家乐福的经营之道.docx

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1、家乐福的经营之道 尽管像英法这样的老牌资本主义国家 , 现在和美国相比 , 通常被视为“缺乏活力”, 但这 并不能掩盖其社会中某些个体和组织的富有攻击性的进取精神。 当年撒切尔夫人要竞选英国 首相的时候 , 曾径直闯入当值首相的办公室里 , 对后者说: “我要和你竞选首相职 !”而 1999 年 , 法国的一位企业首席执行官丹尼尔？伯纳德 (Daniel Bernafd) 公开向世界宣称 : 自己领导 下的公司要在 10 年内在全球市场上击败美国零售业巨擎沃尔玛 , 成为世界上第一大零售商 , 从而占据 21 世纪零售业的主导地位。 这家法国公司就是我们早已熟悉的家乐福( Carrefour

2、) 一一 在中国 , 当人们习惯于惊 呼”沃尔玛如何如何”的时候 , 他们却没有注意到: 家乐福已经成为我国零售市场中业绩最好 的外资品牌 ；在任何一堂零售培训课程中 , 你都会发现 , 事实上家乐福的经营管理已经得到 业内最广泛的尊重和模仿。 要知道 , 在上海 , 只有六家门店的家乐福创造了 6000 万人民币的利润 , 而拥有 2000 多 家门店的上海联华超市只创造了 1.2 亿人民币的利润 , 而这 1.2 亿中 , 还包括了上述家乐福的 利润 , 因为在上海 , 联华超市是家乐福的股东之一。 即使放眼全球 , 凡业内专家也不得不承认: 在欧洲、亚洲、拉美的广大零售市场拥有 9000

3、 多家店 ( 含便利店和中型生鲜超市 ) 的家乐福 , 它在分店的数目及分布上 , 也要优于沃 尔玛。那么 , 是什么造就了家乐福今日之辉煌呢 ? 让我们聚焦家乐福 , 揭开它神秘的面纱 , 看看其幕后的“真相”。 一、家乐福的经营理念 “一次性购足 ； 超低售价 ； 货品新鲜 ；自动选购 ；免费停车”。一一 这就是家乐福 的经营理念。细读该理念 , 你会发现此五点全是为顾客的利益而制定的。 家乐福在日常的经 营中不仅仅注重向员工灌输此种理念 , 让他们对该理念有全面而深刻的认识与理解。更重要 的是 , 在经营中将公司的经营理念贯彻、落实 , 使员工在实际工作中运用好这些理念为顾客 提供更好更

4、满意的服务 , 以赢得顾客的信任 , 为公司带来良好的声誉和巨大的回报。为了使 经营理念更好地融入经营当中 , 家乐福招聘本地员工并对员工进行专门的经营理念培训 , 还 经常通过考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。 经营鲜活食品是家乐福的一大特色。为保持向顾客提供的生鲜食品的鲜度 , 家乐福对供 货商提供的生鲜食品都有专门的质检部门进行严格的检查 , 包括外观、保质日期、标示内容 等 , 另外还需有卫生检验合格的证明 , 才能在家乐福销售。家乐福非常重视对生鲜食品的管 理 , 为使生鲜食品能以新鲜状态卖给顾客 , 并同时降低损耗 , 家乐福力求保证生鲜食品从厂 商到后场到卖场都处于恒温状

5、态下。这就是家乐福的生鲜经营之道 , 同时也是公司经营理 念“货品新鲜”的具体贯彻与落实。 二、超大规模战略 家乐福 , 诞生于法国的世界第一家特级市场。 1963 年 6 月 15 日 , 当法国人马塞尔 .富 尼埃在距巴黎 25 公里的南部开了一家经营面积达 2500 平方米 , 并设有 500 个停车场的名为 家乐福的大店铺时 , 不少的零售业人士认为富尼埃先生是异想天开 , 不可能获得成功。长期 以来的经验让零售界有种共识: 超级市场不宜开得太大。 因为如果一旦目标顾客规模达不到 超级市场的规模要求 , 别说赢利 , 就是正常经营都难以维持。另外 , 投资大 , 所冒风险自然就 大 ,

