形状、声音、字义结合在一起，世上独一无二第二节 组织成员有主伴才是中国式团队西方人的“生而平等”中国人追求“合理的不平等”组织成员有主伴才是团队（一）1、 西方重个人主义，各搞各的，人与人间互不相涉第六讲 团队的重点在心与心的结合第一节 组织成员有主有伴才是团队（二）2、 我们主张交互主义。彼此相互关心，紧密地结合3、 不一定是主从，至少也要重视主伴，要讲究伦理第

5、二节 团队的重点在心与心的结合1、 我们喜欢以厂作家，全公司有如一家人，心连心2、 成功等于他人的心加上他人的钱，首先要获得人心3、 能包容多少人，就能带出多少人的合作性团队第七讲 中美日的团队各有不同特性第一节 美国团队重契约的捆绑第二节 第二节 日本的团队用组织套牢第三节 中国团队是无心之感第八讲 中国团队看领导，观念调整才有效第一节 中国人领导的好照样能团结1、 团结精神是果，合理领导是因，不能因果倒置2、 历史证明中国人能够团结一致3、 领导得宜，中国人充分合作，否则有如一盘散沙第二节 一切从观念开始调整才有效1、 人是观念的动物，观念正确，自然产生合理行为2、 我们要从根本处着手，必

6、须建议共识，观念一致3、 先认清中国人的道理并没有错，是我们做的不好第九讲 认识人的本性是良好的基础第一节 中国人的民族性是什么合理地怕吃亏合理地贪小便宜合理地自私和爱面子第二节 中华文化造就国人特色个性（一）中国人的“不一定”第十讲 团队必须发挥高度协同一致第一节 中华文化造就国人特色个性（二）把握“合理就好”第二节 团队必须发挥高度协同一致1、 分工是必要罪恶，必须充分合作，分工才有价值2、 组织的力量，来自同仁的自发的高度协同一致性3、 目标光明正大，领导大公无私，而且顺应人性第三节 协同一致性具备三大要件1.、安和乐利：一切以安人为最终目标，不能够怀疑2、兼容并蓄：重视各方面的兼顾并重

7、，寻找平衡点3、以让代争：加强大家在和谐中充分合作的一致性第十一讲 先由依附感逐渐产生归属感第一节 国情造成国人不容易产生归属感1、 中国人不容易产生归属感2、 “依附感”与“归属感”的异同3、 用经营理念聚集整合志同道合的团队成员第二节 先满足同仁的需求，使其具有依附感第三节 持久可靠的归属感是自然孕育而生第十二讲 组织用蛛网型态力求改善第一节 采取活像蜘蛛网那样的型态1、 有核心也有外围，牵一发足以动全身才是好组织2、 核心团队，一有状况，立即协调解决，快速反应3、 外围收集情报，迅速而正确地向上级报告不保留第二节 精益求精力求改善增强实力1、 日日新又日新是指改善意识，人人都不断进步，日

8、日新是指合理的改善2、 提高专业水平，重视品质改善，专心把工作做好3、 公司专注于自己擅长的几项产品，不能大小通吃第十三讲 合纵连横密切合作以大带小分中有合第一节 密切合作要从建立共识开始1、 采取合纵连横的策略，和有关公司取得密切合作2、 每年固定一到两次的正式会议，共商未来发展方向3、 平时有大大小小共同培训的课程，建立共同的水平第二节 大带中而中带小，求分中有合1、 大型企业带中型，中型企业带小型，分中要求合2、 满足大大小小老板的需求，彼此互信互爱互助3、 分中有合，合中有分，既保持灵活性又便于调整第十四讲 重义气的中国式人际网络第一节 西方重契约 中国讲义气第二节 把世道人心结合进管

9、理第十五讲 重视基层尊重部属第一节 基层员工才是可靠的好基石1、 敬业精神，是基层员工最值得敬重的强烈责任感2、 把宝贵的经验累积起来，是自己时时在求进步3、 守纪、守法，不让人家看不起，成为争气的员工第二节 采取尊重部属的领导好风格（二）1、 树状的领导精神，全力支持部属放手把工作做好2、 肯负责，不做害群之马，在这方面领导以身作则第十六讲 找方法而不要找理由第一节 采取尊重部属的领导好风格（二）3、 平日多和部属接触，多关心，使部属也能够热心第二节 多栋脑筋找方法，不找理由推责任第三节 心想事成，有心必然能合作课程文档：（视频1中心思想：分析团队的概念，解释日本民族团结的原因，说明日本是没

