2019中级经济师人力资源管理各章重点讲义.pdf

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1、经济师中级人力考点讲义 第一部分组织行为学 第一章组织激励 【本章考情分析】 年度单选题多选题案例分析题 2012 （14 分） （4 分）需要层次理论、期望理论、 目标管理、参与管理 （2 分） ERG理论（8 分）需要层次理论、双 因素、公平理论 2013 （16 分） （4 分）动机类型、双因素理论、期 望理论 、绩效薪金制 （4 分）三重需要理 论、 公平理论 （8 分） 参与管理 2014 （5 分） （3 分）需要层次理论 、ERG理论、 期 望理论 （2 分）公平理论 2015 （12 分） （2 分） 动机类型 、ERG 理论（2 分）参与管理（8 分）需要层次理论、双 因素理

2、论、公平理论、目标 管理 2016 （2 分） （2 分）三重需要理论、ERG 理论 2017 （2 分） （2 分）动机概念、三重需要理论（2 分） ERG理论 【本章重要考点】 1. 需要、动机和激励 2.马斯洛需要层次理论 3.赫茨伯格双因素理论 4. 奥尔德佛 ERG 理论 5.麦克里兰三重需要理论 6.亚当斯公平理论 7. 弗鲁姆期望理论 8.强化理论 9.目标管理 10. 参与管理 11.绩效薪金制 【本章考点串讲】 考点 1：需要与动机 需要概念缺乏或期待某种结果而产生的心理状态 动机概念人们从事某种活动、 为某一目标付出努力的意愿, 这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上 能够

3、满足人的需要。 动机 三要素 （1）决定人行为的方向 ，即选择做出什么行为； （2）努力 的水平，即行为的努力程度； （3）坚持 的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为 动机 两分类 内源性 动机（内在动机） ，因为这种行为可以带来成就感 ，或 者个体认为这种行为是有价值 的 人做某种行为 是因为 行为本 身 举例： 寻求挑战性工作， 获得为工 作和组织多做贡献的机会以及充 分实现个人潜力的机会。 外源性 动机（外在动机） 人为了 获得物质或社会报酬，或为了 避免惩罚 而完成某种行为，员工更看 重工作所带来的报偿 。 完成某种行为 是为了 行为的 结果 ， 举例： 工资、奖金、表扬、社

4、会地 位等。 激励概念激励是指通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 激励类型（1）从激励内容的角度：物质激励、精神激励； （2）从激励作用的角度：正向激励、负向激励； （3）从激励对象的角度：他人激励、自我激励。 【例题：单选】关于动机的说法，错误的是（） A外源性动机员工更看重工作所带来的报偿 B坚持水平越高，个人的动机越弱 C动机可以分为内在动机和外在动机 D外源性动机强的员工更为看重工资和奖金 【答案】 B 【解析】人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，员工更看重工作所带来的报 偿。举例：工资、奖金、表扬、社会地位等。坚持水平越高，个人的动机应该越

5、强。 考点 2：需要层次理论（马斯洛） 1. 内容 （需要的 强度并不都是相等） 自我实现 的需要 尊重的需要 归属和爱的需要 安全需要 生理需要 考点 3：双因素理论（赫茨伯格） 1. 内容概念具备缺失 激励 因素： 成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。满意没有满意 保健因素 ：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因 素。 没有 不满 不满 2. 在 管 理 上应用 ?让员工满意和防止员工不满是两回事 ?实践应用： 工作丰富化 ，即员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度。 考点 4：ERG 理论（奥尔德佛） 2. 主要观点3. 在管理上的应用 需要层次理论认为人均有

6、这五种需要， 只是在 不同的 时期 表现出来的各种需要的强烈程度不同 而已。 未满足的需要 是行为的 主要的激励源 ，已获得基本满 足的需要 不再 具有激励作用。 五种需要层级 越来越高 ，当低层次的需要被合理地满 足后，个体才会追求高层次的需要。 管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每 一层次的需要设计相应的激励措施 管理者需要考虑每个员工的特殊 需要 组织用于满足 低层次需要的 投入效益 是递减 的 个人成长、发挥个人潜能、实现个 人理想 的需要 内在的尊重（ 自尊心、自主权、成就感等）和 外在的尊重（ 地位、认同、受重视等） 包括 情感、 归属、被接纳、 友谊 等需要， 如获得友好和睦

