教材：赋能领导力.ppt

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1、赋能领导力 -打造应对不确定性的敏捷团队,赋能领导力,概念-赋能式领导力 场景-赋能领导力的应用场景 案例-如何用赋能的概念提升领导力 边界-应用边界/注意事项,美军在中东的反恐事业,本月27日巴格达迪被美军炸死。,效 率,敏 捷,大 组织,小 团 队,等级 森严,灵 活,指挥 控制,自 主,2003年美伊战争以来，强悍如美军亦发现以规划、 预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新 时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能 够弹性十足地适应。,战场上：泰勒式经典管理遭遇不确定性挑战,“每一个传统行业，都值得用互联网理念重新做一遍”,商场上：传统行业的“攻”与“守”,曾经让人感到舒适的常量演

2、变成了变量，曾经可以 预见的因素变得难以预测；在领导与管理工作中传 统的模式也由此受到挑战！,斯坦利.麦克里斯特尔赋能,效率依然是重要的，但更加不可或缺的是调整适应 不确定性并且持续变化的能力。,打造适应不确定性的敏捷组织,1、提升组织共识,共享组织内的愿景与目标，明确价值观，清晰组织边界与底线。支持组织中每一个人或节点都能够 也可以做出正确的决策。,在金字塔式的层级组织中，只有少部分 人具备决策的资格。组织中的其他人即 便非常了解决策的环境及背景，也无权 做出决策。,随着组织内部的价值观、目标、边界和底线 行为的不断清晰，几乎每一个组织节点都可 以做出相应的决策 。,2、建立去中心化组织,团

3、队的领导人要意识到去中心化正是我们面对错综复杂的局面所必须的组织架构及领导方式。,在泰勒管理思想的影响下，企业的领导 者应该成为所有重大问题的决策者，其 它人及机构只是负责将这些决策“执行” 正确。,在信息充分共享的前提下，随着战场或市场 的瞬息万变和错综复杂，企业需要成为网络 型组织，即一点决策全网响应式的区块链状 的组织形态。企业的领导者应鼓励这些发生 。,3、促使信息透明,在数字化技术的辅助下，去除组织内部各部门“专业深井式”的思维与沟通方式，增强部门与部门 之前、前线与中后台之间的协作 。促成团队内部具备极端透明的信息分享机制。,传统金字塔组织中的信息是按部门和层 级进行流转和分享的，

4、即专业深井式的 沟通。所有信息必须上报给金字塔的顶 端才能分享到其它分支机构中。,大团队,小团队,个体,在数字化技术的支持下，在大团队内部， 个体与个体之间、个体与所在小团队、 个体与其它小团队之间、小团队与小团 队之间信息分享极端透明且实时。,4、激发组织活力,寻找企业最具活力最小业务单元架构，使其充分焕发活力。保证组织在扩大组织规模的同时，保持团 队像小团队那样富有活力和灵活性 。,团队规模在小的时候，往往灵活且有创 新活力，随着规模的扩大企业领导力往 往要思考办法如何保持企业活力。,去中心化的组织中，领导人要赋能给每一个 小团队，让他们始终保持活力，强大的大团 队是由许多充满活力的小团队

5、构成。,2.结构赋能 构建网状组织结构 6.权力赋能 减少控制与命令、激发每个人的企业家精神,7.信息赋能 打破信息壁垒，减少信息不对称形成的特权 3.协作赋能 摒弃组织中的“专业深井式”管理,1.共识赋能 明确价值观，确定组织底线和边界 5.自主赋能 支持他人及业务一线自主决策,8.激励赋能 支持激励小团队式活力 4.细胞赋能 构建组织最小业务单元,激活信息 组织透明,组织去中 共识心化 建立适应不确定性的敏捷组织,赋能领导力,赋能领导力是在不确定性日益显著的组织外部环境背景下，领导者为适应新的组织结构及模式而必须修炼和具备的领导力。,8项赋能领导力中， 黄色的四项是面对组织认识的调整， 白

