某项目管理手册.docx

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1、目 录1 目的12 适用范围13 特点与原则14 术语和定义25 项目管理流程图76 项目部构成及职责87项目前期策划管理158 项目合同管理169 施工项目造价和经营管理2010 施工项目成本管理2411 施工项目技术管理2612施工项目质量管理3613施工现场安全管理4414 环境及文明施工管理6415施工项目进度管理8516 施工项目机械设备、物资、劳务管理9417 项目开竣工管理9618 项目资金管理9719项目财务管理9820项目税务管理9921项目回访保修管理10222项目信息化管理103项目管理手册1 目的通过组织项目严密的管理模式和管理流程，按照最佳的进度安排实施，实现科学、合

2、理、最优的资源配置，从而达到最大程度的降低并控制项目成本、实现项目最大收益、提高工程项目管理的规范化程度和管理效率。确保实现工程质量、安全、成本、进度、文明施工、环保等目标，达到持续改进使顾客满意，特制定本手册。2 适用范围本手册适用于与山西六建集团签订施工合同的所有项目部的管理。3 特点与原则3.1工程项目管理特点工程项目管理具有目标性、相关性 、周期性 、独特性 、约束性 、不确定性特点,公司法定代表人的授权，成立一次性项目部，实行项目经理负责制；配备称职的管理人员，努力使工程项目管理工作科学化、规范化、信息化，建立起动态的控制体系，以工程项目的人、财、物、技术等生产要素为条件，完整的施工

3、组织和管理制度为保证，按照工程项目合同要求，通过质量管理、工期管理。安全管理、成本管理、信息管理、组织协调等方面的管理控制来实现项目目标。3.2工程项目管理原则3.2.1 工程项目管理是企业管理的重要组成部分,必须服从企业管理的总体目标、综合协调与监督控制。 3.2.2 工程项目是企业的成本中心。企业管理的基点在工程项目，必须为施工项目创造良好的运作条件，提供优质服务，在服务中控制，在控制中服务，促成项目管理目标的实现。 3.2.3 项目经理是受企业法人委托在工程项目上的代理人，对施工项目的全过程、全方位、全面负责，项目经理必须在企业法人授权范围和时间内行使职权； 3.2.4 由于每个项目均有

4、其特殊性，具有唯一性特点，对项目管理的模式不强求统一，为保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先拟订的计划和标准、采用一定的方法对控制对象进行监督、检查、引导和纠正的行为过程。3.2.5 项目管理要达到顾客满意，通过超越顾客期望值，获取更多顾客的目的。4术语和定义4.0.1施工项目企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。4.0.2施工项目管理企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。4.0.3项目发包人在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。4.0.4项目承包人在协议书

5、中约定，被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。4.0.5项目分包人项目承包人根据施工合同的约定，将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。4.0.6项目经理 企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理大。4.0.7项目经理部由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。4.0.8项目经理责任制以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。4.0.9项目管理目标责任书由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。4.0.10项目目标控制为实现项目管理目标而实施

6、的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动，包括项目迸度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制。4.0.11项目风险通过调查、分析、论证，预测其发生概率、后果很可能使项目产生损失的未来不确定性因素。4.0.12项目风险管理项目风险的识别、评估、管理规划与决策、管理规划实施与检查等过程。4.0.13项目成本核算制有关项目成本核算原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的管理制度。4.0.14项目生产要素管理对项目的人力资源、材料、机械设备、资金、技术、信息等进行的管理。4.0.15项目合同管理对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。4.0.16项

7、目信息管理施工项目实施过程中，对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行的管理。4.0.17项目现场管理对施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。4.0.18项目竣工验收承包人按施工合同完成了项目全部任务，经检验合格，由发包人组织验收的过程。4.0.19项目回访保修承包人在施工项目竣工验收后对工程使用状况和质量问题向用户访问了解，并按照有关规定及“工程质量保修书”的约定，在保修期内对发生的质量问题进行修理并承担相应经济责任的过程。4.0.20项目组织协调以一定的组织形式、手段和方法，对项目管理中产生的关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的过程。4.0.21项目考核评价由项目考核评价主体

