跨文化人力资源管理战略课件.ppt

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1、跨文化人力资源管理战略第1页，此课件共55页哦11.1国际人力资源管理的角色和文化的影响一、国际人力资源管理的重要性 技术与变革技术与变革曾是跨国公司竞争优势的重要基础，但目前人力资源人力资源将成为一个公司赢得优势的重要资源 战略组织结构人力资源管理 不可复制、可持续性开发、始终保持竞争优势 MOTO 在亚洲的绩效被归为两点：强大的人力资源管理能力、善于借用亚洲人的智力。第2页，此课件共55页哦二、跨国公司人力资源管理部门的主要职能：参与公司国外经营战略规划国外经营战略规划的设计，并向最高管理层提供有关决策信息分析不同文化背景下的人力资源组合趋势人力资源组合趋势及当地劳动力教育水平，如识字率、

2、学徒工制度等分析当地劳工管理各项法律法规劳工管理各项法律法规，如劳工医疗保险规定、最低工资规定、劳工合同条款、雇用招聘广告条例等研究当地文化价值观与规范当地文化价值观与规范，如价值观、工作行为特征、雇员对奖励的态度等，负责协调当地分公司与当地政府、社区和其他利益群体的关系招聘与选择招聘与选择国际管理人员及外国雇员，制定报酬标准和福利政策；为外派人员提供各种行政事务的服务，如为外派人员提供在海外工作的各种后勤保障服务为国际管理者和海外雇员提供开发和培训开发和培训，包括跨文化的语言技能和沟通技能培训，在职任期内和任期之后的职业开发规划管理战略等第3页，此课件共55页哦三、文化对国际人力资源管理的影

3、响人力资源管理政策，如雇用、甄选、职业规划、报酬政策等，必须适应具体国家及其文化。绩效评价：美国 个体成就为基础；日本 群体绩效评价，组织认同比个人工作能力更重要；报酬等级取决于年龄、工作年限、教育背景，绩效在45岁前不被计算。招聘与选择：美国、英国：能力、工作经验、以前的成功记录德国：学历日本、韩国：学历、在工作群体中的适应性墨西哥、委内瑞拉、西班牙、意大利：朋友亲戚关系更重要第4页，此课件共55页哦11.2外派人员及国际人力资源的配备母国中心主义倾向多中心主义倾向地区中心主义倾向全球中心主义倾向第5页，此课件共55页哦1母国中心主义取向定义：倾向于从公司总部选派人员去填补海外分公司的管理职

4、位空缺公司海外发展初期使用优势：外派人员熟悉公司政策、目标，便于海外初期业务顺利展开；具有技术和管理方面的优势；对总公司忠诚度高；保持公司的外国形象。劣势：外派人员需要长的文化适应期；可能面临沟通困难；当地管理者难以被留住；高的人力资源管理成本高的人力资源管理成本中国国际航空、中国银行、中国五矿、中纺公司等采取这种人员配备方法 与国际化水平相适应，但成本低成本低第6页，此课件共55页哦2多中心主义取向定义：东道国的职位让东道国公民担任原因:外派人员海外工作失败率高；外国政府希望跨国公司聘用当地管理和技术人才；业务发展导致国内缺乏相应人员优势：东道国管理人员可迅速进入角色；拥有现成的业务关系网络

5、；人力成本低；帮助与当地建立和谐关系劣势：总公司控制较难；忠诚度低；当地管理者缺乏全球视野，对总公司意图理解可能比较肤浅第7页，此课件共55页哦3地区中心主义取向定义：按照地区对全球市场进行管理，管理者招聘必须按照地区进行，出现第第三国人三国人优势：人力成本低；全球化视野；第三国人文化适应性强第8页，此课件共55页哦4全球中心主义取向定义：最佳人选可以来自任何背景和任何文化，内派人员出现内派人员内派人员：被指派到跨国公司总部跨国公司总部担任管理职务的别国人员发展中国家要有效防止优秀管理人才流失第9页，此课件共55页哦11.3国际人力资源选择标准及其过程国际甄选实践学派：基本假设是有效的管理行为