7、的同事 身体安全（ 脱离危险的工作环境） 、经济 安全（不解雇的承诺、舒适的退休计划） 对食物、水等 基本需要 - 外 在 因 素满足 高级需要 内在因 素满足 内容三需要：生存需要、关系需要、成长需要。 独特之处?各种需要可以 同时 具有激励作用 ?提出：“挫折 - 退化”观点 ， 即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。 考点 5：三重需要理论（麦克里兰） 三需要特点 成 就 需 要 - 追 求优越感、成 就感。 选择适度风险有较强的责任感喜欢能够得到及时的反馈 成就需要高的人通常 只关心自己的工作业绩，而 不关心 如何影响他人使其做出优秀的业 绩，他们可以是 好职员，好

8、的业务员，但 不一定是好经理。 权 力 需 要 - 使 别 人 顺 从 自 己。 权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影 响力 . 一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。 杰出的经理们往往都有较高的权力欲望 亲 和 需 要 - 寻 求友善亲近的 人际关系。 在组织中容易与他人形成良好的人际关系，容易被人影响，在组织中充当 被管理者 的 角色。 管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序 出色的经理的 亲和需要相对较弱 【例题：多选】根据激励理论，下列说法错误的是（）。 A.ERG理论认为各种需要可以同时具有激励作用 B.马斯

9、洛认为如果较高层次的需要得不到满足的话，较低层次的需要就会增强 C.需要层次理论认为组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的 D.双因素理论认为激励因素充足员工会满意 E.三重需要理论认为生存需要容易与他人形成良好的人际关系 【答案】 BE 【解析】 ERG 理论提出：“挫折 - 退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望 就会加强。三重需要理论认为亲和需要容易与他人形成良好的人际关系。 考点 6：公平理论（亚当斯） 内容员工倾向于将 自己的 产出与投入的比率与他人 （成为对照者）的产出与投入的比率 相比较，来进行公平判断。 （1）投入 ：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚

10、和承诺、时间和努力、创造力、 工作绩效。 （2）产出 ：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全。 比较角度 （比较： 对投入、产出的 自 我知觉 ，而非客观 衡量结果 ） （1）纵向 比较（组织内自我比较+组织外自我比较） 适合人群：薪资水准、教育水平比较低的员工 （2）横向 比较（组织内他人比较+组织外他人比较） 适合人群：薪资水准、教育水平比较高、视野较为 开阔 ，依据的信息比较全面 的员 工 恢复公平的方法改变自己的投入或产出。 例如：感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或要求加薪 改变对照者的投入或产出。 例如：感到报酬不足的员工向上级汇报对照者工作不够努力，让上级迫使对照者提 高努力

11、程度或降低他的薪酬。 改变对投入或产出的知觉。 例如：感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量更大，工作难度更高，工作更快； 到报酬不足的员工认为对照者比原先想象得要好一些。 改变参照对象。 例如：认为原先的对照者过于特殊，而去重新选择一个自己认为合适的对照者。 辞职。 在管理上的应用?根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入产出比 大致是相同的。 ?应经常注意了解员工的公平感，及时的引导或调整。 考点 7：期望理论（弗鲁姆） 内容： 效 价期望 工 具 = 动机 效价: 一个人需要多少报酬。即：个体对所获报酬的偏好强度，是对个体得到报酬 的愿望的 数量 表示。 期望: 个人

12、对努力产生成功绩效的概率估计。即：员工对 工作 努力能够完成任务的信念强度。 工具: 个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。即：员工对 一旦完成 任务 就可以获得 报酬 的 信念 。如果报酬是以绩效数据为基础的，工具的估计值就会高；报酬决策是模糊的，工具的估 计值就会低。 应用产生最强动机的组合是（三高 ） ，即：高的正效价、高期望和高工具 【例题：多选】下列说法正确的是（） 。 A效价期望工具=动机 B个体对所获报酬的偏好强度是工具 C期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度 D改变参照对象不是员工恢复平衡的方式 E.员工倾向于与将自己的产出投入比与他人的投入比相比较 【答案】 ACE 【