8、对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程。5 项目管理流程图工 程 回 访竣 工 验 收环境保护职业健康施工技术专业分包劳务分包工程进度工程物资合同成本施工机械产品质量控制前 期 策 划施 工 准 备6 项目部构成及职责6.1项目等级的划分 集团公司结合工程项目的规模、造价、技术复杂程度、社会影响情况等因素，将项目划分为三个等级；项目等级划分的原则：一类工程：建筑面积5万m2 或造价在5000万元以上，以及省、市或公司重点工程； 二类工程：建筑面积1万m2 5万m2 或造价在1000万5000万元的工程；三类工程：建筑面积1万m2 以下或造价1000万元以下的工程。6.

9、2 项目部的组成 6.2.1 项目部由项目经理、项目副经理以及有关的管理人员组成。其中技术、业务、管理人员配置应以项目等级为依据，并根据工程项目的规模、结构、技术和工艺特点、难易程度、管理工作量的多少及所处的地区情况而定，人员设定可参照下表。岗位 人数级别项目经理项目副经理项目 工程师施工员材料员预算员质量员安全员技术员试验员机管员总人数一类工程1114322322122二类工程1112211211114三类工程111211111兼106.2.2 项目部人员在控制总人数的前提可根据项目的需要进行调整。为保证项目管理工作的连续性，原则上项目经理、造价、技术、材料等管理人员不宜中途更换。6.2.3

10、 除国家企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职一人多岗。6.2.4 项目部管理人员由项目经理提名，优选选择分公司在职人员，确有需要可采取外聘。6.3项目部管理岗位职责确定项目成员后，项目经理可根据岗位设置和人员业务经验明确各岗位职责，做到人人有责任，事事有人管，岗位有指标。6.3.1项目经理1代表公司实施项目管理，配合分公司选聘项目管理人员，确定项目管理人员职责；2贯彻执行并向员工、供方传达法律、法规和强制性标准要求，公司质量方针、职业健康安全与环境方针，履行施工合同，满足顾客要求；3负责公司质量、职业健康安全与环境管理体系在工程项目上的实施与运行。4依据公司的管理制度、管理体系文件要求，结合项

11、目部实际，组织制订项目部的各项规章制度，建立项目部的管理体系并组织实施；5负责组织项目施工组织设计的编制与实施。6负责组织编制工程项目的年、季、月度施工计划，以及资源需求计划和使用计划。7负责组织物资的验证试验、施工过程产品和竣工工程的自评自验；8负责组织职业健康安全管理方案、环境管理方案和应急准备与响应计划的编制与实施；9负责与外部的沟通与交流，协调处理解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件。6.3.2 项目副经理职责 1负责贯彻有关职业健康安全与环境方面的法律、法规和规程、标准。2主持施工组织设计（含质量计划）中施工组织、施工进度的安排、物资供应计划、职业健康安全与环保措施的编制。3负责

12、工程项目危险源、环境因素的辨识，确定主要风险和主要环境因素，主持编制职业健康安全管理方案、环境管理方案和应急准备与相应计划，并组织实施，以实现职业健康安全与环境目标。4具体负责对分包方施工进度、职业健康安全与环保工作的监督检查和管理。5具体负责人力、物资的管理，物资和成品的防护。6.3.3 项目工程师职责 1对工程项目的施工质量负主要技术责任。2负责组织项目部有关人员参加图纸会审，主持编制项目施工组织设计、季节性施工方案及其他专项方案。3负责单位工程的分部工程的技术安全环保交底，对检验批及分项工程的技术安全环保交底进行监督、检查。4组织工程项目施工质量的自评自验、隐检、预检及工程报验，组织实施