6、在全球普遍适用，有效的领导者在任何环境下都能取得成功。跨文化学派：基本假设是管理行为的有效性取决于这种行为发生的文化背景，不存在全球普遍适用的最佳管理行为，在一个国家使用的管理行为在另一个国家可能不适用。目前第二种观点比较流行第10页，此课件共55页哦一、国际管理者的甄选标准松下SMILE:专长（specialty）;管理能力（managerial ability）；国际灵活性（international flexibility）;语言能力（language facility）；努力（endeavour）首席执行官必须有良好的沟通能力，管理精英，成熟，情感稳定，具有适应新的环境的能力；职能部门

7、主管：成熟、情感稳定，工作相关的技术知识技术故障排除者:技术专家，创造性业务操作者：成熟、情感稳定，尊重当地法律与文化第11页，此课件共55页哦一般的国际管理者甄选标准：文化敏感性与适应性 留学生独立性与稳定性年龄、经历与教育语言能力到外国工作的动机 使命感、对外国文化感兴趣家庭因素技术、管理与领导能力 成熟性、情绪稳定性、沟通能力、独立性、创造性、首创性和身体健康第12页，此课件共55页哦二、国际管理者选择方法与程序第13页，此课件共55页哦三、应聘指南前期准备：搜集信息；自我评估技巧：切忌撒谎事先排练：与申请人以前工作相关的问题；与现在申请职位相关的问题；与个人技能和家庭相关的问题精选服饰

8、 了解公司对穿着的偏好准时到达礼貌招呼 切忌过分寒暄仔细倾听 有效的反应比快速的反应更重要圆满结束 致谢或道别等待反馈第14页，此课件共55页哦11.4国际人力资源的开发与培训一、国际人力资源开发战略与文化（见下页表格）公司最高管理层必须认识到人力资源的竞争的重要性，并将人力资源的开发置于公司整体经营战略规划中制定符合公司国际战略要求的人力资源招聘和甄选标准 吉列公司 国际毕业生培训计划 MBA学生 当地6个月 美国波士顿总部18个月 配备导师 每月1000美元生活费 免费住宿、医疗保障、假期及相当于两周半工资的奖金 人均费用2-2.5万美元 外派人员的话10-25万美元 4-5年前就着手培训

9、第15页，此课件共55页哦最高管理层必须亲自介入并参与对国外分公司重要管理职位的招聘活动，制定招聘计划、审查职位说明、参与申请人面试最高管理者必须参与国际人力资源管理部门关于人力资源开发与培训的规划与决策过程，强调跨文化培训、外派人员生涯规划的重要性，作为培训者和教练参与培训活动 首席学习总裁（CLO）第16页，此课件共55页哦导入期导入期 成长期成长期 成熟期成熟期 标准化标准化第17页，此课件共55页哦二、国际管理者的开发与培训培训目的：使其掌握跨文化的管理技能及与不同文化背景的雇员和管理者有效沟通的技能外派管理人员的职业生涯周期外派管理人员的职业生涯周期1临行前准备阶段 培训2海外工作阶

10、段 持续培训 文化冲击文化冲击3准备回国阶段 重新适应新环境、工作安排第18页，此课件共55页哦文化冲击定义：一个人由于在不熟悉的文化环境中，不知如何行动而在心理上造成的迷惘、焦虑与压力。阶段第19页，此课件共55页哦蜜月期蜜月期。在踏上异国土地的初期，新文化、新过渡等新事物叫人欢欣激动、如醉如痴。此时人们的举止表现总是兴高采烈、得意扬扬，恰似新婚蜜月。文化冲突期文化冲突期。侨居他乡的游子身受异族文化的包围，不同文化的风俗习惯和举止的差异、不同价值观的差异和语言障碍等使他们一时身心紧张不安、情感失常而遭受文化冲突的打击。第20页，此课件共55页哦适应期适应期。基本学会所在国的语言，能独立处理“