6、 一旦经营出现问题 , 投资者将损失巨大。然而 , 富尼埃却出人意料的取得了巨大的成 功。到 1967 年已有 5 家家乐福特级市场开业。富尼埃的成功也带动了世界超级市场向大规 模发展。 家乐福的大规模重要体现在: 一是店堂面积大 , 位于法国的图卢兹的一家家乐福店 , 占地面积达 24400 平方米 , 顾 客 可以滑着旱冰鞋在场内购物 ； 二是停车场大 , 家乐福位于购物中心里面 , 每 100 平方米就有 20 个车位 , 是家乐福为前 来购物中心的顾客预备的 ； 三是收款台多 , 为了减少顾客排队付款的时间 , 家乐福每 200 平方米面积就设置一个出 口收款台 ； 四是服务范围大 ,

7、 家乐福为顾客提供一揽子服务 , 走进家乐福 , 除了能买到满意的商品 外 , 只要愿意 , 顾客可以在店内理发、吃饭、娱乐等 , 即使是带了小孩也不用愁 , 购物时 , 你 可以将其安置在店内的临时托儿所。另外店内还提供银行存款、信用卡支付等服务 ； 五是发展空间不断扩大 , 法国本土零售业激烈的竞争促使家乐福不断地将触角伸向世界 , 以寻求新的增长点。 家乐福从大规模中获益匪浅。大规模的销售 , 可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的 价格折扣 , 从而降低进货成本。与其他的商店相比 , 在利用雇员、设施和空间上 , 家乐福这 种巨型超市也更具优势 , 从而降低成本。另外 , 家乐福经营的品

8、种规模大且繁多 , 有食品、 食品材料、日用杂货、日用药品 , 甚至鲜花等。 家乐福的低价格和品类繁多的商品对顾 客产 生了巨大的吸引力。 从规模效益的角度讲 , 一个大型的卖场 , 相对于小型超市 , 可以在平均一个员工身上和 一米货架上“生产”更大的效益。正是从家乐福开始 , 中国才真正刮起建大卖场的风潮。 三、跨国经营战略 在法国 , 零售业竞争相当地激烈。这一方面是由于法国国内市场空间有限 , 另一方面是 由于法国国内市场已经饱和。为了保护国内中小零售业 , 法国政府对于开设大型的零售商店 做出了严格的限制 , 规定其占地面积不得超过 1000 平方米 , 凡是新建面积超过 300 平

9、方米的 零售商店 , 都要经过由 7 人组成的商业设施委员会以投票的方式来决定是否批准。在法国国 内 , 要想新建占地面积巨大的超级市场已日趋困难。有数据为证: 全法超大市场的新建数量在 1995 年为 12 家 , 1996 年锐减到 7 家 ,1997 年为 6 家 , 到了 1998 年竟然一家都未得到批准。 面对国内有限的市场空间 , 激烈的市场竞争以及政府的种种限制 , 为了生存和发展 , 家 乐福不得不将触角伸向世界 , 去寻求新的增长点。 另外 , 沃尔玛是美国和全球的零售业龙头 , 这家零售业巨无霸正在积极地向世界延伸、 扩张。对此家乐福不敢掉以轻心 , 为了增强与沃尔玛的抗衡

10、能力 , 家乐福也不得不加大跨国 经营力度。 在跨国经营上 , 家乐福的成绩相当可观。现已发展到在全球具有 9000 多家分店的庞大规 模。为了减少跨国经营的障碍 , 家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家 , 因为 这些国家与法国毗邻 , 在地理、文化、习俗等方面与法国比较接近 , 相对而言 , 进入较为容 易。 随后 , 家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。 家乐福的全球网点分布合理 , 形成一个“成长型分店 + 现金流分店”合理搭配的战略布 局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上 , 家乐福首先抢滩 , 都已 占有制高点 , 具有广阔的发展前景 , 而其在法