6、色的四项是面对领导者行为调整。,赋能领导力,概念-赋能式领导力 场景-赋能领导力的应用场景 案例-如何用赋能的概念提升领导力 边界-应用边界/注意事项,赋能式领导应用场景,环境能见度高 （领导者个人看到的）,领导者控制强 （他人感受到的）,赋能式领导 领导者控制弱 （他人感受到的）,授权式领导,家长式领导,英雄式领导,赋能式领导的隐含假设是外部环境变化越来越快、且越来越难以把握，领导者可以将思想和能力赋 能于大团队中的每一个小团队及每一个人。 环境能见度低 （领导者个人看不到）,*每一象限的圆的大小标 识领导者实质权力的大小,四种领导者的绩效,在团队中，灵活性、责任感、工作标准、激励性、应对不

7、确定性、团队的承诺着整个团队的绩效。 四种领导风格下对团队的绩效表现的影响。,16,16,英雄式领导,控制与命令 难度大,环境能见度变小,VUCA之下领导力进化路径,赋能式领导 授权式领导 家长式领导,各种风格领导的典型场景与代表,环境能见度低,领导者 控制弱,领导者 控制强,赋能式领导,授权式领导,家长式领导,英雄式领导,宁高宁 柳传志,乔布斯 埃隆马斯克,马化腾 张勇,张一鸣 赵迎光（韩都衣舍）,环境能见度高,赋能领导力,概念-赋能式领导力 场景-赋能领导力的应用场景 案例-如何用赋能的概念提升领导力 边界-应用边界/注意事项,赋能式领导的案例1,环境能见度高,领导者 控制度大,领导者 控

8、制度小 愿景式领导,环境能见度低 家长式领导赋能式领导,英雄式领导,字节跳动科技有限公司成立于2012 年 3 月,是最早把人工智能技术大规模应用于信 息分发的公司之一,以做“全球创作与交 流平台”为愿景,以“技术出海”为全球化 发展的核心战略。 2018年字节跳动业务收入在500到550亿左 右，2019年字节跳动的收入目标是1000亿。,字节跳动正在加速国际化, 主要聚焦包括中国、日本、 韩国、巴西、美国、欧洲、 东南亚和印度在内的主要 市场。TikTok、TopBuzz、 News Republic 等产品已 经遍布 150 多个国家和地 区,覆盖 75 个语种,在 40 多个国家和地区

9、位居应用 商店榜单 前列,是一家面 向全球的互联网平台型公 司。,1、在字节跳动是默认开放权限的，管理上也不做 复杂的流程设置。放权是字节跳动内被推崇的文 化，有助于让员工保持自驱。 2、如何推动事情字节跳动：拉个群，谁行谁上。,1、 提倡字节范儿，这是一种行为共识。坦诚清晰、 追求极致、务实敢为、开放谦逊、始终创业。 2、头条内部提倡不要包装结果，不要向上管理、 投leader所好 3、鼓励群聊不要单聊，文化价值观中的核心一条 是“坦城清晰”。 4、徐敏对36氪说，“我们公司文化的基础，可以 说是高效信息流动。”,共 识 赋 能,自 主 赋 能,1、大部分员工评价张一鸣“性格温和， 几乎不发

10、脾气”他认为发火本质是一种 不想提供解决方案的偷懒； 2、但容忍犯错最大的原因还是在于，张 一鸣不想扼杀创新和挑战。 3、“包容少数群体，尊重差异”。 4、张一鸣经常挂在嘴边的一句：缩小 自己的ego。“自负制造盲点，当很少 或者没有人能够给自己提有效的要求和 批评时，自己的自知、自制力和反省变 得尤为重要。”,1、在组织架构方面是“大中台小前台”的逻辑，中台的网 络效应发挥到了极致，形成一种独特的网状组织结构。 2、内部一直在弱化层级，比如不让叫老师，对谁都直呼 其名，不说“您”，是为了“避免形式感给基层节点带来 压制，让所有人都能轻松地发表意见。” 3、几乎人人都在强调OKR“对齐”：跟张