13、对特殊过程、关键过程和关键部位的控制。5负责“四新”技术的推广应用及管理控制，组织解决施工中的技术难题。6负责施工过程产品中不合格品的评审、处置及纠正预防措施的制定。7具体组织对供方技术质量管理的监督、检查和管理。8负责组织项目工程技术资料的收集、整理、审查及归档。6.3.4 施工员职责1合理安排工序，严密组织施工，确保分管工程的进度、质量、安全的环保等目标的实现。2参与施工组织设计的编制。3及时签发施工任务书，进行检验批、分项工程技术安全环保交底。4组织工人开展自检活动，主持工序交接检查。5组织或参加预检工程验收和隐蔽工程验收，参加检验批、分项、分部工程、竣工工程的质量验收。6负责组织对施工

14、不合格品的纠正、纠正措施和预防措施的实施。7负责对分管工程内供方进度、质量、职业健康安全与环保等行为的监督、检查和管理。8记录施工日志，办理现场签证。9负责分管工程的成品保护。6.3.5 质量员职责1贯彻执行工程施工质量验收标准和规范，对工程质量负有监督、检查、把关的责任。2参加和指导工序自检、交接检，负责检验批、分项工程的质量验收，参加分部、单位工程的质量验收。3参加测量放线、预检工程、隐蔽工程的检查验收和特殊工程的控制检查。4参加不合格物资和施工过程不合格品的评审，负责对不合格物资和施工过程不合格品的处置结果进行验证。5负责向主管领导反映工程质量信息，提出改进建议。6对违反规定、忽视工程质

15、量的供方、班组、个人有权提出批评和处理意见，对不符合质量要求的工程，有权责令停工，行使质量否决权；7按时填报“检验批质量验收统计表”。6.3.6 安全员职责 1认真贯彻有关职业健康安全与环境方针、政策和规章制度，熟悉有关职业健康安全与环境管理体系文件的规定。2参加项目安全文明施工和环保措施的编写，协助施工员做好安全环保技术交底。3负责施工过程中的安全环保教育工作。4负责职业健康安全管理方案和环境管理方案、作业指导文件中有关安全文明施工和环保措施实施的监督检查，并提出改进建议。5安全环保工作的日常检查，发现问题，及时签发整改通知书并监督整改。6有权纠正施工过程中的违章操作，并进行违章处罚；7负责

16、安全档案资料的收集整理。6.3.7技术员1负责项目部管理体系文件、技术性文件的收发与管理。2负责或参与施工组织设计（质量计划）、专项施工方案和作业指导书的编制。3负责或参与技术问题的洽商与核定。4参与工程测量定位、抄平放线及复核工作。5负责季节性施工技术措施的编制；6负责解决施工过程中出现的一般性技术问题；7参与施工过程中不合格品的控制与管理。8负责供方工程技术资料的监督、检查和管理。9负责工程技术档案资料的汇集、整理和保管工作；6.3.8 材料员职责 1负责工程用物资、三钢工具、劳动保护与防护用品的进场验证、入库、标识、贮存、防护与发放，负责库内危险化学品的管理控制；负责废弃物处置的控制管理

17、。2负责汇总编制项目部的物资的总需用计划和月度需用计划。3参加不合格采购物资的评审和处置。4负责对供货方职业健康安全与环保行为的监督、检查和控制，负责对分包方物资管理的监督、检查和控制。5负责按施工现场平面布置图堆放材料、周转工具，建立相应的帐、卡，做到帐、卡、物三相符。6负责月末收发存报告表的填报。6.3.9 机管员职责1严格贯彻执行机械设备管理的法规、规范、标准和公司有关机械设备管理办法和规定。2负责建立机械设备管理台帐。3负责机械设备的进场验收。4负责督促和实施机械设备的日常维修与保养。5负责对机械操作人员的作业和机械保养进行指导、监督和管理。6负责督促机械设备使用、维修保养所产生废弃物

18、的正确处置。6.3.10预算员职责 1负责编制施工图预算（标后预算）及工料分析，编制对建设单位的结算和编审过程分包、劳务的结算。2负责提供施工组织设计和施工阶段所需的工料、机械的需用量数据信息。3负责项目工程预算成本、目标确切及计划统计月、季、年报的具体工作。负责项目月成本的汇总和核算工作。4参与投标文件、标书编制和合同评审，承担监督施工全过程合同和标书以外经济结果丢失责任。5熟悉图纸，参与图纸会审，提出问题，对遗漏未发现问题负责。6参与劳务及其它分承包合同的评审，并提出意见；建好单位工程预结算及计划统计台帐，填报有关报表。6.3.11试验员职责1熟悉原材料、试件、试样的取样规定和方法，按规定