10、有自我的民族，其团结是从小开始培育的，并简要区别日本人和中国人。）第一讲 日本人的团队管理（上）第一节 引言“团队”的要义要理解“中国式团队管理”，首先应该明确“团队”的内在含义。可以从“团”和“队”两个方面把握： “团”，就是指团体，与之相对应的概念是组织，即按照一定的配合关系所组成的集体或者系统。不论是团体还是组织，所强调的都是外在形式上的表现，因此，任何一家公司、一个家庭都可以称之为团队或组织。 “队”则更突出组织内部所形成并表现出来的协同一致的力量，与之相对应的概念是组织力。现在很多组织之所以视团队管理为重点和难点，就是因为大多数组织只有形式，而没有巨大有效的统和力量，如同一盘散沙，每

11、个人都有自己的想法，步调不一，内乱频繁。第二节 日本民族团结 组织认同感高在世界范围内进行客观的评价，团队力量最强的是日本人。因为在日本的团队中，其成员绝大多数都是一个口令一个动作，服从的意识非常强烈。也就是说，所有人都精诚团结，具有高度的一致性，没有太多个人意见。一、日本人团队精神的产生日本人之所以能够如此团结，形成如此强大的凝聚力，并不是与生俱来的，其产生的原因经过研究可以总结归纳为以下三个方面：1生存环境造成日本人的团队精神首先是由于其所处的生存环境造成的。日本国土面积很小，而且地处板块的交界处，所以台风、地震、火山以及海啸等灾害性天气比较频繁。因此，为了能在不断发生的自然灾害的状况下生

12、存下去，日本人就必须团结在一起。例如，日本的房子都是一家挨一家、彼此支撑地建造，就很直接地反映出了这一点。2社会的高度约束力与此同时，生存环境的压力还迫使日本人形成了很多社会规约，以这样的约束来培养国民精诚团结的精神。这种社会规约是日本民众自发形成的，而不是来源于政府的法律规定。一旦有人与某种社会规约相违背，就会招致全社会的谴责和鄙视，甚至连自己的亲人也丝毫不例外。正是由于这种普遍存在的社会约束力，使得日本人能够形成并保持高度的一致性。在美国跳槽是常态，但在日本是终身雇佣制的。3通过教育来保持社会约束力日本人之所以会成为全世界最团结的民族，还与其教育系统长期的培育密切相关。正是由于日本人将其为

13、了生存而形成的社会规约自始至终地从儿童的教育培养中就开始给予严格的灌输，所以才使得其国人在长大成人之后依然能够很自然地保持一致性的行为。例：日本小学生冬天穿短裤，过红绿灯，行为一致。日本人看待闯红灯，并不是敢不敢的问题，而是日本人一个人不会闯，如果整个团队一起闯就闯。二、日本人是没有自我的民族例：日本机场的特色对比全世界各个国家的机场后可以发现，日本的机场有以下三个非常鲜明的特色：温度高与世界其他地方的机场不同，日本的机场并不为了适应所有的旅客而将温度调得比较低，而是遵循节约能源的要求和精神使机场的温度保持较高以节省电能。在日本，一个全国性的条例和要求颁发下来，全国都会奉行，很少有例外的。日本

14、人所体现出来的这种民族性或国民性并不是靠法律的严格制裁所形成的，而是由社会规约的长期束缚所养成的习惯。 视登机起飞为神圣的时刻在日本的机场，登机起飞的环节对于他们的国民而言是非常紧张的，届时每个人都如临大敌、全神贯注，绝不会有人嘻嘻哈哈。因为在日本人看来，这种想法和做法很自然，已经习以为常。 全球首屈一指的服务态度在日本国内，服务人员的态度是非常谦虚恭敬的，鞠躬行礼已经成为了其生活习惯的一个组成部分。虽然这并不意味着他们特别有礼貌，或许仅仅是一种形式上的习惯表现。第三节 日本人的团结是长期培育所造成尽管日本人的民族认同感和归属感很高，然而，随着全世界所有民族的长期互动，其价值观也是会发生改变的