13、解析】 期望理论认为： 个体对所获报酬的偏好强度是效价；工具 : 个人对绩效与获得报酬之间关系的 估计。期望是员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。公平理论认为，员工倾向于将自己的产出与投 入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。 考点 8：强化理论 观点行为的结果对行为本身有强化作用。它是行为的主要的驱动因素，却不是行为的唯一控制 因素。 性质一种 行为主义 观点。 特点并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。并不是地道 的动机激励理论。 考点 9：目标管理 基本核心强调通过群体 共同参与 制定 具体 的、 可行 的而且能够 客观衡量 的目标。 实施可以 自上

14、而下 设定目标，也包括自下而上 过程。 四要素目标 具体 化：要求明确、具体的描述预期的结果 参与 决策：涉及目标的所有群体共同制定目标，而非上级单方面制定。 限期 完成：规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。 绩效 反馈 ：不断给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使其了解和掌握进度， 及时的自我督促和矫正，最好达到目标。 考点 10：参与管理 参与形式共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参与咨询委员会、参与政策 制定小组、参与新员工甄选 理由工作 复杂 。 工作任务 相互依赖程度高，双方都能致力推行。 可以使参与者对做出的决定有认同感 、有利于决策执行。 可

15、以提供 内在奖赏 ，使工作有趣、有意义。 条件在行动前，要有充裕的时间 来进行参与； 员工参与的问题必须与其自身利益 相关； 员工必须具有参与的能力 ，如智力、知识技术、沟通技巧等 参与 不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁 ； 组织文化 必须 支持 员工参与。 此外，还 考虑员工对参与的需要。 常见 模式质量监督小组 有关应用双因素理论 、ERG理论 【例题：多选】关于参与管理的说法，不正确的是（）。 A员工参与的问题必须与其自身利益相关 B管理者应考虑到员工有参与的需要 C当工作十分复杂的时候，参与决策并不适合 D参与管理可以采用自下而上过程 E.要有充裕的时间来进行参与 【答案】 CD

16、 【解析】推行参与管理的理由：工作十分复杂工作任务相互依赖程度高有认同感、利于决策执 行可以提供内在奖赏，使工作有趣、有意义。推行参与管理的实施条件：在行动前，要有充裕的时间 来进行参与； 员工参与的问题必须与其自身利益相关；员工必须具有参与的能力，如智力、 知识技术、 沟通技巧等；参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；组织文化必须支持员工参与。此外， 考虑员工对参与的需要。 考点 11：绩效薪金制 定义绩效与报酬相结合 采用方式计件工资 、工作 奖金 、利润 分成 、按利 分红（在西方 主要针对各级主管）等。 绩效种类可以是 个人 绩效、 部门 绩效和 组织 绩效。 实施基础公平、量化

17、的绩效评估体系 优点可以 减少 管理者的工作量 关系同期望理论 关系比较密切 斯坎伦计划融合了参与管理和绩效薪金制 第二章领导行为 【本章重要考点】 1. 特质理论 2.交易型和变革型领导理论 3.魅力型领导理论 4.路径目标理论 5. 权变理论 6.领导成员交换理论 7.领导风格 8.领导者的技能 9. 领导决策 【本章考点串讲】 考点 1：特质理论 1. 传统的特质理论观点： ?领导者 具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来 的； ?只有 先天具备 某些特质的人才可能成为领导。 2. 关于卓越领导者的特质的不同观点（两观点） 吉伯斯道格迪尔 扩大了特质的范围 (1) 身强力壮 (2)

18、聪明但不过分聪明 (3) 外向有支配欲 (4) 有良好的调适能力 (5) 自信 (1) 对所完成的工作具有责任感； (2) 追求目标过程中热情并能够持之以恒 (3) 解决问题时用于冒险并富有创新精神； (4) 勇于实践； (5) 自信 (6) 能很好的处理人际关系并能够忍受挫折等。 考点 2：交易型和变革型领导理论（伯恩斯） 1. 交易型领导理论- 相对平庸 观点特征和方法 （1）强调 任务的明晰度、 工作 的标准和产出 （2） 关注 任务 的完成以及员工 的顺从 （3） 依赖组织的 奖惩 制度来影 响员工的绩效 （1）一致性的奖励：承诺为努力提供奖励，为好绩效提供奖励， 赏识成就 （2）差错