11、衣、食、住、行”等日常生活事务在陌生的环境中基本安定下来。心理孤独期心理孤独期。长期身居异国他乡的游子因远离祖国、亲人，会在心理上产生孤独感而经受离愁别恨、故土乡情的煎熬。他们会在异国回味往日发生的事件，情不自禁地把异国的短处和祖国的长处作比较这是新文化适应过程的关键时期。如果他们始终不能理解、接受所在国的信仰、风俗习惯、价值观而永远处于心理孤独期，那么，他们最终会因为不适应新文化而返回故里。接受、完全适应期接受、完全适应期。能够得心应手地处理日常生活事务、熟悉居留国的风俗习惯和行为举止，接受、理解其新的价值观(个人并未放弃自己的风俗习惯、信仰和价值观)，和当地人打成一片成为一个四 海为家的人

12、。第21页，此课件共55页哦第22页，此课件共55页哦跨文化培训的意义与目的跨文化培训的意义与目的有助于避免遭遇文化禁忌减轻雇员及其家庭的焦虑建立合理的预期训练在异国有效的行为提高海外任职成功率，确保公司商业目标的实现第23页，此课件共55页哦从经济上看，每一个不成功的驻外美国人，公司要损失大约4万美元到25万不等。这还不包括公司形象的损失以及今后公司的贸易合作的损失等等。第24页，此课件共55页哦美国的学者研究显示，99.9%的驻外人员不能适应海外跨国公司的工作的原因主要是不能适应海外不同文化和工作方式。美国人在英国伦敦工作的有18%不能适应，而在比利时布鲁塞尔就有27%，在东京有36%，在

13、阿拉伯国家的美国人就有68名提前回国。除了提前回国外，驻外的美国人还有30%50%的人不能高效率或有效地在外工作。第25页，此课件共55页哦跨文化培训的内容跨文化培训的内容背景知识：政治制度与法律，经济发展，劳动力与教育；历史与文化，宗教信仰理解差异：文化对价值观与行为的影响调整行为：学会如何改变自己的行为去适应新的文化环境语言培训生活细节培训：如何购物；如何结交朋友；宴请时的表现等特殊培训项目：如当地投资等国际派遣的任务与使命国际派遣的政策与待遇其他，如准备证件，了解港口海关的政策第26页，此课件共55页哦 语言培训1997-1998年普华公司问卷调查表明，语言培训不仅提供给那些需要培训的驻

14、外人员，而且已扩大到他们的配偶和子女。越来越多的美国跨国公司要求美国商学院将外语作为必修课，并优先聘用那些具有外语技能的毕业生。在英国、澳大利亚、中国这一趋势也很明显。在中国，跨国企业在选聘驻外人员时就十分重视语言能力，驻外人员通常至少掌握一门外语。第27页，此课件共55页哦上岗前的培训阶段上岗前的培训阶段 预备教育启程前教育抵达后教育第28页，此课件共55页哦驻外预备教育驻外预备教育 驻外人员应该接受预备教育，时间一个星期左右，主要内容有：1.所在国的情况介绍 向驻外人员系统地介绍所在国的政治制度、政府机构、经济体制、历史背景、文化传统、生活条件、住房情况、健康要求以及签证的申请办法等等。要

15、特别强调文化差异的介绍，如美国提倡个人注意精神，而日本强调集体主义、以公司为家的精神。第29页，此课件共55页哦2.工作任务、职责与待遇 应向驻外人员讲明公司的政策，驻外人员在外的期限、休假、岗位职责权限，工资、奖励和补贴，所得税的缴纳，回国后的待遇等等。3.家庭安排 中国驻外人员一般不带家属，随着改革开放的深入，跨国企业的增多，今后越来越多的驻外人员将带家属到海外分公司工作。不管是否带家属，都要事先做好安排。第30页，此课件共55页哦启程前教育启程前教育启程前教育一般为45天，其内容有：（1）所在国的语言训练，主要是加强口语和听力的训练。可以请大学的教师或所在国语言专家对跨国公司人员进行培训