15、。一、日本人的学习从小培养，例：日本学校的营养午餐很多国家的学校都会统一给学生提供营养午餐，日本也是一样，但它的做法又有很大的不同。其他国家的学校不会要求学生一定要吃完才行；而日本则不同，一班的同学要等到全班所有人都吃完便当才可以出去玩。这样在无形之中就从小给学生灌输了与集体保持一致的观念，否则造成的影响不会仅限于个人，而是整个团队和集体的。二、日本人和中国人的分别中国人是不道歉的民族，因为知道道歉也没用。中国人做错事第一招把责任推给别人，嘴巴不承认但心里知道不对。日本人表现很礼貌，其实是形式上的，没有和内心结合。例：外出旅游团和举旗子的人东方面孔，一个导游举旗子，后面整整齐齐的一排，日本人；

16、后面稀稀疏疏这一个那一个，中国人。日本人不是不溜，而是不敢溜，中国人要导游引导的目标正确，才不会溜。中国人高度的约束力是：很现实，很势利眼。例：中国人对于职业，是嘴上没贵贱，心里有贵贱；中国人看到小孩不在意他叫什么名字，而是在乎他爸爸是谁。这样使得中国小孩从小很争气，要出人头地。（视频2 中心思想：日本的终身雇佣制对塑造团队精神上发挥很大作用，但其愚忠盲目顺从也产生很多负面效应）第二讲 日本人的团队管理（下）第一节 终身雇佣制发挥很大的功能日本终身雇佣制=中国历史的长工在就业工作的环节中，中国人和日本人有着非常大的区别。在中国人的观念中，通常认为自己可以在一家企业里长期服务，但决不会就此而签订

17、合同，甚至有“员工要走，企业不能留，否则就是不讲道理；员工要继续在企业工作，企业不能赶，否则就是没有良心”的说法。1年轻人慎选就业的对象，从实习开始便不敢大意基于对企业终身雇佣制的考虑，日本的年轻人在大学三年级就开始很认真地寻找其一辈子所要投靠的公司。对于在公司中的实习环节，日本人内心的认知就是一旦开始在某家公司实习，将来毕业后就会到这家公司服务，而且将服务一辈子。因此，日本的年轻人会很谨慎地选择与自身条件相适合的企业，而在公司实习的阶段也是非常认真投入，进入公司后更不会考虑跳槽的问题。也正是基于这个特点，在世界范围内真正能够做到全员管理和全员经营的也只有日本人。2公司十分重视形象及信用，以免

18、找不到所需人才同样出于终身雇佣制的考虑，日本的企业和公司会非常重视自身的形象，因为只有在社会上树立起良好的形象和信用，才有可能吸引能够满足自身生存和发展所需要的人才。由此可见，在日本，人才对于公司的选择以及公司对于人才的吸引是紧密地联系在一起，相互强化的。例：松下墓园你想要进入什么样的公司，自身也应该具备什么样的素养。例：进入东京帝大、美国哈佛3主管很关心部属，员工也忠心耿耿，双方都投入在日本企业中，雇佣关系表现出如下特点：从员工的角度来说，一旦他选择了某一家公司，那么绝大多数人都会将精力放在如何通过自己的优异表现得到公司的重用，如何能够发挥自己的才能。从企业和公司的角度来说，从员工进入企业的

19、那一刻开始，就努力对其进行全面、长久的照顾，为其解决尽可能多的需求。日本的企业和公司正是通过这种与员工形成命运共同体的方式，最大限度地保证了其内部团队运作的高度一致性。随着社会的发展，这种制度由于存在限制人性的缺陷，所以目前日本这种体制也开始有所松动，向中国靠拢。例：日本80人集体跳槽事件。第二节 愚忠造成盲目顺从 伤害很大日本人精诚团结的团队精神有其先进性和优势，但由于其走向了一个极端，所以也存在着诸多负面效应，盲目听从上级的命令。主张合用（合我用）就是有效。1过分忠诚，在决策错误时也盲目顺从，后果可怕日本人团队中所表现出来的“非常强烈的服从意识，没有太多的个人意见”的特点，势必导向了无论对

20、错都盲目听从上级命令的极端性。不仅如此，在日本的企业中，同事之间，年龄和职位较高的人相对于较低者也有着很高的权威。如此过分的忠诚并不是好现象，因为，在这样的团队中，一旦领导者决策失误，将给这个团队造成不可挽回的损失。2任何突出来的钉子都要被打进去，自我备受压抑日本企业界有一句话，即“任何突出来的钉子都要被打进去”，充分表明在日本的企业中，员工是完全不能有个人表现的。由此进一步导致日本企业的考核没有个人奖惩，并且内部的升迁也非常缓慢。在这样的环境中，员工的自我个性必然受到非常严重的压抑，在很大程度上并不符合尊重人性的要求。3做人很痛苦，做事很紧张，造成悲情无奈的特性由于工作和生活环境的约束，使得

