尤里奇：HRBP模型的7个经验教训.docx

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1、尤里奇：HRBP模型的7个经验教训这是尤里奇 2019 年文章7 Lessons Learned From The HR Business Partner Model。给大家稍微整理一下。尤里奇写这篇文章的背景是，他和他的团队刚完成全球第7轮人力资源能 力研究，涉及全球22个人力资源协会和32000名受访者，在调研过程中，他们同步评估如何才能成为更好的业务合作伙伴（HRBP ） 0尤里奇的文章，经常混用人力资源专业人士、业务合作伙伴，两者含义相 近，请大家结合情景理解。以下是尤里奇认为HRBP模型要谨记的经验教训：1、业务伙伴模型并非HR独有。尤里奇说，所有职能部门都在努力为企业带来收入增长、

2、提升盈利能力等 价值创造的方法。包括IT部门，金融，法律，营销，研发都感受到压力，包括可以标准化， 自动化，重新设计或外包的交易类工作、管理类工作尤其如此。前财务BP化-尤里奇说的没错，现在除了 HRBP成为HR转型的标配,也在大厂成为趋势，意思是说，但凡不能给企业带来价值的部门，要么边 缘化，要么外包化。2 , HRBP模型的的在于可交付成果尤里奇强调，衡量HRBP价值的不是流程（例如有多少领导者接受了 40 小时的培训），而是它的结果（例如培训对业务绩效的影响）O其次,HRBP要能够与客户和投资者建立外部价值。例如，当人力资源部 门建立更好的领导力资本时，投资者可以获得更有利于公司市场价值

3、的形 象。-敲重点：业务需要HR交付成果，而不是交付人力资源活动、人力资源工 作过程。3 , HR可以在不同人力资源工作类别中实现自身价值。尤里奇说：作为人力资源业务伙伴，主要价值点是,满足高级领导者和各种利益相关 人的独特需求，利用跨单位协同作用，并管理人力资源职能。作为嵌入式人力资源专业人员（属于业务,职能或区域中担任HR多面 手），他们的价值点是，与行业领导者合作，帮助制定业务战略，进行组 织诊断，确定哪些能力最关键，设计并提供人力资源实践以实现战略。作为人力资源专家（在专业中心工作的HR ）,他们的价值点，提供人力资 源问题的见解，包括人员配置，领导力开展，激励，人员沟通，组织开展 等

4、等，他们核心要为业务领袖和人力资源专业人士提供如何将见解转化为 影响力的建议。作为在服务中心工作的HR。他们的价值点，通过构建或管理基于技术的电 子人力资源系统，高效率的处理员工福利、工资单以及回答员工咨询来增 加价值，这些人既可以在公司内部，也可以外部工作。-尤里奇意思是说，不要局限你是HR的什么岗位，在任何岗位你都能发 光发热。4、作为HRBP,应该提供独特的信息与见解 尤里奇说，在正式和非正式的业务讨论中，不同部门的工作小组都会带来 独特的见解，以推动业务成果。比方财务部门谈论经济绩效与收入，本钱和财务回报，营销部门讨论客户 的建议，针对关键客户，讨论如何快速响应客户，并与客户连接；运营

5、部 门提出建议，如何改进供应链，提高质量。尤里奇建议，当HR部门参与这些战略讨论时，应该提供以下方面的见解： 人才。HR要在合适的时间为合适的人员提供合适的技能。帮助人才捕 捉未来的能力，提高他们的承诺和贡献，包括升级员工体验一直是 HRBP长期的工作重点内容。 领导力。HR不仅要帮助准备关键的个人领导者，还要帮助准备整个组 织的集体领导者。并且确保领导者，能够具备满足未来需求并符合客 户期望的知识与技能。 组织能力。人力资源专家与直线经理合作，确定并创立组织能力，如 速度/敏捷性，创新，风险，协作，文化/共享思维模式，问责制和效 率。这些能力成为组织的身份和个性。-尤里奇大概2017-201

6、9年，非常热衷推广这个“三板斧：人才、领导 力、组织能力，方向是不错的，但是，内容理解起来还是有点抽象。5 ,随着TD/LD开展，HRBP要化身架构师和人类学家尤里奇说，随着人才，领导力和能力问题在业务相关性方面的增加，人力 资源专业人员可以通过成为建筑师和人类学家来做出回应。作为架构师，人力资源专业人士要去促进业务对人才，领导力和能力的投 资。作为架构师，人力资源专业人士要带来了所谓的结构化信息，通过更 多定量统计分析来发现趋势。作为人类淳一人力资源专业人士越来越多地超越组织的边界，以确定外 部利益相关者（客户，投资者，社区，监管机构）和哪些商业趋势（社 会，技术，经济，政治，环境和人口）将

7、影响未来的商业成功。在这种情况下，人力资源要采用非结构化数据，在这些数据中，通过使用 定性洞察来预测趋势。-不得不说，尤里奇脑洞真大，架构师=结构化信息+定量分析？人类学家 二趋势分析+定性洞察？6、HRBP不可防止进入20-60-20模式尤里奇说，我们已经看到人力资源专业人员不可防止进入20-60-20模 式。所谓20-60-20模式，尤里奇说，目前有20%的人力资源专业人士成功转 型HRBP ; 20%的HR转型得不太成功,因为一系列原因（例如个人能力 缺乏，缺乏动机，组织缺乏支持）；60%的HR正在朝着正确的方向前 进。尤里奇说，虽然我们看到人力资源专业人员正朝着正确的转型方向开展， 但

8、总是有些人可能永远无法实现。尤里奇说，有时候，批评者喜欢关注20%落后者，并声称人力资源专业人 士没有变化。这与关注20%的创新者，声称人力资源已经完全翻天覆地一 样，这两个都不够准确。HRBP模型已经得到实证支持，60%的企业正在 取得积极进展。十年前，HR们要求上台并成为业务的一局部。如今，大多数有效的人 力资源专业人员已经开始参与其中，现在，他们需要的是他们如何对人 才，领导力和能力的产生见解，如何给业务带来价值。-尤里奇提到的20-60-20模式，是全球HRBP真实状况，国内也不例 外。7 ,作为HRBP,需要掌握新的知识和技能。尤里奇说，经过他们团队30年时间研究，以及通过密歇根大学、以及世界 各地的合作伙伴努力的调研，人力资源专业人员必须进行能力更新，才能 满足利益相关者的期待。尤里奇说，人力资源专业人士必须开展成为公司中关于业务的人力和组织 方面的最正确思想家。因为，企业业务的发生了巨大变化，现在影响企业的 社会，政治和经济环境的每个要素中都发生了变化。在这种情况下，企业 的人力资源成为竞争优势的关键来源。