开放式创新和过程管理-PPT演示文稿.ppt

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1、第7章 开放式创新,本章要点 了解开放式创新的背景与内涵 了解开放式创新的机理 掌握开放式创新与封闭式创新的区别 了解开放式创新与其他几种创新模式的联系与区别,【开篇案例】,创新的革命： 从封闭式创新走向开放式创新,图片来源：http:/www.hi-,传统模式困境： 庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重。 产品生命周期缩短压缩了创新周期，企业面临的创新压力大大增强。,企业的两条出路：,削减成本,提高研发效率,应运而生的开放式创新模式：,善用外部人才 是客户，更是创新伙伴 提高创新的效率,即使有强大的技术创新，如果无视用户的需求，不能与强大的工艺制造能力与有效的销售策略相结

2、合，这种创新一般无法创造出真正价值。而现在这套以价值驱动的多层次创新模式创新正是苹果改正过去的错误而采用的适合新形势的创新模式。,康宁的“失败”,VS,1998年，康宁开始开发DNA 芯片，到2000年康宁在该项目上的投入已达到1亿美元。然而，就在康宁准备推出新产品时，一家名为Affymetrix的公司率先实现商品化。由于质量问题加上客户数量不足、公司财务状况恶化等原因，2001年该项目被打入冷宫。,【练习与思考】,1.什么是开放式创新？其内涵是什么？ 2.传统的封闭式创新模式面临哪些挑战？为什么现在开放式创新成为新的趋势？ 3.请选择一家你身边的企业，分析其创新模式是封闭式还是开放式，有哪些

3、特点？并提出你的进一步提升其创新绩效的意见建议。,7.1 开放式创新产生的背景,内部研发被认为是企业有价值的战略资产，是企业提升核心竞争力和维持竞争优势的关键所在，甚至是竞争对手进入众多市场的巨大阻碍。,图7-1 封闭式创新模式下企业研发活动的良性循环,资料来源：Chesbrough, H., Open innovation, the new imperative for creating and profiting from technology, Harvard business school press, 2003, P.xxi,图7-2 良性循环被打破,资料来源：Chesbrough,

4、 H., Open innovation, the new imperative for creating and profiting from technology, Harvard business school press, 2003, P.xxiii,7.2 开放式创新的概念及其特点,图7-3 开放式创新的机理,在开放式创新范式下，企业边界是可渗透的。创新思想主要来源于企业内部的研发部门或其它部门，但也可能来源于企业外部。企业内部的创新思想可能在研究或发展的任何阶段通过知识的流动、人员的流动或专利权转让扩散到企业外部。有些不适合于企业当前经营业务的研究项目可能会在新的市场发现其巨大价值

5、，也可能通过外部途径使之商业化。公司不再锁住其知识财产，而是通过许可协议、短期合伙和其它安排，设法让其它公司利用这一技术，自己从中获利。,【案例】,礼来公司开放式创新,图片来源：图1： 图2： ,礼来投资成立了一个名为InnoCentive的全资子公司，目的就是更好地利用外部人才。 外部人才对礼来的创新也有很大贡献。 通过联合研发和研发外包，企业也降低了风险和成本。,开放式创新的基本特点：,通过合作，让企业内部和外部的所有的聪明人都为我们工作； 外部研发可以创造巨大的价值，我们应当分享； 我们并非仅仅靠自己的研究才能获利； 建立一个能利用一切研究成果的模式比仅仅把自己的产品推向市场更重要； 如

6、果我们能充分利用企业内部和外部的所有好的创意，就一定会取得更大的成果； 我们可以从别人对我们的知识产权的使用中获利，同时只要对我们有利，我们也可以购买别人的知识产权。,表7-1 封闭式创新和开放式创新基本原则的比较,资料来源：Chesbrough, H., Open innovation, the new imperative for creating and profiting from technology, Harvard business school press, 2003, P.xxvi,一、封闭式创新,企业完全依靠自己的力量实现技术创新，同时对所有关键性要素施以严格的专利权控制，

7、内部研发的优势地位形成其它竞争对手进入的技术壁垒。,7.3 开放式创新与其它各种创新模式的比较,二、合作创新,合作的目的是为了获取互补资源，提高创新效率，增强企业竞争优势。因此企业之间的关系已不局限于纯粹的竞争关系，而是在技术合作基础上后续产品市场领域的竞争。在竞争中合作，在合作中竞争是这一模式的典型特征。合作创新模式下，合作双方之间在一定范围内实现了资源共享，但对外界来说仍然是封闭的，有一个清晰的边界。,三、网络组织模式,网络组织是基于信息技术，由专业化联合的资产、共享的过程控制和共同集体目的等要素构成，通过活性结点的网络联结，能够获得某种长期竞争优势的有机组织系统。 它是完全开放式的，没有