19、管理 （积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修 正行动 （3）差错管理（消极型） ：仅在标准没有满足时进行干涉 （4）放任：放弃责任，避免做出决策 2. 变革型领导理论 观点特征和方法 （1）强调理想与组织价值观 （2）为组织制定明确的愿景 ，通过 领导风格 来影响员工和团 队的绩效 魅力、 激励、 智慧 型刺激、个性化关怀 考点 3：魅力型领导理论- 罗伯特豪斯 年度单选题多选题案例分析题 2012（9 分）（5 分）特质理论、路径一目标理论、领导者生 命周期理论 、管理方格图、有限理性模型 （4 分）交易型和改变 型领导、 密西根模式 2013（6 分）（4 分）魅力型领导、交易型领导

20、、路径一目标 理论、管理方格图 （2 分）有限理性模型 2014（17 分）（5 分）交易型和改变型领导理论、路径一目标 理论、 X理论、领导者生命周期理论、决策风格 （4 分）俄亥俄、决策 过程 （8 分）领导 技能 2015（5 分）（3 分） 魅力型领导理论、权变理论、 决策过程（2 分）交易型领导 2016（5 分）（3 分） 领导者技能 、权变理论 、决策风格、（2 分）决策模型 2017（4 分）（2 分） 路径目标理论、有限理性模型（2 分）权变理论 概念具有 自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景 ，使用 个性化风格 的领导者。 观点（1）其追随者 认同 他们的领

21、导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观 和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊 ； （2）魅力型领导者将促使 追随者产生出 高于期望的 绩效 以及强烈 归属感 （3）当 追随者 显示出 更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强 化。 （4）魅力本身是一个 归因 现象，会随着情境发生变化。能够形成 魅力归因的领导特质包括自信、 印象管理技能、社会敏感性和共情。 （5）提升魅力型领导的情境既包括面临剧烈变革的组织环境，也包括对现状非常不满的追随者。 非 道 德 特征 （1）为个人利益使用权力 （2）提升 自己的 个人愿景 （3）指责或批评 相反的观点

22、 （4）要求自己 的决定被 无条件接受 （5）单向沟通 （6）对追随者的需要感觉迟钝 （7）用外部的道德标准满足自我 兴趣 【例题：多选】下列关于领导理论的陈述，正确的是() 。 A.要求自己的决定被无条件接受属于魅力型领导的非道德特征 B.魅力型领导会对追随者产生影响，促使追随者获得低于期望的绩效以及强烈的归属感 C.在追随者自我意识和自我管理水平较高的情况下，魅力型领导更加有效 D.交易型领导更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效 E.变革型领导很关注任务的完成及员工的顺从 【答案】 AC 【解析】魅力型领导会对追随者产生影响，促使追随者获得高于期望的绩效以及强烈的归属感，B 错

23、误； DE说反。 考点 4：路径目标理论( 罗伯特豪斯 ) 1. 领导行为（ 4 种） 假定领导者具有变通性, 能够根据不同的情况而表现出以下不同的领导行为。 指导式让员工 明确 别人对他的期望、成功绩效的标准 和工作 程序 支持型努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属 的要求 参与式主动 征求并采纳 下属的 意见 成就取向式设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平 2. 权变因素和应用 权变因素（1）下属控制之外的环境 因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队等； （2）下属的 个人特征 ：经验、能力、内外控等。 应用（1）下属的 工作 是结构化 的，则 支持型 的领导可以带来高的绩效

24、和满意度 （2）对于 能力强或经验丰富的下属， 指导式 的领导可能被视为多余 的 （3）内控型 下属对 参与型 领导更为满意，而外控型 下属对 指导式 领导更为满意 考点 5：权变理论 情景类型一二三四五六七八 情景维度（ 3上下级关系好好好好坏坏坏坏 维度）工作结构高高低低高高低低 职权大小大小大小大小 领导效能（ 2 种） 关系取向 （乐于 形成良好的人际 关系） 低 高 一般低 工作取向 （关心 工作） 高低一般高 考点 6：领导成员交换理论（LMX理论） （1）领导者与下属在确立关系和角色的早期 ，就把下属分为“圈里人”和“圈外人” 。 （2）对于同一个领导者而言，属于“圈里人 ”的下