19、取样送检。2熟悉掌握试块的制作方法，按规定制作并送试。3按规定实施混凝土的坍落度试验，换填（素土、灰土、砂和砂石、粉煤灰）地基、室内外回填土的含水率、干密度取样试验，混凝土、砂浆用砂、石含水率、砂子含水率的测定等。4及时准确地反馈试验结果。7 项目前期策划管理 7.1 一般规定7.1.1本系统管理人员按照施工生产管理手册要求开展工作。7.1.2为实现项目经营管理目标总体规划，便于项目部、分公司及集团相关部门全面掌握项目的总体情况和实施要点，预测、 评估项目风险，提前采取应对措施，明确项目目标、工作原则、工作步骤、 工作的程序和方法，确保项目各项目标的顺利完成，提高经济效益和社会效益，要求集团范

20、围内所有新开项目必须编制项目前期策划，经过施工准备会论证通过后，可正式实施。7.2 项目前期策划管理责任人7.2.1生产监控中心是集团公司新开项目前期策划管理部门，负责有关项目前期策划管理办法的制定，项目策划书编制完成，由集团各职能部门负责对项目前期策划进行评审，提出改进意见，集团分管副总经理负责对项目计划书进行批准。7.2.2项目前期策划由分公司分管施工生产的副经理主持，项目经理主办，分公司各职能部门参与，组成项目前期策划组。项目经理负责项目计划书的编制、调整和组织实施工作；分公司分管生产的副经理负责审核项目前期策划；分公司经理为项目策划管理的第一责任人。7.3 施工准备会的召开7.3.1项

21、目开工前需组织召开项目施工准备会，对项目前期策划进行论证。7.3.2一类工程项目施工准备会由集团分管副总经理参加，二类工程项目施工准备会由集团生产监控中心经理（副经理）参加，三类工程项目施工准备会由集团生产监控中心相应岗位人员参加。7.4 项目前期策划的内容见项目前期策划管理办法。8 项目合同管理 8.1 一般规定8.1.1本系统管理人员按照合同管理手册要求开展工作。 8.1.2施工项目合同管理应包括本项目相关的总包合同、合同附件、补充协议及相关的衍生合同等，并建立健全各类合同台帐。8.1.3施工项目合同管理是施工合同的履行、变更、终止的全过程的合同管理工作。 8.1.4项目部应按照承包人订立

22、的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利、履行义务。 8.1.5 施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。 8.2 工程施工合同管理 8.2.1 工程开工前，应由分公司组织一次详细全面的合同交底，要求项目部全体人员参加。8.2.2 合同交底时，分公司合同管理人员提前准备资料，包括合同协议书、招投标资料及其他相关资料，由分公司相关科室编制对项目部的合同交底资料。8.2.3 合同交底工作应通过业务会议进行，由合同管理员做好交底记录，把合同责任具体地落实到各责任人和合同实施的具体工作上，应特别强调投标

23、中的特殊承诺、合同专用条款及其他特殊条款。要求交底人和被交底人在合同交底记录上签字，交底记录由分公司及项目部各留存一份归档。（合同交底记录表见下表）建设施工合同交底记录表 项目名称合同主要内容应对业主风险、垫资风险、技术风险、设计变更风险采取的相应措施交底人：交底时间：项目管理人员项目经理项目管理人员施工员项目副经理材料员责任工程师安全员核算员资料员质量员8.2.4 合同交底工作应在项目合同签订后10日内完成，同时将相关合同资料移交项目部一份。8.2.5 在合同实施过程中接受顾客、监理单位、质监部门的监督、管理。 8.2.6 由于顾客原因或不可抗力因素影响合同正常履行时，项目部应做好现场签证工