21、日本人通常做人会比较痛苦，因为任何事都很紧张，时时刻刻都好像如临大敌。（视频3中心思想：美国人忠诚对事不对人，忠诚工作、重视专业精神，以事为中心，并随自己意愿而跳槽。）第三讲 美国人的团队管理（上）日本人的团队组织力是非常坚强的，可以说牢不可破，但相应的，他们所付出的代价也是非常之高。而美国人在这方面跟日本人几乎是相反的。第一节 美国人的忠诚只对事不对人1、请问美国人对公司忠诚吗？答案是觉得十分可笑美国人面对“是否忠诚于公司”这种问题时，往往会觉得奇怪和不可思议，因为他们从来不对公司忠诚。2、对老板和上司同样不必忠诚，彼此都受法律约束。对于企业的老板也丝毫没有忠诚可言。较早开始的独立生活使美国

22、人没有形成“忠诚”的概念。由于美国人一直接受的是“父辈养育子女到18岁，18岁之后就靠自己”的观念，因此，他们每一个人都是很早就脱离生长的家庭开始自己的人生道路。在这样的前提下，美国人所接受的做人、做事的道理很少，因为他们无从学起，因此也就使得天真、说话办事直率成为了他们生活的一部分。所以，美国人的头脑中并没有形成“忠诚”的概念。美国是法律约束，日本是社会约束，中国是道德约束，心中有一把尺。3、美国人只对自己的工作忠诚，重视专业精神基于以上原因，美国人在成长过程中学到和掌握的实际上是一系列的专业知识，于是，他们表现出来的只是对其所做工作的忠诚，例如，“这个工作是我的专业，我不能在这里出差错”。

23、同样的，美国人对企业老板也不存在忠诚的概念，他们只是出于严密的分工结果而关注个人的工作需要向什么人汇报。例：美日企业使用员工的区别由于美国人对自己的工作非常专业，因此，在不同的公司之间跳槽之后，仍然会做同样的工作。而日本人则不一样，由于其传统的终身雇佣制，日本员工一辈子只在一家公司工作，如果只做同样的工作势必会非常枯燥无味。因此，日本的企业通常倡导员工在不同岗位之间轮调，不仅提高员工的工作兴趣并且能够加深团队成员间的相互了解，从而形成人与人之间互相合作的关系。第二节 美国年轻人随个人意愿而跳槽(一)1、跳槽的原因形形色色，在职期长短不一，很自由由于美国人从小就被培养成了独立的精神，所以他们通常

24、都喜欢享受自由的感觉。美国的年轻人投身于一家公司，势必不可能长久地、全心全意地为公司服务。例如，一个美国人典型的想法是，“如果在一家公司里居然两年没有被升迁的话，那就说明我不适合这家公司，我需要另谋出路了”。2、人的流动很快，不得不采用以事为中心，很科学由于美国的文化形成了快速人事流动的环境，美国的企业不得不改变“以人为中心”的思路，而选择了“以事为中心”的管理模式。这种管理模式将企业中所需要做的工作都分门别类地记录下来，然后进行非常细致的工作分析，最终将每一种工作中所包含的操作集合成明确的工作说明书，并根据工作说明书的要求来招聘所需要的人员。这种模式尽管很科学，并且能够降低人员的快速流动给整

25、个组织所带来的不安定性，但是从组织人力资源的角度看，工作说明书有很大缺陷，只能找到平均人，实际上并不能让一个人充分地发挥出其自身的潜力。以事为中心，不受人情的干扰。3、一切视利害关系而变化，到处都有严密法律规定（备注：在视频4中讲解）（视频4中心思想：美国人际疏离造成彼此不关怀的表现，与中国作对比，体现中国式才是最合理。）第四讲 美国人的团队管理（下）（接视频3）第一节 年轻人随着自己意愿而跳槽（二）3、一切视利害关系而变化，到处都有严密法律规定由于美国人形成了“以事为中心”的管理模式，所以他们判断和处理事情完全依据所谓利害关系的变化，而根本不考虑人情的因素。中国人讲究“吉凶”关系，拿长补短。