25、属与领导打交道时，比“圈外人”困难少 ，能够感 觉到 领导 者对他们的 关心 。 （3）领导者倾向于对“圈里人 ”比“圈外人”投入更多的时间、感情。很少 采用正式的领导权威。 （4） “圈里人 ”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估更高。 （5）交换过程是一个 互惠 过程， 领导者为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手 改变 下属的自我 观念，同时，下属通过他们的反应也在改变 领导者的自我图式。 （6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。 考点 7：领导风格 1. 俄亥俄与密西根模式 俄亥俄模式密西根模式 （1）领导行为的两个维度：关心人、工作管理 （

26、2） “双高” 的领导更好 （1）领导行为的两个维度：员工 取向 ；生产 取向（ 2） 结论：该模式 支持员工取向领导作风 二者比较：俄亥俄模式和密西根模式在维度的数量和性质上极为相似，它们之间可以相互印证，具有很高 的效度 。 2. 管理方格图（布莱克和默顿） 9 高 关心人 低 1 1 关心任务 9 低高 3. 领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德） 影响因素下属成熟度 =工作成熟度（知识技能）+心理成熟度（意愿或动机） （1）工作成熟度 越高 ，执行任务的能力越强，越不需要 他人的指挥。 反之， 则需要对其工作进行指导。 （2）心理成熟度 越高 ，自觉性越高， 越不需要 外力推动。反之，

27、则要规定 （1,9）乡村俱乐部 （1,1）无为而治 （ 9,9）最理想 （9,1）任务式 （5,5）中庸式 员工的工作任务和角色职责。 领导风格 (4 种)（1）指导式 ：高工作低关系 领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。 （2）推销式 ：高工作高关系 领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。 （3）参与式：低工作高关系 领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。 （4）授权：低工作低关系 领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。 【举例】 指导式举例：领导说：小王，按照我给你的格式做一个年度推广计划。（同路径 - 目标理论） 推销式举例：领导说：小王，按照我给你的格式一

28、个年度推广计划，需要什么资料和我说。 参与式举例：领导说：小王，现在需要做一个年度推广计划，你有什么想法。（同路径 - 目标理论） 授权式举例：小王，近期的工作你自己安排下。 【例题：单选】根据领导者生命周期理论，具有低工作一高关系特点的领导风格是() 。 A.指导式 B.乡村俱乐部 C.参与式 D.授权式 【答案】 C 【解析】领导者生命周期理论将工作取向与关系取向结合得出的4 种领导风格： （1）指导式：高工作 低关系（ 2）推销式：高工作高关系（3）参与式：低工作高关系（4）授权：低工作低关系。B属 于管理方格图中（1.9 ）极端关心人。 考点 8：领导者的技能 技术技能 ：涉及的是 事

29、作为经理，他们更加依靠的是下属的技术技能。 人际技能 ：关心的是 人组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求， 概念技能 ：处理的是 观点、 思 想 越高的管理职位，概念技能的作用越重要。 管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例 越大。 发展的途径 （1）基于领导能力的培养 ，通过 学习 和已经获得的知识为基础的方法来得到提高。 （2）辅导 ，讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。 （3）培训、工作设计、行为管理 【例题：单选】关于领导技能的说法，正确的是（）。 A领导者可以依靠下属的技术技能 B只有中层的领导者需要人际

30、技能 C不同层次的领导者需要的技能的相对比例是相同的 D领导层级越高，需要的技术技能越高 【答案】 A 【解析】当员工升职并拥有领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重要了。作为经理，他们更 加依靠的是下属的技术技能。组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求，这是领导行为的 重要组成部分之一。不同层次的领导者需要的技能的相对比例是不同的，管理层级越高，工作中技术技能 所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。 考点 9：领导决策 1. 决策过程 西蒙（1）智力活动（ 2）设计活动（ 3）选择活动 明茨伯格（1）确认阶段（ 2）发展阶段（ 3）选择阶段 2. 决策模型（ 3 模型）

31、经济理性模型有限理性模型 （1）从目标意义上分析，决策完全理性 （2）存在 完整 和一致的偏好系统，使决 策者在不同备选方案中进行选择 （3）决策者可以知道 所有 备选方案 （4）对计算复杂性无限制，可以通过计 算选择出 最佳 备选方案 （5）对于概率的计算 不存在任何困难。 （1）选择备选方案： 决策者试图使自己满意 或寻找令人满 意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价 格等； （2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型； （3）采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选 择的时候 不必知道所有 的可能方案； （4）可以用 相对简单 的经验启发式原则，或商业窍门， 以 及一