24、作，并保存好相关记录。 8.2.7 项目部应及时向分公司提供合同变更发生的相关资料。 8.2.8 项目经理应根据合同实施阶段的变更情况随时向项目部全体管理人员进行变更的交底，并留存相关记录。 8.3 专业分包合同管理 8.3.1项目部根据总包合同和工程特点在施工组织设计中界定专业分包工程。8.3.2专业分包合同签订前，项目部对专业分承包方的营业执照、资质、业绩、安全生产能力、拟进现场的专业管理人员和特种作业人员的资格证、上岗证进行调查。8.3.3分公司按公司相关程序评审后，签订专业分包合同。8.3.4项目部对专业分包工程实施阶段进行监督与管理，并建立专业分包合同台帐。8.4 劳务分包合同管理

25、8.4.1项目开工前进行劳务招标，选择素质高、单价低的劳务队进行施工。 8.4.2分公司应当在劳务施工前与劳务承包人签订劳务分包合同。 8.4.3项目部负责劳务分包合同的履约、更改、终止的管理，并建立劳务分包合同台帐。8.5 合同终止和评价 8.5.1 合同终止应具备下列条件之一： 1施工合同已按约定履行完成。 2合同解除。 8.5.2 合同实施中出现异常情况，致使合同无法继续履行，需解除合同时，经公司同意后由分公司负责与顾客办理有关手续，项目部应对异常解除合同的原因做出书面分析评价，一同报合约商务中心备案。9 施工项目造价和经营管理9.1 一般规定9.1.1本系统管理人员按照预结算管理手册要

26、求开展工作。9.1.2项目部要贯彻全员成本意识，形成全员负责造价管理的局面。9.1.3工程造价管理包括合同造价分析，预算管理、工程竣工结算和索赔等工作。9.1.4及时、全面地完成业主（总包方）、监理单位及各业务部门要求的相关报表、预（结）算书的编制报送工作，资料数据应真实、准确、全面。9.1.5及时总结造价管理工作，分析和寻找改进的方法、措施，控制项目成本，确保完成项目责任经营目标。9.1.6专人负责所有工程造价资料的收集、整理与归档，并建立台帐管理9.2 工程造价预（结）算工作9.2.1 预（结）算工作的原则1 工程造价预（结）算工作要贯彻全员管理，严格按照预结算管理手册执行。2 开源节流：

27、工程结算不得少算、漏算，对内结算不得重复计算且价格合理。3 与供方内结算遵循：没有合同的不结算，作业量超出合同未补充依据的不结算，超出合同单价未修订的不结算。4 造价（预算）人员独立审核，不受任何人干扰或干预。5 结算及时，公平合理，归档及时。9.2.2 预（结）算工作的内容所有结算包括工程结算、分包结算、劳务结算、材料结算、机械租赁结算、项目管理责任状兑现结算、其它结算；其中分包结算、劳务结算、材料结算、项目管理责任状兑现结算、其他结算统称为对内结算。9.2.3 预（结）算工作的要求1 项目部所有结算第一责任人为项目经理。2 项目部要在项目成立后及时建立经济资料档案，要与施工做到同步同期，日

28、常资料要及时归档，完成一项归档一项。3 工程中标以后或项目管理目标责任书签订后，分公司核算科要组织人员在规定时间内编制完成施工图标后预算和成本测算，并向项目部的项目经理、造价（预算）员进行详细交底。4 项目造价（预算）员在规定时间内编制完成施工预算。5 项目造价（预算）员在规定时间内编制完成施工预算，报送分公司核算科进行审核，审核完毕后作出分部位、分层工料分析并及时传递到项目部相关人员手中。6 项目部造价（预算）员要及时根据项目实际情况调整施工预算，使施工预算的可操作性强。9.3 分包工程的结算工作9.3.1 分包结算包括专业分包结算、劳务分包结算、材料结算、机械租赁结算、项目管理责任状兑现结