11、国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较 强的销售收入且很稳定 , 两相配合 , 使家乐福能经受住区域性经济波动 , 并且具有较强的 市 场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、 希腊和意大利等国家家乐福已成为第一大零售业。 同时 , 跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在中国台湾省丰富的运 作经验 , 为其在香港特别行政区、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。 四、低廉价格策略 低价恪一直是家乐福赖以成功的一大法宝。 家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低 成本。 首先 , 家乐福大规模的经营战略 , 使其能获得现代大商业的规模效应 , 这种规模效应又 可以通过大规模

12、、大批量的采购 , 享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大 的规模还可以大大降低其配送成本。 其次 , 家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”, 它与供应商签定的合同付款条件 为“月结 60 天数”,60 天不是个短时间 , 尤其是货卖得越快 , 供应商往家乐福里投入的钱就 越多 , 家乐福就象鲸鱼般吞吃供应商的流动资金。 利用供应商的资金周转 , 相应地 , 家乐福 的自有流动资金就占用的少 , 从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地 看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。但家乐福销售量大 , 付款信誉好 , 可接纳的品 种多 , 这是旁人无可比拟的优势。另

13、外家乐福还向供应商提供许多的优惠条件及赞助。所以 , 即使是延迟 60 天付款 , 又有虎口般的吞吐量 , 再加上压到最低点的供应价 , 供应商为了赚钱 也只好“明知山有虎 , 偏向虎山行”。 第三 , 家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力 , 这 就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转 , 流动资金占用少 , 可以大大降低资金 的成本。另外 , 在选择商品上 , 家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区 的消费习惯和消费心理作出相应地调整。如在中国 , 为满足便宜和适用的原则 , 其商品 90% 以上是从当地的供应商购买 , 为迎合中国人“挑

14、选”的需要 , 家乐福增加了货架上同类商品 的供应量。商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外 , 为了减少流 通环节 , 降低经营成本 , 家乐福还开发了自有品牌的商品。 所有的这一切 , 都是家乐福低价 格策略的坚强后盾。有了这一切 , 家乐福才能时时保持低价 , 低得让顾客心跳 , 有了这一切 , 家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品 , 对顾客具有挡不住的诱惑。 当然 , 家乐福也据说是中国超市收取进场费的“鼻祖”, 尽管制造商们对此愤愤不平 , 但 从零售业界的普遍认识来看 , 在买方市场的年代 , “为有限的货架支付相应费用”是公平交 易的一项内容。 五、本土化与

15、联盟策略 1、本土化 本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。 可口可乐公司还曾宣称它比本 土企业更本土化。可见 , 跨国公司本土化作为一种策略 , 已形成一种潮流 , 成为一种趋势。 家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等 , 都实行本土化。家 乐福马连道店店长詹维仕认为 , 员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去 , 因为 本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店 , 都得对当地的文化、 生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为:“一 个零售分店就是它所处的国家的缩影 , 该分店必须适应当地的

16、文化范围”。在中国 , 家乐福 分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法 , 一定是中国的斜切法或竖切法。 家乐福 90% 以上的商品是从当地的供应商购买的 , 其陈列也是按当地的消费习惯和消费 心理而设。如在中国 , 消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品 , 然后购买。为迎合 中国消费者的这一爱“挑选”的习惯 , 家乐福的货架上增加了同类商品的供应量 , 以方便顾 客选购。 2、联盟 跨国零售业在新进入一个国家或地区时 , 为获得在进货、人力资源方面的支持 , 并在短 期内熟悉当地的市场 , 往往会采取联盟战略 , 选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关 系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到

17、一处 , 都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建 立良好的协作关系。 1989 年 , 家乐福进军台湾省时 , 与统一企业合资开办了家乐福台北店和 高雄店 , 双方结成了战略联盟。统一企业是台湾省的第一大商品厂商 , 这让家乐福获益匪 浅。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市: 北京、武汉、成都等时 , 统一企业也给予家乐福 在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。 我们一定要明白家乐福在中国大陆的成功 , 只是它在全球成功的一部分 , “理念决定行 动”, 家乐福的每一点滴的成功 , 都来自其对零售业的真正原则的坚持 一一 家乐福进中国, 决不是仅仅先跨进一只脚来 , 而是带来了一颗经验丰富的头脑。 （文章来源：中国外资 第11期 作者：张斌 曹艳爱）