企业人力资源管理-PPT演示文稿.ppt

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1、项目一 认识人力资源管理Realize the human resource management,Contents,分析人力资源,分析人力资源管理,分析人力资源管理部门职能,人力资源管理者的技能要求,4,1,2,3,任务一 分析人力资源,人力资本形成对我国的重要意义,人力资本与人力资源,人力资源的特征,人力资源的结构,人力资源的概念,阅读案例： 惠普公司：人才=资本+知识=财富 讨论： 怎样理解“人才就是财富”这句话？,任务一 分析人力资源,一、人力资源的概念 人力资源（Human Resource，HR）是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会或经济发展的具有

2、智力和体力劳动能力的人的总称，也称“人类资源”、“劳动力资源”或“劳动资源”。具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口，包括数量和质量两个方面。,任务一 分析人力资源,二、人力资源的结构,1年龄结构： 8个种类,2性别结构,3 产业结构,4质量结构,任务一 分析人力资源,三、人力资源的特征,1时间性,2资本性,3 创造性,4主观能动性,任务一 分析人力资源,四、人力资本与人力资源 舒尔茨的观点： 贝克尔的观点：,任务二 分析人力资源管理,人力

3、资源管理的特征,人力资源管理的发展阶段,人力资源管理的概念,现代人力资源管理与传统人事管理的区别,现代人力资源管理的研究内容和任务,人力资源管理的基本原理,任务二 分析人力资源管理,一、人力资源管理的概念 人力资源管理（Human Resource Management，HRM）就是指运用现代化的科学方法，对人力资源进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。其内涵包括两个层面：在组织外部，主要指人力资源的市场供求、竞争机制、劳动关系、监管、战略及生态环境

4、等；在组织内部，主要包括员工招聘、工作分析、绩效考评、薪资、激励、培训、职业生涯等。,任务二 分析人力资源管理,二、人力资源管理的特征,1综合性,2民族性,3 社会性,4创新性,1,2,3,4,5,手工艺制度阶段（19世纪中叶以前）,科学管理阶段（19世纪末至20世纪早期）,人际关系运动阶段（20世纪20年代至第二次世界大战结束）,组织科学人力资源方法阶段（20世纪50年代后期至80年代末）,学习型组织阶段（20世纪90年代初至今）,任务二 分析人力资源管理,（一）西方人力资源管理的发展阶段,三、人力资源管理的发展阶段,1,2,3,4,5,人事档案管理阶段,人力资源管理意识唤起阶段,人力资源管

5、理形成阶段,人力资源管理的发展阶段,人力资源的战略管理阶段,任务二 分析人力资源管理,（二）我国人力资源管理的发展阶段,三、人力资源管理的发展阶段,任务二 分析人力资源管理,人力资源规划,工作分析,员工招聘,员工培训与开发,绩效考评,薪酬管理,劳动关系,四、人力资源管理的研究内容和任务,（一）人力资源管理的研究内容,任务二 分析人力资源管理,为企业提供一定数量和质量的人力资源、保证企业的运作和发展.,对人力资源进行配置和优化、合理发现和使用人才,通过人力资源的培训开发、提高员工的素质和工作技能,制定科学的薪资福利政策和奖惩政策,根据国家的法律法规和企业的具体情况，协调和处理劳动关系,四、人力资

6、源管理的研究内容和任务 （二）人力资源管理的任务,任务二 分析人力资源管理,管理内容,管理形式,管理方式,管理策略,管理技术,管理体制,管理手段,五、现代人力资源管理与传统人事管理的区别,任务二 分析人力资源管理,人力资源管理涉及企业的每一个管理者，现代的管理人员既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。,任务二 分析人力资源管理,Add

7、 Your Text,动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,六、人力资源管理的基本原理,任务二 分析人力资源管理,能位匹配原理：人员招聘、选拔与任用机制,互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制,同素异构原理：总体组织系统的调控机制,公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制,公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制,动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制,六、人力资源管理的基本原理,任务二 分析人力资源管理,【阅读与思考