32、些习惯来进行决策。 不需要很高 的思维和计算的能力。 （1）联系： 都是理性和最大化的，但是有限理性模型的理性受到了限制。 （2）差异 体现在程度上，而非质的差异。 社会模型 理性模型相对的另一端；有一部分决策者认为人们有坚持错误决策 的倾向。 【例题：多选】关于经济理性模型说法不正确的是（）。 A可以通过计算选择出最佳备选方案 B存在完整和一致的偏好系统 C和有限理性模型存在质的差异 D决策者试图寻找令人满意的结果 E.决策者所认知的世界是真实世界的简化模型 【答案】 CDE 【解析】经济理性模型决策者的特征：从目标意义上分析，决策完全理性存在完整和一致的偏好 系统，使决策者在不同备选方案中

33、进行选择决策者可以知道所有备选方案对计算复杂性无限制，可以 通过计算选择出最佳备选方案对于概率的计算不存在任何困难。 3. 决策风格 （1）决策风格的两个维度 价值取向指决策者关心的是任务和技术本身，还是 人和社会 因素。 模糊耐受性指测量到的决策者需要的结构和控制的程度 （低模糊耐受性） ，以及是否有能力在不确 定的环境中工作（高模糊耐受性） （2）四种决策风格 指导型（1）决策者具有 较低的模糊耐受性水平，倾向于 关注任务和技术本身。 （2）表现：独裁的领导风格 （3）特征：解决问题的时候一般是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。这样的决 策者喜欢关注事实，喜欢使用权力，喜欢有控制感。

34、分析型（1）决策者具有 较高的模糊耐受性及很强的 任务和技术取向。 （2）表现：倾向使用独裁的领导风格 （3）特征：喜欢对情境进行分析，倾向于过度分析事物。 概念型（1）决策者具有 较高的模糊耐受性，倾向于对 人和社会的关注。 （2）特征：在解决问题的时候视角宽阔，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。他们 为了收集尽可能多的信息而与尽可能多的人进行讨论，然后根据直觉进行决策。同时他 们喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决何题。有时候他们在进行决策时会陷入空想和犹 豫不决之中。 行为型（1）决策者具有 较低的模糊耐受性，倾向于 对人和社会的关注。 （2）特征：倾向于避免冲突， ；不喜欢困难的决策，尤

35、其是当决策结果可能会给他人带 来不快的时候。 【例题：单选】决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于关注人和社会，属于（）。 A.指导型 B.分析型 C.概念型 D.行为型 【答案】 D 【解析】决策风格有四种类型。（1）指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和 技术本身。（ 2）分析型：决策者具有较高的模糊耐受性及很强的任务和技术取向。（3）概念型：决策者 具有较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。（4）行为型：决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于 对人和社会的关注. 第三章组织设计与组织文化 【本章考情分析】 【本章重要考点】 1. 组织设计概述 2.组织设计的类型 3. 组织

36、文化 4. 组织设计与组织文化 5.组织变革与发展 【本章考点串讲】 考点 1：组织设计概述 1. 组织设计 内容组织结构 及其运行方式的设计 分类 （从 形式上划 分） （1）静态 设计（ 古典 的组织设计理论） 只对组织结构进行的设计 （2）动态 设计（ 现代 的组织设计理论） 对组织结构进行的设计 + 对运行制度进行的设计 程序进行职能分析和职能设计：组织设计过程的首要工作 设计组织结构的框架：组织设计的主体工作 联系方式的设计：保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键 管理规范的设计：起到巩固和稳定组织结构的作用 各类运行制度的设计：其目的是确保组织结构的正常运行 2. 组织结构设计

37、（又称为 权责结构 ，以组织图或组织树的形式出现。） 含义（1）本质 ：企业员工的分工协作关系 （2）目的 ：为了实现组织的目标 （3）内涵 ：企业员工在职、权、责三方面的结构体系 4 内容（1）职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系 （2）层次结构（ 纵向 结构） ：各管理层次的构成 （3）部门结构（ 横向 结构） ：各管理部门构成 （4）职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系 3 要素（1）复杂性 （2）规范性 （3）集权度 年度单选题多选题案例分析题 2012 （8 分）（4 分）组织设计概述、组织设计类型、 组织文化类型 （4 分）组织结构概述、