26、例：企业买卖，要银行来保证，一切以签字为准，口说无凭。第二节 人际疏离造成彼此互不关怀1个人只知道自己的工作，彼此之间很难沟通协调由于美国人重视专业能力以及严格的法律约束，使得团队内部的沟通非常困难，矛盾和冲突比较难以协调。每个人都局限于自身的工作范围，而无视他人的工作内容，即便在沟通的时候也往往采用自己的专业语言，完全体现了自身的本位主义和立场以及坚持自己的原则的特色。中国人很难沟通，很好商量，商量就是互相尊重，使用共同语言而非专业语言。如果说日本人的礼貌是形式化的，那么，美国人的礼貌就是制式化。2人与人之间充满好奇，却缺乏关怀，造成疏离感美国人对人与对动物的态度是一样的，人与人之间存在的只

27、是好奇而已。美国人对人是好奇（wonder），中国人是关怀（concern）。3不断跳槽，归属感缺失由于人与人之间缺乏关怀，每个人又总是随个人意愿而跳槽，这样必然造成美国人普遍没有归属感。然而，尽管美国人没有归属感和组织感，但由于他们往往通过法律条文明确了相应的权利和义务，所以美国人会为了分内的事情而全力以赴，因此也还是能够形成非常强大的组织力的。美国永远有两个观念在冲击，但当他们有不同意见的时候，少数服从多数。中国目前名牌大学毕业生有时不受待用，原因就是太自我，不被企业看好。太自我只能以事为中心，不能以人为中心。在中国自我的人只能做小案件，以事为中心，而大案件是要与人合作的。中国式就是“合理

28、的”，在中国过与不及都是不合理，所以常常跳槽不好，完全不跳槽也不好，中国“不变”是非常态，“变”才是常态。 （视频5/中心思想：从中华文化入手，阐述中国以人为本的理念，总言之中国式管理，实际上就是一切都追究合理化的管理，而中国式团队管理也就是合理化的团队管理。与西方的生而平等对比，中国讲究的是合理的不平等。）第五讲 中国以人为本 组织成员分主伴第一节 中国人“以人为本”永远不会改变所有的诺贝尔奖得主曾经发表过一个联合宣言，其中提到“如果失去了中华文化，那么对人类而言将是非常大的损失”，由此可见，中华传统文化不仅是中华民族的瑰宝，同时也是人类古文化里面一个非常了不起的组成部分。1、 只要我们的文

29、字存在，中华文化就会源远而流长2、 文字会变化，但是本质还在，中华文化就有依托中华文化是具有极其旺盛的生命力的，作为中华文化的外在表征，文字只要继续存在，那么中华文化就会源远流长。从古至今，中国的文字一直都在不断地进行变化，最直观的理解就是汉字从繁体到简体的转变。然而，尽管我们的文字正在经历着贯穿始终的变化过程，但是却并不能影响到中华文化“以人为本”的本质所在。3、 把形状、声音、字义结合在一起，世上独一无二中国的文字把形状、声音、字义结合在了一起，使得每个人可以观其形而知其音，观其形而明其意，这在世界上是独一无二的。基于如此的分析，可以发掘出中国字、中国话以及中国人所共同具有的特点，即快速的

30、变动性。而依托于中国字、中国话以及中国人的中华文化则不同，尽管在历史的长河中其表现形式发生了很多次变化，但是其原则和根本却始终如一。中华文化的这种变化的相对性，实际上就是中国哲学的核心持经达变。世界上的文化从变化的角度大致可以分为两种：一种是永远不变的，但历史已经表明这种文化很快就落后于时代继而消亡了；另一种是会发生变化的，但变到最后连其根本都失去了，彻底转变为完全不同的另一个类型。只有中国人可以做到一方面在变、一方面没有变，变到好像没有在变。与此同时，语言学家在比照了全世界的语言文字后得出结论，中国的文字是高度成熟的，所以不需要文法。中庸即是合理，标准的中国人是能够将任何事情都拿捏到合理这个

31、程度的，在团队管理中也应该倡导这个原则，即在处理团队中的人际关系时，既不可以完全相信，也不可以高度怀疑。总而言之，“过”与“不及”都不合理，任何事情没有对错，只要合理就是中华文化。因此，中国式管理，实际上就是一切都追究合理化的管理，而中国式团队管理也就是合理化的团队管理。管到合理的地步就是管理。第二节 组织成员有主有伴才是中国式团队西方人的“生而平等”美国人在个体之间的关系上是强调并遵循平等原则的因为大家同为上帝的子民，因此每个人都是“生而平等”的。中国人是讲究有大有小的，人不是生而平等的。因此，美国人只是按照权利义务的要求，在团队内部不同的人做不同的事，没有职位的高低之分，与此同时，也不萌发