8、1-1】 神偷退兵,任务三 分析人力资源管理部门职能,.,一、人力资源管理部门的地位,.,二、人力资源管理不么组织结构及职能,任务三 分析人力资源管理部门职能,组织的变革者,管理模式的创新者,管理过程的监督者,业务活动的促进者,人力资源管理方案的制定者,一、人力资源管理部门的地位,任务三 分析人力资源管理部门职能,组织的规模和性质不同，人力资源管理职能和任务也不同，因而人力资源管理部门本身的组织结构也有很大的差异性。随着企业发展的日益复杂，人力资源管理的职能也变得更为复杂，并且更为重要，人力资源管理部门的组织结构也变得日益复杂。,任务三 分析人力资源管理部门职能,1,2,3,任务四 人力资源管

9、理者的技能要求,优秀的人格品质,合理的知识结构,先进的人力资源管理理念,基本的工作能力,健全的心理素质,任务四 人力资源管理者的技能要求,一、优秀的人格品质 人格品质包括政治修养和职业道德。人力资源管理者应以企业的利益为重，不为个人或小团队牟私利。工作中能够严格贯彻执行国家的法律法规，严格遵守组织纪律，事业心强，为组织建设勇于探索，锐意改革。谦虚、公道、正派，作风民主。职业道德的基本要求是：要有爱心、责任心，业务上精益求精，树立诚信观念等。,任务四 人力资源管理者的技能要求,二、合理的知识结构 人力资源管理者必须具备专业的、广博的知识，其知识结构应该是“金字塔”式的，基础知识是塔基，相关的知识

10、是塔身，而塔尖则是专业知识 .,任务四 人力资源管理者的技能要求,三、先进的人力资源管理理念 人力资源管理理念包括管理观念和管理方法的更新。 人力资源管理者应具有爱才之心、识才之眼、用才之能、护才之魂、举才之德、育才之力。先进的人力资源管理观念强调对员工的素质与能力的管理，主要是要转变管理观念。,任务四 人力资源管理者的技能要求,4,定额管理手段,1,2,3,5,权变管理手段,定量分析管理手段,法律管理手段,经济管理手段,人力资源管理者还应该掌握先进的管理手段。,任务四 人力资源管理者的技能要求,四、基本的工作能力 人力资源管理者除了要有合理的知识结构，先进的管理理念，还必须具备能够胜任此项工

11、作的基本工作能力，包括写作能力、表达能力、观察能力、应变能力、人际交往能力等。 1写作能力 写作是人力资源管理者的基本任务，因此写作能力是人力资源专业管理人员的基本功。符合人力资源管理工作要求的文字写作本身就是人力资源工作的有机组成部分。 2组织能力 组织能力是指人力资源经理在从事管理活动过程中计划、组织、安排、协调等方面的活动能力。人力资源的管理活动要具有计划性，并且要保证各方面的问题考虑周全，同时还要协调各方面的关系，从而充分调动员工工作积极性。 3表达能力 人力资源管理者在表达自己看法、激励员工的工作、协调各方的关系过程中，都要求管理者能够恰当、准确而积极地表达自己的意见。,任务四 人力

12、资源管理者的技能要求,四、基本的工作能力 4观察能力 观察能力是人力资源管理者在管理理论的指导下，对周围的人和事从人力资源管理者角度审视、分析、判断的能力。专业的管理人员要能够把周围发生的事与维持良好的人事关系结合起来，作出及时准确的判断，并能够准确地分析周围所发生的事件的前因后果，能够预测出人事管理发展的趋势。 5应变能力 是指人力资源管理者在外界事物发生改变时，所做出的反应，可能是本能的，也可能是经过大量思考过程后，所做出的决策。当今社会，环境变化快，信息成倍增长，对人力资源管理者来说，必须根据自身掌握的专业知识和累积的工作经验，在快速变化的环境和海量的信息中做出正确的决策。 6人际交往能

13、力 具有较强的人际交往能力对人力资源管理者来说是非常重要的。人力资源管理者需要具备与交往对象员工迅速沟通的能力，赢得员工的好感和支持。对于交往礼仪、交往艺术、交往手段都要很好地掌握和运用。 7其他能力 其他能力包括综合分析能力、直觉能力和认识自己的能力等。,任务四 人力资源管理者的技能要求,五、健全的心理素质 1基本心理素质 人力资源管理者所具备的基本心理素质包括其性格、积极性、愿望、才智、意识、远见、灵活性、说服力等内容。 2情感智力优秀。 情感智力是指通过知觉，调整、控制自己的情绪而适应环境需要的能力。包括识别情绪的能力，不但能分辨自己的不同情绪，了解自我，还能准确地判断别人的情绪，敏锐地