29、算和其它结算。9.3.2 结算内容及依据：分包结算要严格按照分包合同规定的内容进行结算。对于合同外的变更、临时工程量的认定、签证等，必须有相关人员的签字确认后方可结算。9.3.3 结算时间：项目部造价（预算）员要在分包队伍按分包合同规定的内容和质量要求完成后，在规定时间内按月完成分包结算，分包结算的编制应按合同约定的时间及时完成，如合同中无约定的，在合同履行完一个月内完成编制工作。9.3.4 结算资料：所有劳务结算、分包结算均由分公司核算科（部）审核，结算资料要及时整理及归档。所有结算资料须在结（预）算完成后15日内归档备案。9.3.5 结算人员职责：造价（预算）人员审核分包结算要准确计算工程

30、量，避免“多算”“重复计算”并做到价格合理。要严格执行没有合同的不结算，作业量超出合同未补充依据的不结算，超出合同单价未修订的不结算。所有结算要有据可查，事实清楚，无合同不结算、无结算不付款的原则。9.4 竣工结算工作9.4.1 项目竣工后，项目经理及时组织相关人员进行竣工结算资料的收集和整理工作。9.4.2 项目相关人员提交竣工验收报告的同时，要及时向甲方递交竣工结算报告及完整的结算资料，项目造价（预算）员认真做好结算的核对工作。9.5 工程统计管理9.5.1 在项目开工前，项目管理部应根据要求确定工程统计报量的原则、内容、时间等基本要求。9.5.2 项目核算人员（或预算人员）负责本项目每月

31、的统计报表编制，项目经理签署意见。9.5.3 及时将当月统计报表编制报送业主及分公司有关部门。9.5.4 对当月完成的工作量和实物量进行确认、核定。9.5.5 作好项目工作量、实物量实际完成情况统计台帐的登记工作。9.5.6 工程量要以现场实际进度为准，完成的工程实物量要经现场项目经理核实确认，每月在25日前完成统计报表编制工作并报出。9.6 工程洽商管理9.6.1 所有涉及到工程承包任务、范围的变更，合同价款的调整等重大事项，应签订补充书面协议或有文字记录。9.6.2 业主（总包方）、监理下发的正式变更洽商必须有收文记录。9.6.3 对上报业主（总包方）、监理的正式洽商（或报告、专题报告）与

32、洽商记录书，至少一式三份，必须通过发文手续上报业主（总包方）、监理，一份项目留存，一份报分公司核算科归档。9.6.4 对于临时口头洽商事宜，项目部事后应立即以书面形式向甲方追认。9.6.5 应及时计算每份洽商单的增减帐，按业主（总包方）、监理要求或不定期的核对并签认，为结算工作打好基础。9.6.6 及时收集、整理工程洽商资料，并建立归档制度。9.7 施工签证、变更及索赔管理9.7.1 项目部造价（预算）员要负责签证、变更及索赔的收集工作。9.7.2 发生签证、变更及索赔事件后，项目部要及时以书面形式向业主（总包方）、监理提交索赔意向通知。9.7.3 发出索赔意向通知的同时，认真做好包括设备、人

33、员的统计、损害、各项费用的开支等同期记录（含影像记录）。9.7.4 项目部应在索赔事件影响结束的28 天内，向业主（总包方）、监理提交有关索赔具体内容的详细报告。9.7.5 督促业主（总包方）、监理及时对索赔报告进行分析研究，提出处理方案。9.7.6 项目部与业主（总包方）、监理对提出的处理方案进行协商，并将资料归档保存。10 施工项目成本管理10.1 一般规定10.1.1本系统管理人员按照成本管理手册要求开展工作。10.1.2新开项目须在开工后一个月内签订项目承包项目目标责任状。10.1.3项目每月工、料、机支出费用须在当月同步计入成本，确保成本的真实性。10.2 成本控制管理程序1编制施工

34、组织设计及标后预算2签订项目承包目标责任状3项目部编制详细的施工预算4按照施工预算落实施工5项目部进行成本核算6项目部每月召开成本分析会及时纠偏整改，并在每月25日前编制成本报表报分公司核算科，将成本资料及时归档保存10.3 目标成本的测算和下达分公司和项目部相关人员根据施工合同价款、施工图和招标文件测算项目成本费用，形成项目的计划目标成本，及时下达到项目部。10.4 成本控制10.4.1 组织专业人员比选，优化施工方案。10.4.2 选择素质良好的施工队伍，合理安排用工，有效控制人工费支出。10.4.3 坚持实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；坚持余料回收，降低料