32、相互尊重的情愫，只是就事情本身来论断是非。中国人追求“合理的不平等”中国人不相信以美国为代表的西方的这一套说法，而是认为“人没有生以前是平等的，人死了以后也是平等的，但只要活着就有不平等”。不仅如此，中国人还反对过分的不公平，由此形成了“合理的不平等”的观念。基于此，在中国人的团队管理中对上和对下是不同的，例如，对同一件事情面对上司和下属则存在言论的区别，不仅如此，同级别的人或许又是另一种说法。与此同时，两个中国人的谈话只要有第三者介入，他们之间互动的关系马上就会做不同程度的调整。实际上，中国人在团队管理中强调的是一种“伦理”的观念。所谓“伦理”，就是合理的不平等，就意味着人与人之间是处于相当

33、不平等的状态，例如，父亲或上司的地位永远是不能被子女和下级颠覆的。同理，在中国人的团队中通常会有“取长补短、拉来扯去”的观念，不像西方分的那样明确，因此，相比较而言，中国人更加合群。组织成员有主有伴才是团队（一）1、西方重个人主义，各搞各的，人与人间互不相涉而中国人则不同，中国人的工作是能者多劳，并且多劳者还觉得很高兴，因为这会被所有人所认同。西方是个人主义，西方人的个人主义还可以浓缩为两个单词：一个为“show”，即西方人有什么才能就一定要表现出来；另一个为“tell”，即西方人不仅不断地表现自己而且到处宣扬其表现的内容。在遇到机会的时候，中国人也有表现的欲望，不过我们的选择和做法要高明得多

34、，即通过提名最不可能当选的人来从事这项工作，进而达到自己争取机会的目的。但是在这些举动中表现出来的并不是中国人的虚伪、狡诈，而是自我保护，若用来耍别人是方向错误。“可进则进，该退则退”的自我保护意识，简言之，明哲保身并没有错。（备注：第2、3点在视频6中继续）（视频6中心思想：中国崇尚交互主义，讲究伦理，提倡主伴，视团队的重点为心与心的结合。）第六讲 团队的重点在心与心的结合（接视频5）第一节 组织成员有主有伴才是团队（二）西方人喜欢各搞各的，人与人之间互不干涉也不会相互帮助，因此也缺少互动。2、我们主张交互主义，彼此互相关心，紧密地结合中国一切“看着办”。例：中国人是否参加会议，也要“到时候

35、看”。中国崇尚“交互主义”，就是彼此彼此的意思，实际上也就是一种“合理”的思想。中国历史上的孔子就一贯主张彼此彼此，从来没有片面要求。凡是把孔子的学说看成绝对的、片面的、非这样不可的，都是扭曲了孔子的意思。因为孔子从来没有规定什么叫做“可”，什么叫做“不可”，而是主张做“无可无不可”。也就是说，世界上没有对的，也没有错的，没有好的，也没有坏的，没有这样，也没有那样，只要是合理就可；世界上没有绝对的可，也没有绝对的不可，因为道理是变动的。合理是变动的，合法是固定的，但中国人并不强调合情，所以中国人在团队管理过程中应注重合理地对人家好，不能过分，过分就是溺爱，就是纵容。同时也要合理地帮助别人，同样

36、不能过分，过分就无异于施害于人。另外，中国人还认为凡事都要加上时间和空间的条件，才能够真正地断定是非黑白，例：老板目前叫你做的事在他眼里就是最重要的。因此，道理是变动的，是指随“时”在变，即随着时间的变迁而做不同的调整。中国式团队管理就是关心、关心再关心，就是要把心关起来，人在心不在是没有用的。3、不一定是主从，至少也要重视主伴，要讲究伦理尽管中国式团队管理不一定要像以前一样看重“主从”关系，但按照伦理观念还是应该倡导“主伴”关系的。红花也要绿叶来陪伴，但任何一个团体都不能没有领导，否则只会变成有团没有队，有组织形式却缺乏组织力。第二节 团队的重点在心与心的结合领导最注重下属心中有没有自己。作