14、感受到他人的需求与欲望，及时准确地判断自己和他人的情绪，这是进行人际交往、做好人力资源管理活动的首要条件。同时，能适时适度地调控自我情绪，进行自我激励、自我把握、积极投入，善于处理人际关系等都是情感智力优秀的表现。,任务四 人力资源管理者的技能要求,【阅读与思考1-2】 盛联百货公司的用人之道,项 目 实 训,【实训主题】 案例讨论：刘邦的六大用人之道 【实训地点】 多媒体教室 【实训目的】 1掌握人力资源管理的基本原理 2掌握人力资源管理的意义。 【背景材料】 项目一所涉及的知识 【实训过程设计】 （1）指导教师布置学生复习项目一的内容。 （2）将全班同学平均分成若干小组，按每组23人进行讨

15、论。 （3）指导教师对小组讨论过程和结论进行评价、总结。 刘邦的六大用人之道,项目二,熟知工作分析 Job Analysis,小案例为何服务工拒绝清扫地面,思考 1、该服务工的做法是否合理，为什么？ 2、案例中的主要问题出现在哪里，到底是谁之过？ 3、结合案例谈谈你所理解的工作分析的含义及其重要性,教学要求,什么是工作分析 如何做工作分析 工作分析的结果是什么,任务一 认识工作分析,一、工作分析的定义,工作分析又称职务分析、岗位分析，是指对某特定的工作作出明确规定，规定工作的名称、性质、特点、责任、操作流程等与工作相关的内容，并确定完成这一工作需要有什么样的人，即人的知识、经验、生理、心理的内

16、容的一项人力资源管理活动过程。,二、工作分析中的术语,1工作要素。它是工作中不能再继续分解的最小动作单位。如吸墨水这项工作就包括打开瓶盖、打开钢笔盖、吸墨水、盖上瓶盖、盖上钢笔等多项工作要素。 2任务。它是指为达到一个特定的目的所要进行的一项活动。如编写教材、上课等。 3职责或责任。组织要求的一个人在特定岗位上需要完成的各种任务。如人力资源经理的职责之一是“工资调查”，这一职责就包含设计调查问卷、进行问卷调查、统计分析问卷调查结果、结果反馈甚至访谈调查等多项任务。 4职权。它是指法律赋予的完成特定任务所需要的权力，它与职责紧密相关。特定的职责应赋予特定的职权，甚至于特定的职责等同于特定的职权。

17、 5职位。即岗位，它是指根据组织目标需要设置的规定了一个人工作量的要素单元，它是职权和相应责任的统一体。如某某企业人力资源经理，这是一个职位。在组织中，职位和人的关系是一一对应的。 6职务。即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。如：校长、院长等都是职务。 7职业。它是指在不同时间内不同的组织中的相似的工作组成。如教师、会计、工程师、采购员等。,三、工作分析的结果,（一）工作描述 （二）工作规范需要一个怎样的人来做这项工作（对人的要求） （三）工作说明书需要一个怎样的人来做这项工作（对人的要求）,工作说明书的内容, 工作概况：岗位名称、

18、所属部门、领导状态、编号、日期 工作概要：本职务特征及主要工作范围，所使用的工具、设备； 工作条件和物理环境：工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等； 社会环境：工作中群体的人数、人际关系、文化设施、社会习俗等； 聘用条件：工作时数、工资结构、支付方法、福利待遇、权力与地位、晋升机会和工作季节等； 一般要求：年龄、性别、学历、工作经验 生理要求：健康状况、体力、运动灵活性、感觉器官的灵敏度 心理要求：观察力、记忆力、学习能力、解决问题能力以及性格、气质、兴趣爱好等,四、工作分析的作用 使部门、岗位有明确的职责和工作范围 为招聘和选拔合格的人才提供依据 为制定职工培训

19、计划提供依据 提供考核、晋升的依据 为设计合理的工资奖酬制度提供依据 提高工作效率 工作分析是企业内部科学管理的基石！,任务二 收集工作分析信息,一、明确工作岗位分析信息收集的对象 二、收集工作信息的内容 三、工作分析所需信息的来源 四、获取有用信息的策略 五、收集信息的方法,任务三 组织与实施工作分析,准备阶段： 了解情况 、 确定样本 、 建立关系 、组成工作小组 调查阶段：编制问卷、选择方法、收集数据 分析阶段：审核、分析、归纳、总结 完成阶段：编写文件,案例：新吉公司的工作分析计划书,新吉公司是一家IT企业，前年研发出一种新型网络信号接收卡，并投入批量生产。 产品推出以后，异常火爆，2