38、组织设计类型 2013 （ 14 分） （4 分）组织设计概述、组织文化结构、 组织文化类型 （2 分）组织设计类型（8 分）组织设计概 述、组织变革方法 2014 （6 分）（4 分）组织设计类型、组织发展方法（2 分） 组织设计概述 2015 （3 分）（3 分）组织设计类型 、组织文化的类型 2016 （ 15 分） （3 分）组织设计概述、职能制、组织文 化的类型 （4 分）组织文化与组织 设计、组织文化的内容和 结构 （8 分）组织设计概 述、职能制、 2017 （ 12 分）（2 分）组织设计概述、管理层次和幅度(2 分） 组织发展方法 （8 分）组织文化类 型、组织设计类型、 组

39、织变革的方法 特征因素内容 （1）管理层次（也 称组织层次 - 纵向） 和管理幅度（管理 跨度 - 横向） 二者关系： ?反比 的数量关系 ?相互制约，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多 少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也有一定的制约作用。 （2）专业化程度是指各职能工作分工的精细程度。 （3）规范化是指员工以 同种方式完成相似工作的程度。 （4）制度化程度企业中采用 书面文件的数 量可以反映其制度化程度。 （5）职业化程度是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。 （6）人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。

40、 【例题：单选】关于组织设计的说法，错误的是（）。 A管理层次和管理幅度在数量上成反比关系 B静态设计只对组织结构进行设计 C动态设计只对组织运行制度进行设计 D组织结构的本质是企业员工的分工协作关系 【答案】 C 【解析】组织设计在形式上分为静态设计（古典的组织设计理论）：关注对组织结构进行的设计；动态设 计（现代的组织设计理论）：关注组织结构和运行制度进行的设计。 考点 2：组织设计的类型（7 个 = 3 个常用 + 4 个其他） 1. 行政层级式组织形式（常用1） 决定因素1.权力集中程度高，正式的书面规定。 2.过多的规章会限制个体的自主性。 3.比较强调规章和程序规范。 4.决定工作

41、地位的主要因素是技术能力和绩效， 适用范围复杂 / 静态。 2. 按职能划分的组织形式（常用2） 特点（1）职能分工（2）直线参谋制（3）管理权力高度集中 优点（1）有 明确 的任务和确定的职责； （2）适合发展专家 ； （3）强化专业管理 ，提高工作效率； （4）每个人员固定一个职能机构一项职能工作，整个组织稳定性较高 ； （5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制 。 缺点（1）狭隘 的职能观念，不是把组织的任务看作一个整体。 （2）横向协调差 ，职能部门之间协调困难。 （3）适应性差 （4）企业 领导负担重 （5）不利于培养 具有 全面素质、能够经营整个企业的管理人才

42、 适用范围简单 / 静态；适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外 部环境比较稳定的企业。 3. 矩阵组织形式（常用3） 特点（1）一名员工有 两位领导 （2）组织内部有 两个层次 的协调 （3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样 优点（1）有利于 加强 各职能部门之间的 协作配合 （2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性 （3）有利于 减轻高层管理人员的负担 （4）有利于职能部门与产品部门相互制约， 保证企业整体目标的实现 缺点（1）组织的 稳定性较差 （2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱 现象。 （3）机构相对臃肿，用人较多 。 适用范

43、围（1）复杂 / 动态 的环境中较为有效。 （2）适合因 技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点 的企业， 如军事工 业、航天工业公司；一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作。 4. 事业部制形式 特点 （1）把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分 散经营 。 （2）每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，对公司负有完成利润 计划的责任，同时 统一 管理所属产品的全部活动 。 （3）实行相对的 独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门 。 优点 （1）有利于总公司最高层 摆脱具体管理事务，集中精力 于战略决策和长远规划。 （

44、2）各事业部之间也有竞争，增强企业的活力。 （3）多个事业部形成大型联合企业，每个事业部高度专业化，有利于把联合化和专业化结合 起来，提高生产效率。 缺点 （1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性 （2）公司和各个事业部的职能机构重复 ，会 增加 费用和管理 成本。 适用 范围 产品种类 多且产品之间工艺 差别大 ， 或市场 分布范围 广且市场情况变化快、 要求 适应性强 的大 型联合企业或公司。 5. 其他： 团队结构 （1）团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式 （2）主要特点： 打破部门界限 并把决策权下放到工作团队成员手中 虚拟组织 （1）实质：“可以租用，何必拥