37、为下属要用行动来让领导感觉到你心中有他。领导在团队中倡导与下属心与心的结合，应注重三个方面。1.我们喜欢以厂作家，全公司有如一家人，心连心正所谓先“齐家”而后才是“治国”，这说明只有是一家人，成员的心才是连在一起的。因此，在企业的团队中，无论是领导还是下属都应该把周围的人作为家人来看待，将企业中的人逐渐转变为自己的家人，心连心，他才会全身心投入，才会和你说实在话。2.成功等于他人的心加上他人的钱，首先要获得人心广义来说，真正的成功等于笼络住身边的人加上他们的钱。只要有100个人把心交给自己，自己就可以领导100个人，只要100个人肯把他们的钱交给自己去运用，自己就有100个人的资金。而对于中国

38、人而言，最难的就是获取他人的真心，“得人心者昌”就是这个道理。3.能包容多少人，就可以带出多少人的合作性团队包容和大度是一个领导者必备的气质。一个领导者能够包容多少人，就意味着可以带出多少人的团队，而且彼此如同家人一样地进行合作。佛经中说“颠倒就叫心”，当你想对的时候去想错，心就出现了，如果一对到底就是不用心。（视频7中心思想：美国团队重契约将工作和个人捆绑，日本团队是用组织套牢员工的“持久忠诚”和“全部投入”，而中国是重无心之感、自愿自发。）第七讲 中美日的团队各有不同特性中美日团队的不同特性第一节 美国团队重契约的捆绑美国人很重视契约、合同文字上的作业，即所谓的Paper Work，在此基

39、础上，美国人一切以书面材料为凭据，通过契约把工作和个人的专业捆绑在一起，而后完全、严格地按照这个契约来执行。这种管理模式相对比较单纯，但首先存在的一个问题是容易使有能力的人受到限制，没有办法充分发挥潜能，另一个一旦环境发生快速变动，就会明显地很难应用。例：战后的日本为什么能够迅速崛起，就是因为当环境迅速变化时，美国人感觉到很吃力，日本的管理体制弹性相对较大，能够适应环境的变化。然而弹性最大的就是中国，中国人最擅长最了不起的是混水摸鱼，换个角度说，中国人很懂得随机应变。第二节 日本团队用组织套牢一个人要忠诚不难，要长期的忠诚则很难。日本人的团队管理则很好地通过组织的形式将员工的持久忠诚和全部投入

40、牢牢掌控。第三节 中国团队是无心之感中国人是全世界范围内对于“无”理解最为深刻的一个民族，能够从无看出有来，即所谓的“无心之感”。团队的领导者在处理团队内部的关系时，不能总是期待自己的付出与回报成正比，否则就成为了某种形式的投资，将人作为资源来进行投资，这是中国人所不能接受的。早在易经中就有关于“闲卦”的论述，“闲卦”就是在强调无心之感才会有效。正所谓“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”，团队的领导者只有做到不计回报的、无心的服务与关怀，才能赢得下属自发的合作与团结。对于中国人而言，只要是个人自愿、自发的行为，往往是最好商量的，而一旦要谈条件、落成契约，中国人也是最为计较的。所以从某种程度上来讲

41、，中国人超越西方的就是自身对义气和承诺的重视，凡事不一定样样都要拘泥于形式和契约。无心的投入，有不同的产出，这叫感应。中国人讲吃亏也是占便宜，例：卖东西时利用时间差赚钱。中国人是心跟心的感应，你认为是真的就是真的，你认为是假的就是假的，没有绝对，要用正面去理解中国人。（视频8中心思想：中国团队能否团结主要是看领导而不是看成员，要培养成员自主自发的观念，从根本处建立共识。）第八讲 中国团队看领导 观念调整才有效第一节 中国人领导的好照样能团结领导者的影响力占70%1.团结精神是果，合理领导是因，不能因果倒置在中国式团队管理中，如果领导者有做好这方面工作的愿望，但是却没有良好的效果，其原因一定是在

42、领导者自己身上。换言之，中国人的团队能否团结一致，领导者的领导能力的高低以及领导工作的好坏是至关重要的。因此，合理领导是因，形成的团结精神是果，不能够因果倒置。2.历史证明中国人能够团结一致在中国的历史上，似有很多的事实表明中国人非常不团结，因此曾经被敌人打击得四分五裂。但更多的时候，中国人往往是能够表现出众志成城的气概以及精诚团结的精神面貌的。这就充分说明，中国人以及中国的团队是完全能够团结一致的。尽管中华民族从来没有真正百分之百地统一过，合久必分，分久必合，中国人合是常态，分是非常态，但中国人一贯重合不重分，很擅长把事情合在一起来进行思考。历史还证明，全世界只有中华民族有大一统的情结。中国