20、002年实现销售收入5000万元。2003年销售形势与去年 相比，预计大有上升之势。由于业务的发展，公司领导决定在行政部、市场部、企业发展部招聘一批员工。 为了使招聘工作更具针对性，使新员工更加符合现任岗位的要求，人力资源管理部决定 对上述三种岗位进行详细分析，并为此作出一份工作分析计划书。 （一）、进行工作分析的职务 1、 行政部行政文员 2、 市场部销售经理 3、 企业发展部公共关系经理 （二）、工作分析样本 由于职务经验、职务完整性及其他相关因素考虑，计划选取个部门以下员工作为工作分析样本： 1、 行政部文员（张放） 2、 场部销售经理（李与） 3、企业发展部公共关系经理（田针）,（三）

21、、工作分析方法的选择 由于个样本的职务性质不同，特采用不同的工作分析方法 1、行政部文员：问卷调查法、观察法、参与法相结合 2、市场部销售经理：问卷调查法、面谈法相结合 3、企业发展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合 （四）、工作分析的步骤及时间安排 3月10日：召集相关人员进行座谈，宣传并结解释工作分析的目的、意义、作用及注意事项 3月11日至3月12日：工作分析小组成员分别进行工作分析设计 3月13日：小组成员对工作分析设计方案进行讨论与修改 3月14日至3月15日：小组成员分别具体实施工作分析方案，收集职务信息 3月16日：小组成员分别进行职务信息分析 3月17日：小组

22、成员分别编写职务说明书初稿 3月18日：小组成员对职务说明书初稿进行讨论 3月19日：与部门经理进行讨论 3月20日：召集相关人员进行座谈，最终定稿 （五）、工作分析小组构成： 组长：张大鹏（常务副总经理） 成员：赵小亲（人力资源部招聘专员） 副组长：王减（人力资源部经理）,任务四 工作分析方法,观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、 典型事件法等。 （1） 观察法 现场观察员工的工作过程、行为、内容、工具等。 优点：适于大量标准化的、周期短的以体力活动为 主的工作。如：装配工人、保安人员等。 缺点：不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及 处理紧急情况的间歇性工作；可能造成操作动作变

23、形； 不能得到有关任职者资格要求的信息。 注意：工作行为样本的代表性；不干扰被观察者的工 作；详细观察提纲；反映有关工作内容。,（2）访谈法,指分析者就某一个职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。 优点：可对工作态度与工作动机等作深层次的了解；运用面广；由任职者讲出工作内容，具体而准确；发现问题；加强与员工的沟通。 缺点：须专业人员；费口、费力、成本高；信息易扭曲失真；员工夸大或弱化某些职责。,（3）调查问卷法,是指通过精心设计的问卷获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息的方法。如：管理职位描述问卷法、职位分析问卷法、任务详细目录法、体能分析问卷法、调查表法等

24、优点：费用低、速度快，可以在工作之余填写；调查范围广，可用于多种目的的工作分析；调查样本量很大；可量化，计算机处理。 缺点：设计表格难；解释说明问卷中问题；缺少交流与沟通，影响调查质量。,岗位分类,1、岗位的含义 2、岗位的特点 3、岗位设置的原则： 基本原则：因事设岗，因岗设人,岗位分类的步骤与方法,1、岗位调查 2、岗位横向分类 基础工作分析； 依据工作性质 结果岗系：工作性质完全相同 岗群：工作性质相近似 岗类：工作性质相似,3、岗位的纵向分类 基础岗位评价：设计岗位评价指标和标准 依据工作量的大小 结果岗级：在同一岗系内 岗等：在不同岗系内 4、编写岗位规范 5、制定法规，实施,【范例

25、】 职 务 说 明 书 【练习】 请写一份你熟悉的职位的职位说明书 要求：1、以小组为单位，拟定一个所要调查的熟悉的职位。 2、小组成员分工合作。 3、作业所要求的资料及文件包括：问卷调查表，工作分析计划书，职位说明书。 4、备份，派代表上台讲解作业的思路及完成情况的总结。,实例 “财务部经理”工作说明书 职务名称：财务部经理 所属部门：财务部 直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则 工作责任： 1.编制财务收支计划、信贷计划。 2.组织财务制度办法的制定及其落实执行。 3.资金的筹集调度，保证资金在使用上的安全可靠. 4.汇报经营状况