16、，强化语言教育，使他们能够在短期内提高口语和听力的水平。（2）从不同角度进行跨国文化的教育。可以通过录像、电影介绍所在国的文化差异和价值观的不同，促使驻外人员认识文化差异，正确处理好于外国同事的关系。（3）初步访问（4）介绍旅途和解答的注意事项、碰到禁忌情况时的处理方法等。第31页，此课件共55页哦初步访问指导驻外人员的一个有效的方法是将他们派往所在国作初步的访问，计划周全的海外旅行可以给候选人及其配偶一个亲身体验的机会，使他们可以判断自己对驻外任职的适合性和兴趣。这样的旅行还有助于向驻外候选人介绍所在国的企业环境，并帮助他们在出发前做好充分的准备。第32页，此课件共55页哦当用来作为出发前培

17、训的一部分时，对所在国的访问可以帮助驻外人员实现初期的适应。1997一1998年普华公司调查提到一些早期的报告，有53的公司总是提供初步访问，还有38的公司指出只是在某些情况下提供初步访问的机会。平均访问的时间大约为一周。任职国是个决定性的因素。如果驻外人员对所去的国家比较熟悉，或者这些国家的文化与驻外人员的本国文化比较相近，那么就用不着提供初步访问(比如苏黎世与法兰克福，纽约与多伦多)。第33页，此课件共55页哦初步访问的目的经常有两个方面：一是选择的决策；二是出发前培训。如果跨国公司提供初步访问是作为选择过程的一部分，一对夫妇通过对任职国的访问必须对合适的住宅和学校作出选择。这对夫妇也许会

18、将这种待遇理解为“接受初步访问就等同于接受任职”。当跨同公司安排初步访问，让一对夫妇决定是否接受国外任职时，其目的也许是让他们有机会实地考察并了解更多的情况以便作出最后决定。而从夫妇的角度来看，公司花了这么多经费让他们飞到这一充满希望的国家，所以，不管在访问中留下的印象如何，他们总觉得很难拒绝这一任职。第34页，此课件共55页哦把初步访问和文化意识培训结合起来是出发前培训项目的有效组成部分。如果在任职国已有驻外人员的话，那就让这些驻外人员与他们接触一下，初步访问可以取得肯定的结果。现有的驻外人员对将驻外的人员对任职国的适应有影响。现有的驻外人员对将驻外的人员的热情接待和欢迎及彼此之间的相互交流

19、等，可以帮助他们对跨国任职具有积极的态度，从而决定接受任职。第35页，此课件共55页哦文化意识培训由于人们的文化价值观是其个性的基本特征之一，而且是一种比较持久的信念，可以确定个人、群体或社会选择什么样的生存形态、行为模式或交往准则，以及借以判断是非、好坏、美丑和爱憎等，因此它很容易引起文化冲突，如种族优越感、不恰当的管理习惯、不同的感性认识、沟通误会以及文化态度等问题。第36页，此课件共55页哦接受跨文化培训是防止和解决跨文化冲突的有效途径。接受文化冲突的知识培训，学习所在国的语言；熟悉所在国人民的风俗习惯和行为举止；与所在国的本地人交朋友；和祖国的至爱亲朋保持密切联系；经常与侨居国外的同胞

20、和自己的家庭成员交流文化冲突的经历，从实践中学习文化冲突的知识，等等，均能帮助驻外人员在日常生活和工作中防止和减轻文化冲突。第37页，此课件共55页哦抵达后教育抵达后教育1.周围环境的介绍向驻外人员介绍公司所在地的基本情况，包括语言特点、文化差异、风俗习惯、交通状况、商店和银行的分布等情况。这种介绍可以促使刚抵达的驻外人员很快熟悉周围环境。如果带家属和小孩，还要让他们了解当地学校的情况。第38页，此课件共55页哦2.公司的情况介绍公司应派专人向新来者介绍公司的基本情况，他们今后工作的班组、岗位责职、合作的同时、公司对他们的要求。最好请有经验的人给它们介绍在海外公司工作的亲身体会，使他们少走弯路