43、人站在不要的立场来要，站在不知的立场来发表意见，站在没有阐述很多有。人的苦恼来于“一定”，而天底下所有的事情都是不一定的。3、领导得宜，中国人充分合作，否则有如一盘散沙领导的好，中国人精诚团结，如一家人；领导不好，如散沙，容易内斗。所以一切要从观念开始调整才会有效。第二节 一切从观念开始调整才有效1、 人是观念的动物，观念正确，自然产生合理行为在管理中国的团队时，面对目前的困境一味地急于求成是没有用的，因为对于团队中的中国人而言，如果只是通过外在的压力来进行宣导和沟通通常是无济于事的。相反地，只要一旦能够使得团队成员从内心深处产生出对所倡导的行为的认同和愿望，那么凡事就会顺畅自如。因为，凡是中

44、国人心甘情愿做的事情，他们都不会计较其中的艰辛和困难，反而会视其为某种挑战，进而充满着无穷的动力。换言之，成功的团队领导者不是规定团队成员去做什么，而是促使其自发地表现自己。从这个层面上来看，一个中国人在自动自发的时候，可以成为世界上最优秀的人，而当他在被动领导的时候，又可能成为天底下最糟糕的人。因此，团队的领导者要激发出团队成员合理的行为、打造出协同一致的团队，其首要的工作在于培养出团队成员自主自发的观念。2.我们要从根本处着手，必须建立共识，观念一致中国人的这种特性使得每一个团队成员都难于被掌握，因此，中国式团队的管理应该从根本处着手，否则通过组织形式的外在压力只能治标，其效果是不能持久的

45、。最有效的办法是在团队内部建立起共识，使成员的观念保持一致。否则，团队成员各有各的心思，各有各的盘算，是根本不可能形成精诚团结的局面的。例如，在华人世界之所以把新加坡视为团结的典范，其原因就在于新加坡能够在团队内部实现观念的统一，达成明确的共识。3、先认清中国人的道理并没有错，是我们做得不好与中国人有关的问题，三句话：第一句话“很难讲”，第二句话“看你怎么讲”，第三句话“随便你讲”。例： “真理越辩越明”在中国社会不成立在西方人的观念中，“对”与“错”是截然相反的两个方面，凡事不是对的就是错的，反之亦然。中华民族是很周到的一个民族，通常说话都只说到事情的一部分，而且中国人只要立场不同，那么表达

46、出来的言论也就会不一样。实际上，在中国社会中，某一个人会赞成另一个人的观点意见，并不意味着是对其观点的完全认同和肯定，而是因为后者平常能够感觉到前者对其的友善而予以的支持，这是一种道义。归根结底，中国社会很少有绝对的对错，凡事都是相对的对错。一个领导要记住，你的时间和精力有限，你只能够跟第一圈的人多打交道，交换意见、建立共识，等到你的第一圈的干部想事情都会站在你的立场来想的时候，那就团结一致了，你就成功了。例：王永庆管理团队的心得要在团队中建立起共识难度是很大的，中国团队的领导如果动辄全员统一思想，只会受制于有限的时间和精力而落得事倍功半的下场。从这个角度来分析，成功的企业或者团队领导应该注重

47、与团队内部第一级的干部频繁地交换意见，一旦使得第一级的干部都能够站在自己的立场上来考虑问题，就意味着成功地形成了团结一致的良好局面。被称为“经营之神”的台湾“塑胶大王”王永庆就经常利用吃午餐的时间，与其企业团队的一级干部交换意见，并不断地考验其干部，审视他们是否发自内心地形成了共同的看法；对于存在的分歧，就及时想办法来进行相应的整合。而且，王永庆的团队从来不强调“业绩”这两个字，因为他一贯认为业绩不是讲出来的，也不是开会就可以得到的，而是在领导得当的团队中自然产生的。在王永庆的管理理念中，他首先希望与企业团队的成员形成相当程度的共识，如此才能保持步调一致，不会出现容易产生内耗的分歧；其次，他要求团队成员不断地在工作领域寻求改善，并没有具体的要求但始终都不要停下来；最后，他对事情的要求是高度严格的，绝对不会有一丝一毫的