35、耗水平，科学控制材料费。10.4.4 利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率，合理控制机械费。10.4.5 均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。10.4.6 加强施工现场管理，材料合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。10.4.7加强施工过程中的合同管理，严格履行合同约定，以防止对方索赔；做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。10.4.8严格现场签证变更和索赔管理，做到随干随签，杜绝事后

36、补签，注意做好原始资料的积累，为索赔创造条件。10.4.9树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，杜绝施工安全影响项目成本。10.5 成本核算项目预算人员每月统计当月实际发生的工、料、机及各项费用，进行成本归集及核算。10.6 成本分析与考核10.6.1 按照量价分离的原则建立实际成本和计划成本相对比的台帐，每月及时上账进行对比分析。10.6.2 每月召开成本分析会，依据成本帐表分析成本状况，针对存在问题制定纠偏整改措施，并认真落实。10.6.3 每月底如实填写成本考核报表，上报分公司核算科。11 施工项目技术管理 11.1 一般规定11.1.1本系统管理人员按照技术管理手册

37、要求开展工作。 11.1.2 项目部负责从施工准备到竣工验收全过程中的技术管理工作。 11.1.3 按照国家、行业及地方法律、法规、标准、规范及其他要求组织施工。 11.1.4 认真贯彻执行公司、分公司技术管理制度及管理办法，落实公司、分公司下达的技术工作目标、指标。 11.1.5 项目部应及时编制项目施工组织设计及专项施工方案，并按审批通过的施工组织设计及专项施工方案组织实施。 11.1.6 项目部负责项目科技创新和推广应用计划的编制和实施，并做好施工技术总结。 11.1.7 项目部应对监视和测量设备的配备及使用进行有效管理。 11.1.8 项目部应做好原材料、半成品取样、送检工作，及时传递

38、试验不合格信息。 11.1.9 项目部负责形成工程资料，并确保工程资料及时、准确、与工程同步。 11.2 施工技术准备 11.2.1 施工前项目工程师应组织有关人员认真熟悉设计图纸，及时会同设计、建设、监理单位进行图纸会审，明确设计意图，根据我方多年的施工经验提出合理化建议，并形成“图纸会审记录”。11.2.2 施工前项目经理组织人员编制施工阶段施工组织设计及相关专项施工方案并经分公司、公司及监理单位（建设单位）审批后组织实施。11.2.3 施工前，项目部应按技术管理手册的要求进行施工组织设计、专项方案及分项工程的技术交底。11.2.4 项目部应配备各种现行有效版本的施工质量验收规范、操作规程

39、及标准图集，配备各种经鉴定有效的测量仪器及其他试验设备，并按技术管理手册中施工现场标准养护室管理办法的规定设置现场标准养护室。11.2.5 根据建设单位提供的坐标及水准控制点引出施工轴线控制桩及标高控制点，放样完毕，经建设、监理单位复核无误作为施工放样的依据。 11.2.6与建设单位办理项目报建资料、地质勘探报告等相关技术资料。11.3 施工过程技术控制 11.3.1 项目部按施工组织设计编制与管理办法的要求进行施工组织设计及专项方案的编制、审批与实施。 11.3.2 图纸会审和技术核定管理1项目部在开工前认真阅读图纸，提出问题或建议，汇总整理出图纸预审记录。 2参加图纸会审专题会，对内部预审

40、汇总的问题由设计方进行答疑并形成正式会审纪要。图纸会审纪要整理后，与会各方会签。3图纸会审纪要各方签字后，项目部资料员登记发放给持有施工图纸的人员并填写文件发放记录。4图纸会审的内容包括：1）岩土工程勘察资料是否齐全。是否提供有基坑支护所需土的抗剪强度、降水所需渗透系数、水、土腐蚀性评价、土壤中氡浓度检测评价。2）施工现场情况（如水文、岩土、地形、地震烈度、周边建筑及地上地下管线）和设计图是否相符。3）设计图纸与说明是否齐全。有关结构安全、防火、使用功能等是否与建筑设计强制性条文相符合。4）总平面与工程项目设计图的平面位置、标高、几何尺寸是否一致，工程项目的平面位置、标高是否明确。5）当设计图