8、一个明确的边界。,资料来源：根据对文献资料阅读理解后整理而得。,表7-2 几种不同创新模式创的主要特征,资料来源：笔者根据对文献资料的阅读理解后整理而得。,【案例】,分布式创新： 创新所需要的技术和其它 能力在一系列企业和其它知识创 造机构之间广泛分布。,图片来源：http:/ www.mrs.org,【案例】,苹果为何又红了？,过去二十几年里，它一直坚定不移地推行封闭式的创新模式。为了更好地服务消费者，苹果放弃了封闭，选择了开放。,即使有强大的技术创新，如果无视用户的需求，不能与强大的工艺制造能力与有效的销售策略相结合，这种创新一般无法创造出真正价值。而现在这套以价值驱动的多层次创新模式创新

9、正是苹果改正过去的错误而采用的适合新形势的创新模式。,【案例】,宝洁的开放式创新,图片来源：,宝洁公司拥有40名“技术企业家”，他们的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿网页、全球专利数据库和科学文献，找到或许对公司有利的重大技术突破。 宝洁公司还在互联网上加入三个科学家网络。,第8章 创新的过程管理,本章要点 了解常见的技术创新组织形式及其适用条件 掌握矩阵式组织形式的优缺点 熟悉模糊前端的概念、内涵与特征 掌握阶段门方法的内涵与流程 掌握加快创新过程的方法 熟悉四代研发管理的演进及特性 掌握创新中的主要界面问题 掌握技术创新项目选择与评价的方法与流程,【开篇案例】,优秀企业如何管理创意？ 1

10、.提议机制。 2.持续改进团队。 3.开门政策。 4.新创业团队。 5.孵化实验室。 6.创新团队,图片来源：.tw,模式一：提议机制,员工参与计划,图片来源：,美洲航空公司的提议计划 公司的每一位空中乘务员、机械师和85000名其他员工都可以提出自己的创意。 该项计划每年能产生17000个提议，其中8,000个提议都会受到公司的重视，25%的提议会付诸实施。 在公司的达拉斯总部，设立了一个专门的部门，47名全职员工负责管理这些提议，并确保最好的提议能够付诸实施。 最近一年，该项计划为公司节约了3600万美元（Tucker，2002）。,模式二：持续改进团队,图片来源：http:/www. ,

11、丰田和其他企业都曾利用这种模式来提高产品质量，以更低的价格提供更可靠的产品。然而，如果顾客觉得产品很平庸，毫无吸引力，那么持续改进方法则无益于为顾客提供更高的价值，从而也不能从本质上促进公司的增长。,模式三：开门政策,图片来源：http:/ zh.wikipedia.org,迪斯尼对开门模式的解释是：任何认为自己有好的创意的员工都能够在三年一度的铜锣秀上提出自己的建议，并把自己的建议展示给高层管理的代表，尽量让他们接纳自己的创意。甚至那些提议公司开创新业务领域的创意也会得到应有的重视。,模式四：新创业团队 宝洁： “公司创业”（Corporate New Ventures 简称CNV）工作小组

12、： 一个独立的创意实验室，其任务就是鼓励宝洁的11万名员工提出新产品的创意，对其中最具有发展潜力的创意给予资助，避免由于公司的产品开发机制过于复杂而使这些创意埋没，并将这些好的创意转变为真正的产品推向市场。,图片来源：,模式五：孵化实验室,图片来源：http:/ ,孵化器方法首先由洛克希德公司（Lockheed）倡导，该公司在二战期间通过设立一些小型的独立于官方机构的研究小组迅速开发和研制新型飞机。,模式六：创新团队,图片来源：,【练习与思考】,1.罗伯特.塔克（2004）所总结的创意管理的一些常见模式，各有哪些适用条件？ 2.请根据案例中列举的创意管理的一些常见模式，能否相应找一些国内企业的

13、例子加以印证？ 3.除了案例中提到的一些模式，你还能否举出其他模式的例子？,8.1 常见的技术创新组织形式8.1.1 线性组织模式,8.1.2 并行和交叉组织模式,8.1.3 小组制组织模式,研究与发展人员,测试、生产人员,营销人员,技术服务人员,创意 项目经理 商业化产品,8.1.4 矩阵组织模式,一个优秀的创新企业，其组织结构应该根据企业的自身特点进行 及时的动态调整： 在市场压力大、创新的速度是竞争的关键时，可考虑将矩阵组织 转向小组制为主，实行强矩阵管理。此时，产品经理或项目经理的权 限要大于职能经理的权限（图8-5）。,在企业面临的竞争压力尚不大，处于较为平稳的发展时期，可考虑将矩阵

14、组织适当转为职能制组织（弱矩阵）进行运作，此时，职能经理的权限大于项目经理的权限。,【案例】,海尔研发的“型号经理制”,图片来源：胡泳.20年海尔教科书. ,8.1.5 虚拟、网络型技术创新组织,【案例】,Linux 网络组织的先锋,图片来源：http:/ ,Linux通过一个由具有网络组织特征的遍布全球的个体参与者构成的松散的网络来维持和开发。这些参与者并不向公司总部“报到”，然而可以在任何地方、任何时间通过互联网登录到开发工作中来。,8.2 创意产生阶段如何管理：模糊前端,8.2.1 模糊前端的界定和特征,图8-8 产品创新过程模式图,8.2.2 模糊前端管理的目的,模糊前端对于新产品开发