26、、经营成果、财务收支及计划的具体情况. 5汇报财务制度、经济责任制的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见 衡量标准：工作报告的完整性 工作难点：如何坚持财务政策 工作禁忌：工作粗心，留有首尾 职业发展道路：财务副总经理 任职资格： 1.工作经验：7年以上大中型企业相关工作经验 2.专业背景要求：曾从事财务经理2年以上 3.学历要求：本科，大专以上须从事财务工作5年以上 4.年龄要求：30岁以上 5.个人素质：认真细心、为人正直、责任心强,项目三 人力资源规划,Human Resource Planning,教学要求,人力资源规划的含义 人力资源规划的主要内容 人力资源规划的方法 人力资源

27、规划的流程,小案例,1、尽管积极地寻找，在某高技术组织中，某个关键的中层管理职位空缺长达6个月之久，使得该企业的生产率直线下降 2、在某公司中，由于某天才营销经理的巨大努力，产品的需求大增，由于需求事先没能预料到。该企业一直未能雇佣到足够的生产人员。 思考：1、请分析出现以上状况的主要原因？ 2、如果是你，你会采取怎样的办法解决此类问题,人力资源规划,一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。,任务一 人力资源规划概述,分析 1、

28、原因环境的变化 2、主要工作制定必要的政策和 措施 3、直接目的确保组织在需要的时候 和需要的岗位上能够获得各种所需要的人 力资源 最终目的实现组织的目标,人力资源计划的内容,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职

29、位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,示 例,目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验

30、的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推

31、迟或改变原来的目标？,任务二 预测人力资源需求,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,目标及匹配政策,执行计划,影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性,晋升 补充 培训开发 配备 职业发展,劳动力过剩,辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间,劳动力短缺,加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调,执行反馈,影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策,一、人力资源需求预测需考虑的因素（一）影响组织人力资源需求的因素 一般来说，影响组织人力资源的因素主要来自组织内部，但有时外部因素或

32、多或少也会带来一些影响。 1、技术设备条件的变化 企业所需人员数量减少 对员工知识技能的提高 2、企业规模的变化 原有业务范围的扩大或压缩规模 增加新的业务或放弃旧业务,3、企业经营方向的变化 这种经营方向的转变，有时并不一定会导致企业规模的变化，但对人力资源的需求会发生变化。 产品的流程发生变化，对技术要求不同 企业的转型，可能会增加其他类型的人员。如：军工企业民营企业，产品推向市场，会增加市场分析人员和营销人员,4、外部因素 经济环境旧产品淘汰 技术环境技术设备改变 竞争对手促进人才流动 5、人力资源自身因素 组织 现有人员状况对人力资源的需求量也有重要的影响。如：退休，离职，开除，合同期

33、满后终止合同，死亡，休假等都直接影响内部人员需求的变化。,二、确定人力资源需求预测的程序,1现实人力资源需求预测 根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置。 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求。 就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结果就是现实的人力资源需求。 2. 未来人力资源需求预测 根据组织的发展规划，确定各部门的工作量。 根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行统计汇总。该统计结果就是未来的人力资源需求。 3未来流失人力资源需求预测 对预期内退休的人员进行统计。 根据历史数据，对未来可能发生离职的情况进行预测。

34、将统计和预测的结果进行汇总，得出未来流失的人力资源需求预测。,三、人力资源需求预测的方法,管理人员判断法 经验预测法（比率分析法） 现状规划法 德尔菲法 趋势分析法,1.管理人员判断法,企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需的人员。具体做法是，先由企业各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层领导估算平衡，最后在最高领导层进行决策。这是一种很粗的人力资源需求预测的方法，主要适用于短期的预测， 改进产品或服务质量的决策。 改进新市场的决策。 技术、管理改进而带来的生产率的提高。 财务资源的限制（人员成本的提高可能因此受到