11、一鸣和自己的上 级对齐，也跟同事对齐。OKR在这里并非仅仅是一个自上 而下拆解的结果，因为它不仅与你的上司有关，还与你的 同事、其它部门的同事有关，这是一个网状结构中各个节 点的自适应过程。,权 力 赋 能,结 构 赋 能,2、张一鸣： “多提供context，减少control，,决策指令不是单纯的上传下达，而是让同事 之间通过提供上下文，通过内部信息透明来 解决问题、做出决策、提高效率。”,1、作为普通员工，就能看到的所有头条系的 产品数据只要向你的直属leader申请即 可，无需更高层批准。,1、“（张）一鸣是我认识的企业家中，追求信息快 速流动和共享最极致的一个。”-36氪张羽 2、在

12、字节跳动，想知道张一鸣在忙什么太容易了：任 何员工可以在飞书上直接看到他的OKR是什么更 准确点说，在飞书上，任何员工可以看到任何同事的 OKR，以及基本信息、汇报关系。“能看到一个人的 OKR，意味着你知道TA这两个月的主要精力会放在哪 些事情上，一目了然。”一名员工告诉36氪。,信 息 赋 能,协 作赋 能,1、只有技术部、用户增长部和商业化部这三个 核心职能部门,大部分产品最核心的三个环节 拉新、留存和变现, 都将接入相应的中台部门, 由后者提供支持，比如今日头条、抖音等，都 共用着这一套中台系统。 2、三个部门都会参与到每一款 APP 的制作之 中。这种组织设置 ,适合 APP 快速迭

13、代。 3、新做一个移动产品,成本并不高,中台的基础 能力不断复用,避免了浪费。人员安排上,以虚拟 项目组的形式推动产品的研发。若表现不错,再 稳固。资源安排上,资源跟着产品走。,1、第一个提出人才密度的概念。 2、招人一直秉承的观念，是找到最合适的人， 特质是不是真正契合，关注人的基本面。” 3、“避免形式感给基层节点带来压制，让所有 人都能轻松地发表意见。” 4、业界很难从字节跳动挖人，因为字节跳动的 薪酬远高于行业平均水平。,激 励 赋 能,细 胞 赋 能,管理模式： 腾讯：事业群自治； 阿里：集权式，层级化； 字节跳动：扁平，中台机制。 当与leader意见不同时 腾讯：“这是上面老板说

14、的”； 阿里：“我们要拥抱变化”； 字节跳动：跟你聊ROI（投入产出比）。 如何推动事情 腾讯：内部BD资源； 阿里：跟你谈梦想； 字节跳动：拉个群，谁行谁上。 年终奖 腾讯：5个月左右； 阿里：6个月左右，3.25可能毛都没有； 字节跳动：6-100个月（要看绩效）！ 字节跳动：跟你聊ROI（投入产出比）。,环境能见度低 家长式领导赋能式领导 领导者领导者 控制度大控制度小 英雄式领导愿景式领导 环境能见度高,问题：是不是只有互联网企业才能成为 被赋能的敏捷组织？,赋能式领导的案例2,从创始初期的几人济南团队到如今的近三 千团队，从当初的年销量20万到如今的15 亿，韩都衣舍在互联网服装品牌

15、的路上做 对了什么？有什么值得创业企业学习的？ 韩都衣舍-以小组制为核心的单品全程管 理体系。,1、公司的使命：成就有梦想的团队。韩都 不仅是一个时尚品牌公司，还是一个平台公 司。 2、小组制是公司的发动机，老板拥有的权 利小组全有。小组的权力基本相当于一个独 立网店老板的权力。,自 主 赋 能,共 识 赋 能,1、韩都衣舍的组织结构是扁平化的， 每35个小组，构成一个大组，每35 个大组，构成一个产品部。每个小组相 对专业化（品类包）、每个部门覆盖全 品类，部门内部间产生竞争与合作，同 时，大组主管和部门经理进行绩效考核， 呈现出强竞争、强协同、弱管控的特征。,2、标准化的小组是三人一组，现