15、的重要性 压缩模糊前端的时间来赢得速度,图8-9 加速FFE对于新产品开发阶段有提高速度的好处,8.2.3 模糊前端基本要素,（资料来源：科恩等人. Providing clarity and a common language to the“Fuzzy Front End”，Research Technology Management 2001: page 47）,由表8-1可以看出，FFE管理方法其实是集合了众多的管理方法和创新方法得以实现的。,8.2.4 如何挖掘创意,【案例】,飞利浦公司 新价值符号工具,图片来源： ,8.3 新产品开发过程管理典型方法：阶段门,8.3.1 阶段门方法简

16、介 阶段门方法主要具备以下特征： 首先，阶段门方法是跨部门的。 其次，市场营销和制造是产品开发过程的重要组成部分。 第三，决策点或门也是跨部门的。 最后，阶段门方法很全面，它的产出是市场导向的。,8.3.2 阶段门方法的基本要素,图8-10 典型的阶段门模型,2. 门,8.3.3 阶段门的继续发展：第三代阶段门方法,第三代的优点主要体现在4F： 流动性（Fluidity) 模糊门（Fuzzy gates） 聚焦（Focused） 灵活性（Flexible）,8.4 加快创新的过程,8.4.1 顺序开发过程,8.4.2 部分并行开发过程,8.5 研究与开发管理,8.5.1 第一代研发（直觉型研发

17、） 8.5.2 第二代研发（系统型） 8.5.3 第三代研发：战略与目标型 8.5.4 第四代研发（创新型）,8.6 创新的界面管理,表8-4 研发和营销人员个性的区别,表8-5 Gupta等区分的用以表示研发营销协同关系的19类活动,表8-6 创新过程中各部门互动与合作的异同,表8-7 跨职能协同的三种类型,8.6.2 技术创新的界面管理,从企业管理的角度来看，界面管理问题可分为三个层次： （一）企业间的界面管理问题 （二）项目间的界面管理问题 （三）企业内部门之间的界面管理问题 1R&D/生产界面管理 处理R&D/生产部门间的界面问题的方法主要有： 生产部门组织专门人员参与R&D计划的制定

18、； 生产部门组队参与完成项目目标； 建立一个综合委员会协调两部门工作； 选择具有生产经验的人员加入到R&D； 选择具有R&D经验的人员加入到生产； 使生产部门组队人员了解R&D部门对企业长期发展与生存所起的影响、作用。,2. R&D/市场营销界面管理,解决此界面问题的方法和措施有： 双方关键人员共同参与新产品开发计划的制定，共同介入项目的早期开发工作。 建立新产品开发委员会，由企业决策者、R&D部门、营销部门、财政部门的经理和项目协调者组成。 对R&D和营销部门的人员采用工作轮换制，以激励R&D与营销部门的有效交互作用和部门间的沟通合作。 明确责任、权力、决策权限，以避免相互推委责任，或因过于

19、友好而使责、权界限模糊。由新产品开发委员会明确哪些属于R&D的决策权限，哪些属于营销部门的决策权限，哪些又是应由两个部门共同负责的，等等。,3研究到发展界面,管理研究到发展部门之间的界面的方法如下： 转移直接参与的人是转移知识的最好方法； 项目各阶段间的联系可保证稳定的技术转移； 研究位置与发展位置明确分开，伴有加以管理的面对面接触时可大大改进技术转移和保持研究和发展所需的距离。,8.6.3 信息明星创新的关键人物,信息明星一般具有以下几个特征： （1）技术成就大、水平高、是完成组织目标最重要、最直接的贡献者； （2）大部分信息明星是第一线的主管人员； （3）他们喜欢与组织内其他成员一起工作、

20、共同承担责任。,8.7.1 技术创新项目选择的重要性与复杂性 资源的有限性与备选项目的无限性是造成项目选择与评价复杂化的一对主要矛盾。,8.7 项目组合管理,技术成功的可能性 项目经理的特征 技术能力 奉献精神 财力资源 研究的价值 战略定位 技术创新项目的阶段 技术创新项目的平衡分布 技术创新项目创新源的广度和深度,8.7.2 技术创新项目选择与评价的原则,8.7.3 技术创新项目选择与评价的方法分类,保证做到以下几点： 所选项目能够保证完成企业经营目标和实现其经营策略。 有利于根据环境的动态变化及时调整选择与评价，及时中止无用的、无发展前景的项目。 有利于贯彻全面评价的原则，综合考虑各方面的因素。,8.7.4 技术创新项目选择与评价的流程,