35、限制）。,2、经验判断法,一种主观预测的方法。主要是靠管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源状况和自己认为将来可能会发生变化因素，对组织未来的人力资源提出预测和见解。,3现状规划法,假定企业保持原有生产规模和生产技术不变时，人力资源也处于相对稳定状态，规划时只需要了解在规划期内有哪些人员或岗位上的人可能得到晋升、辞职、退休或调离，再准备调动人员来填补。该方法是最简单的一种，比较方便操作，适用于短期人力资源规划。 例如：某公司明年将有两个部门经理退休，5位车间主任退休或调动，35位工人离开岗位。采用现状规划法，首先可以从外面招聘或内部晋升两人来担任部门经理。如果内部晋升时，将会考虑车

36、间主任空缺人数增加。车间主任空缺岗位可以从内部班组长中晋升，也可从外部招聘，依此类推，来填补空缺。,4、德尔菲法,又称专家评估法，是由专家预测某一领域发展所需人力资源的方法。具体含义是专家们互不见面，对某一领域未来需求提出自己独立的看法和估计，再由第一线管理人员或高层管理人员、外部专家等中间人将各专家的预测和设想提交给其他人，并容许专家们按照自己的意愿修正自己的立场，这样不断重复反馈，直到出现某些一致意见为止。,主要步骤:,第一，预测准备。该工作主要包括：确定预测的题目或项目；设立预测工作的临时机构；在组织内部或外部，广泛选择该领域的专家组成一个工作小组。 第二，专家预测。该工作主要包括：预测

37、临时机构把预测相关材料和要求寄送给各专家；要求专家在各种新发现和发展领域里，将他们的看法以匿名的方式作出预测。 第三，收集反馈。该工作主要包括：收集各专家的预测结果；预测临时机构对各专家的意见进行统计分析，综合第一次结果；把综合结果反馈给各专家，进行第二轮预测；收集反馈过程重复多次，直至达成一致意见为止。,运用德尔菲法时应注意：,要给专家提供已收集的历史资料及有关统计结果，充分利用专家的知识和经验； 要采用匿名的形式，使他们能做出独特的预测，避免从众； 专家不要求预测精确，允许他们粗略估计，并要求提供预测数字的肯定程度； 收集反馈过程要多次重复，直至基本达成一致意见时，才作出最后的预测结果。,

38、德尔菲法的优缺点：,（1）优点：能有效避免专家不受外界干扰；可以使不同地方的专家参与到同一项目决策中，操作方便；专家们熟悉并能把握技术的发展趋势，容易做出预测。 （2）缺点：费时；不适合需迅速做出决策的项目。,5、趋势分析法,通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此预测未来组织的人力资源需求。 运用这种方法需注意的是： （1）预测的内容是专家们所熟悉的，而且是可量化的。 （2）专家们背靠背以匿名的方式独立提出见解。 （3）中间人只通过电话、传真、网络等通讯工具给专家们提供反复预测的机会。 （4）最后必需把反复预测的比较一致的结果结果用文字或图表的形式表现出来。,此方法的一般步骤,（1）选择一

39、个对人力资源需求影响比较大的变量。 这种变量一般就是组织中的关键因素，如： 学校学生数 工厂产品的规模和销售量 医院病人数和住院的天数 （2）分析该变量与所需员工之间的关系； （3）计算过去5年或更长时间该指标的值，计算出平均值； （4）最后据此求出目标年份的值；,任务三、人力资源供给预测,一、影响组织人力资源供给的因素： 1、地区性因素就业水平、就业观念；地区及邻近地区人口的密度；科技文化水平的发展；地区的吸引力；人力资源的供给状况；地区的地理位置和生活条件；组织本身的吸引力；竞争对手的情况。 2、全国性因素劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校毕业生的规模和结构；教育改革的

40、影响；国家的就业法规与政策。,二、人力资源供给预测的方法,1、组织内部的人力资源供给预测 （ 1 ）管理人员接续计划（管理人员继任模型）主要是针对管理人员供给预测的方法。具体做法是： 根据组织未来几年各部门可能出现的空缺管理岗位，制定一份接续计划； 根据组织图绘制出各管理人员关系图，每个岗位确定13名侯选人； 每年对这些侯选人进行评估，由此列出候选人次序； 当某岗位出现空缺时，有具备晋升条件的继任候选人替补； 统计最终岗位数；,（2）马尔可夫分析 指根据组织以往各类人员的比率的概率来推断未来各类人力资源数量的分布。 步骤为： 做一个人员变动矩阵表； 利用矩阵计算出结果；,（3）组织档案分析 通