16、在有 300多个小组，没有谁是绝对的中心。 所有的公共平台围绕这个小组去服务。 公司负责打造平台，员工挣薪挣资源， 以实现最大程度的开放共赢。,1、排名靠前的小组要分裂； 排名靠后的小组也要分裂；,2、公司旗下的韩都大学还在 不断的培养新人，有新员工加 入及时补充小组分裂后的空缺。 这就促成了小组的分裂。,3、小组分裂后，可以相互自 由组合，也可以加入新员工组 建新的团队。,权 力 赋 能,结 构 赋 能,1、在韩都衣舍内部，主要可以分成两大组织， 一是服务平台，二是众多的产品小组，也就是 业务自主体。,2、平台下设企划部，市场部，生产中心等， 负责品牌策划、运营、生产、产品摄影、物流 仓储、

17、客服、数据采集等公共性质的基础性工 作。,协 作 赋 能,信 息 赋 能,“以产品小组为核心的单品全程运营体系” 就是去中心化，这个产品小组就是1到3个人， 最多3个人，所有公共资源与服务都围绕着小 组去做。,1、标准化的三人小组中，有一个设计师，有 一个负责产品页面推广，在传统商业叫导购， 还有一个货品专员，就是采购的角色，负责 供应链的组织。,2、小组的责任：公司会根据今年的销售任务， 跟每个小组谈。小组长会根据去年的完成情 况以及今年的人员变动等特殊情况，在公司 可接受的幅度内定一个完成计划。同时公司 会根据销售计划配给小组相应的资源。责任 中除了销售额之外，还会对毛利率、库存周 转率等

18、进行考核，如果这些条件都达到了公 司要求，小组才可以拿到奖金。,1、小组的利益： 业绩提成（销售额费用）毛利率提成系数 库存周转系数（销售额完成率）。提成系数是按 照销售额来分段的，随着销售额的提高，对应的 提成系数就会低一些，这个是分档的。,2、公司支持小组成员自由匹配，分发奖金实行以 小组为单位，具体内部分配由组长决定。,3、员工的向上状态都是自发的，能者多得，按劳 分配。我们虽没有特设淘汰机制，但无论优劣都 会有小组自行解散重组。这就好像市场的良性循 环一样，形成了内部人才的优化匹配。,激 励 赋 能,细 胞 赋 能,有一种培养叫放手，世上最困难的就是把一件你很拿手的工作 交给别人，再眼

19、睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发 一言，那是培养人。 世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把 手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人，而是锻炼 你自己。 -赵迎光最为欣赏的一段话,赋能领导力,概念-赋能式领导力 场景-赋能领导力的应用场景 案例-如何用赋能的概念提升领导力 边界-应用边界/注意事项,赋能式领导,环境能见度高,领导者 控制弱,领导者 控制强,赋能式领导,授权式领导,家长式领导,英雄式领导,*,无论你愿不原意，从企业的外部环境及人才市场新生代的需求来看，领导者的领导力都不可避免的向 右上方向迁移。唯一不同的只是速度而已。 环境能见度低,2.结构

20、赋能 构建网状组织结构 6.权力赋能 减少控制与命令、激发每个人的企业家精神,7.信息赋能 打破信息壁垒，减少信息不对称形成的特权 3.协作赋能 摒弃组织中的“专业深井式”管理,1.共识赋能 明确价值观，确定组织底线和边界 5.自主赋能 支持他人及业务一线自主决策,8.激励赋能 支持激励小团队式活力 4.细胞赋能 构建组织最小业务铁三角,激活信息 组织透明,组织去中 共识心化 建立适应不确定性的敏捷韧性组织,赋能领导力,现在你明白为什么任正非号召17万华为员工向美军学习了吧！你不会成为美军，但一定需要强悍如美军的团队。,课程总结,领导者要评价自己洞见趋势及环境变化的能力； 领导者要准确认知自己目前的领导风格，昨日成就自己的特质可 能是今天的领导力遮蔽； 领导者需要不断调整自己、使个人领导力风格统一和匹配在公司 的全员共识之下； 与其它风格相比，赋能式领导力拥有更广大的前景。,37,37,战略（对内）,竞争（对外）,组非织连心续智性,领（导转力型转）型,组织应对不确定性的三板斧,