45、有” （2）是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门 化程度很低或根本不存在 无边界 组织 寻求通过 组织扁平化 来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权 的团队。 【例题：单选】关于各类组织的形式说法，正确的有（）。 A事业部制组织会增加费用和管理成本 B职能制结构有利于强化专业管理，适应性好 C行政层级式的组织在复杂/ 动态的环境中较为有效 D矩阵组织形式的稳定性较好 【答案】 A 【解析】 职能制结构适应性差；行政层级式的组织在复杂/ 静态的环境中较为有效；矩阵组织形式的稳定性 较差。 考点 3：组织文化 1. 结构 （三层）关系

46、 - 三者紧密相连 （1）物质层（ 表层 ） ：包括企业的名称、产 品外观包装等，折射出企业的情况。 （2）制度层（ 中间层、里层 ） ：组织中的行 （1）物质层 是组织文化的 外在表现 ，是制度层和精神 层的 物质基础 （2）制度层制约和规范着物质层及精神层的建设 动准则或规章制度。 （3）精神层（ 深层 ） ：组织的领导和员工共 同信守的基本信念、价值标准、职业道德及 精神风貌。 （3）精神层 是形成物质层及制度层的思想基础 ，是组 织文化的 核心和灵魂 ，有没有精神层是衡量 一个组织是 否形成自己组织文化的主要标志和标准 。 2. 类型 类型相关内容举例 学院 型 （1） 为想全面掌握每

47、一种新工作的人而准备，使其不断成长、 进步； （2）喜欢雇佣 年轻的 大学毕业生 （3）提供大量 专门培训 ，指导其在特定的职能领域从事专业 化工作 IBM 公司、可口可乐公司、宝洁 公司 俱乐 部型 （1）重视 适应、忠诚感和承诺 （2）资历是关键因素，年龄和经验至关重要（3）把管理人 员培养成 通才。 联合包裹服务公司、德尔塔航空 公司、贝尔公司、政府机构和军 队。 棒球 队型 （1）鼓励 冒险和革新 （2）招聘时在各年龄和经验层次中寻求有才能的人 （3）薪酬 制度以员工 绩效 水平为标准 （4）对出色的员工给予巨额奖励和较大自由度，员工都拼命 工作 （5）重视 创造发明 会计、法律、投资

48、银行、咨询公 司、广告机构、软件开发、生物 研究领域 堡垒 型 （1）着眼 于公司的 生存 （2）工作 安全保障不足 ，但对于喜欢流动性、挑战性的人来 说，具有一定的吸引力。 大型零售店、林业产品公司、天 然气探测公司 【例题：案例分析】 某服装公司是一家承接服装设计和服装生产业务的组织，公司在选拔人才中非常重视资历，比如设计师的招 聘中尤为注重设计经验的年限。公司有员工200 人，通常以产品部门和职能部门相结合的形式进行工作。 1关于组织文化说法不正确的是（）。 A.物质层是组织文化的外在表现 B.组织文化的制度层使得组织独具特色 C.精神层制约和规范着物质层和制度层的建设 D.组织文化的精

49、神层是组织文化的核心和灵魂 【答案】 BC 【解析】物质层（表层）：包括企业的名称、 产品外观包装等， 折射出企业的情况。 制度层（中间层、 里层）： 组织中的行动准则或规章制度。精神层（深层）：组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职 业道德及精神风貌。 2. 该公司目前的组织文化类型属于（）。 A学院型B俱乐部型 C棒球队型D堡垒型 【答案】 B 【解析】俱乐部型组织： （1）重视适应、忠诚感和承诺（2）资历是关键因素，年龄和经验至关重要（3） 把管理人员培养成通才。 3该公司目前的组织设计类型是（）。 A虚拟组织形式B行政层级式 C矩阵结构式D团队结构式 【答案】 C 【解析】矩阵结构式：产品部门和职能部门相结合的形式进行工作中。 考点 4：组织设计与组织文化 组 织 的 制 度化 ?组织的制度化越高，组织文化就越倾向于严谨。 ?企业想要 鼓励创新和开放 的组织文化，就需要降低 组织的 制度化程度 。 组 织 的 规 范化 高度 的规范化 不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 集权程度?集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化