41、过对组织内部人员的档案资料进行分析来预测组织内部的人力资源供给情况。 档案资料主要包括人员基本信息及技能、培训、职业兴趣、业绩记录等信息。,案例分析：让人才为企业守候 “ 我觉得公司肯定有问题，但不是很清楚问题出在哪儿？”天成公司的总经理伍先生困惑地对我们说。让他焦虑的是，对于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。 伍的秘书和其他的工作人员告诉记者，他们老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，对外的业务越来越吃力，员工们也开始有了不少的抱怨。 天成公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建天成的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，天

42、成形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。 但随着企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。,提到创业时刚起步的天成公司，伍先生掩饰不住自豪。8年前，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了天成公司，经营房地产项目。 5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一餐馆的老板，仅接受过初中教育。,天成的飞跃式发展在1998

43、年，当时，伍先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地，而那时天成所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天成公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。,随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实，“追究责任的时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一块自我批评一顿后，下次的规划依然不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，天

44、成在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。 让他颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体 素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平 的考核体系。,在若干资源中最为稀缺的是人力资源。我市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难。”伍自己也意识到，不解决人力资源“公司的问题，公司的发展必然受阻。 近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，天成公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、

45、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。目前天成公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着伍和他的天成房地产公司。(文中公司及人名均为化名）,任务四 解析人力资源规划程序,一、收集准备有关的信息资料 二、人力资源需求预测 三、人力资源供给预测 四、确定人力资源净需求

46、五、确定人力资源规划的目标 六、制定具体的规划 七、对人力资源规划的审核与评估,项目四 招聘与配置人力资源Recruitment and allocation of human resources,Contents,认识人员招聘录用,解析人员招聘测试与选拔,有效配置人力资源,4,1,2,3,任务一 认识人员招聘录用,一、人员招聘的含义与内容 二、人员招聘的作用和原则 三、人员招聘的程序与渠道,一、人员招聘的含义与内容,1人员招聘的含义 招聘是指根据企业发展的需要和人力资源规划的要求，采取一些科学的方法寻找、吸引应聘者，并且从中选出企业需要的人员予以录用、填补职位空缺的过程。它包括征召、筛选和录

47、用三个阶段。 理解：是人力资源管理的一项基本工作，是人力资源管理中培训、绩效评估、薪酬、激励、劳动关系、人员流动等工作环节的前提，在整个人力资源管理工作中起奠基作用。,一、人员招聘的含义与内容,招聘的原因： 新组建一个企业。 原有企业由于业务发展而人手不够。 员工队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时，需要及时补充短缺专业人才。 企业内部员工原有员工调任、离职、退休或死伤出现职位空缺。,一、人员招聘的含义与内容,2人员招聘的前提与内容 前提：一是人力资源规划，从人力资源规划中得到的人力资源净需求预测决定了待招聘的职位与部门、数量、时限、类型等因素；二是工作说明书，它为人员录用提供主要的参考依据，

48、同时也为应聘者提供关于该工作的详细信息。,二、人员招聘的作用和原则,1人员招聘的作用 （1）获取合适的人力资源，填补企业的职位空缺 （2）补充新生力量，增添新的活力 （3）优化员工队伍 （4）树立企业形象,二、人员招聘的作用和原则,2人员招聘的原则 （1）公开招聘的原则 （2）公平竞争的原则 （3）效率优先的原则 （4）双向选择的原则,三、人员招聘的程序与渠道,（一）人员招聘的程序 1制订招聘计划 2选择招聘策略 3发布信息 4测试与筛选 5招聘录用评估,内部 招聘,内部招聘是指在企业的职位发生空缺时，从企业内部通过晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从企业内部人力资源储备中选拔合适的人选

49、，填补到空缺或新增的岗位上去的活动。,是指在企业外部吸收应聘者。相对于内部选拔而言，外部招聘成本比较大,外部 招聘,（二）人员招聘的渠道,三、人员招聘的程序与渠道,内部招聘, 准确性高 适应较快 激励性强 费用较低, 推荐法 布告法 档案法, 因处理不公、方法不当或员工个人原因，企业内部也会产生一些矛盾，造成不利的影响。 容易抑制创新,主要 方法,缺点,三、人员招聘的程序与渠道,优点,外部招聘, 带来新思想和新方法 有利于招聘一流人才 树立形象的作用。, 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐, 筛选难度大，时间长 进入角色慢 招聘成本高 决策风险大 影响内部员工的积极性,主要 方法,缺点,三、人员招聘的程序与渠