41、纸由几个单位分别设计时，相互之间有无矛盾；各专业设计及其接口是否有差错或矛盾；平、立、剖面图是否有矛盾。6）基础做法或地基处理方法是否合理。换土地基的承载力如何检测。7）楼层、构件的平面尺寸、标高是否有矛盾或差错；预留孔洞、预埋铁件等是否与建筑、工艺要求相一致。8）钢筋的排列、配置、连接方法、锚固长度、搭接长度、保护层厚度、抗震要求是否明确；钢筋有无排列过密现象而影响混凝土下料及振捣。9）管道、电气线路的排列、布置是否合理，有无冲突；吊顶内管道、线路布置是否影响吊顶标高；现浇混凝土楼板内暗配管线的排列、布置，是否影响楼板厚度。 10）建筑与结构构造是否存在不能施工、不便施工，容易导致质量、安全

42、或经费等方面的问题。11）地方建筑材料的来源和质量是否有保证，采用的新型建筑材料是否经过检验鉴定，其质量标准、出厂使用说明书通过何种途径获取。12）项目部是否有设计图纸中所列特殊标准图集，当没有时如何获取。5在图纸会审时，项目部发现有图纸问题，或因施工条件、材料规格、品种或质量等原因，或提出合理化建议需要进行设计修改时，应办理技术核定，由项目工程师审核签字后，送监理单位、建设单位审查签字盖章，凡涉及结构安全、使用功能、装饰性能的必须经设计单位认可盖章。6监理单位或建设单位提出的设计修改，凡涉及结构安全、使用功能、装饰性能的必须经设计单位认可，有关各方均应盖章。7设计单位提出的设计变更，应有单位

43、盖章，并经监理单位或建设单位认可盖章，由监理单位或设计单位发布设计变更。8项目部接到监理单位、建设单位或设计单位提出的设计变更后，项目经理或项目工程师应组织有关人员对设计变更引起的停工、工期延误、返工、材料积压或浪费等影响进行评估，做出能否接收的决定，或及时向监理单位或建设单位办理经济签证手续。9所有设计修改和变更必须有文字手续，并经有关单位盖章确认。除此以外，不得随意修改和变更设计，或不按设计施工。11.3.3 技术复核1技术复核工作应在本工序已完成且班组自检合格后，下道工序施工前进行。2复核检查时，专业施工员应填写好技术复核记录的有关栏目， 项目（总）工程师组织项目质量检查员、专业施工员、

44、班组长等有关人员参加，并签署意见认可。 3经检查合格的工序可通知进行下道工序，否则，待整改好后再进行检查，直到合格或达到质量规定的要求。4技术复核内容见技术管理手册。11.3.4 技术交底 1单位工程、分部、分项、检验批工程、特殊过程、关键部位和关键过程、“四新”技术、隐蔽工程、易发生质量事故与安全事故的工程部位都必须进行技术交底。2技术交底应符合现行法律、法规、验收规范、技术规范规程、工艺标准的要求，特别应满足建筑施工强制性条文的要求。3技术交底应以书面形式进行。项目工程师通过施工组织设计、作业指导书向项目部有关管理人员进行单位工程、分部工程、特殊过程、“四新”技术交底。工长向班组通过书面形式进行分项工程、检验批（含特殊过程、关键部位和关键过程、“四新”技术、隐蔽工程、易发生质量事故与安全事故的工程部位）交底，并有交底人、接受人签字。4 技术交底应列入施工技术资料中。5单位工程和分部工程的交底内容包括：1）工程概况及工程特点；2）施工方案；3）施工准备要求；4）外包过程的确认；5）分部工程主要施工方法及采用的机械；6）工程项目的目标和指标及其分解；7）特殊过程、关键部位和关键过程的确认；8）土建与其他专业，