21、，尽快适应当地工作环境。第39页，此课件共55页哦3.所在国跨国公司实际工作情况介绍强调文化差异的教育，公司应向新来者介绍同事的特点，特别是要强调不同文化背景下的不同管理方式和工作方法。许多研究都说明，驻外人员工作失败的主要原因是，他们自己不能适应不用的自然环境和文化习惯。因此，自始至终对驻外人员进行跨文化的教育是至关重要的，这是公司在不同文化北京下取得成功的先决条件。第40页，此课件共55页哦中国路桥集团总公司中国路桥集团总公司的前身为中国公路桥梁公司，在20世纪60年代只是交通部援外办公室，属于交通部的一个事业单位，1979年改革开放以后，成立了中国路桥集团总公司，在国际上承包公路、桥梁建

22、设工程。随着中国改革开放的深入，该集团总公司逐步发展成为今天的颇具规模的真正意义上的跨国公司，主要投标承建由世界银行、亚洲开发银行等提供援助的公路、桥梁建设项目，并在非洲、中东以及东南亚等地区设有20多家子公司。该公司驻外人员以管理人员为主，也有一部分操作人员。案例：出发前培训案例：出发前培训第41页，此课件共55页哦公司向驻外人员提供广泛的出发前培训，培训内容包括业务、语言、文化、政策等。尤其在语言方面，该公司有着非常高的要求。所有的驻外人员要在出国之前参加为期半年的外语强化训练，主要在北京第一外国语学院和第二外国语学院和北京对外经济贸易大学等院校进行正规的培训，人事部门负责对出国人员进行文

23、化教育。该公司设有出国人员接待站，并有自己的由外经贸部批准和授权的出国人员培训中心(其前身为交通部干部管理学院)。除提供语言、文化和业务培训之外，该公司还向驻外人员进行政策万面的培训，如中国政府的政策、所在国政府的政策等。第42页，此课件共55页哦4、影响驻外人员出发前培训的各种变量一是所在国文化要求的相互作用程度二是驻外人员的本国文化与新文化之间的相似性第43页，此课件共55页哦如果驻外人员与所在国人员之间的期望相互作用较低，驻外人员的本国文化与所在国文化之间的差异程度较低，那么培训重点应放培训重点应放在与任务和工作在与任务和工作相关的问题上，而不是放在与文化相关的问题上。有效培训所需要的严

24、严密程度则相应较低密程度则相应较低。如果驻外人员与所在国人员之间的期望相互作用较高，不同的文化之间存在的相异性较大，那么培训应着重于跨文化技能的开发着重于跨文化技能的开发和新的任务。而且培训的严密性则应适当地提高。第44页，此课件共55页哦内容:侧重于任务与工作严密程度:低内容:侧重于跨文化技能开发严密程度:高高低高低东道国要求的人员互动程度文化差异程度Adapted from Tung第45页，此课件共55页哦高培训强度160小时以上中培训强度20-60小时低培训强度4-20小时任职特征长期任职文化差异大工作责任大沟通互动强任职特征短期任职文化差异小工作责任不大沟通互动弱Adapted fr

25、om Mendenhall,Dunbar and Oddou 1987第46页，此课件共55页哦跨文化培训途径与方法培训策略培训策略/途径途径培训方法培训方法培训强度培训强度培训目的培训目的知识提供方式知识提供方式Knowledge-Giving 授课授课/电影电影/录像录像/阅读背阅读背景资料景资料一周以内一周以内强度较低强度较低了解文化背景信息了解文化背景信息了解公司经营情况了解公司经营情况情感方式情感方式Affective Approach 文化情景模拟培训（角文化情景模拟培训（角色扮演色扮演/示范示范/案例分析案例分析/）；压力管理培训；）；压力管理培训；文化间的学习训练；生文化间的学

26、习训练；生活性语言训练活性语言训练1-4周不等周不等强度中等强度中等培养有关东道国文培养有关东道国文化的一般知识和具化的一般知识和具体知识，减少民族体知识，减少民族中心主义中心主义（Ethnocentrism）沉浸方式沉浸方式Immersion Approach实地旅行会谈实地旅行会谈/跨文化跨文化能力评估分析能力评估分析/文化敏文化敏感能力培训感能力培训/集中语言集中语言培训培训1-2个月个月强度较高强度较高融入东道国国家文融入东道国国家文化、商业文化和社化、商业文化和社会制度中会制度中Adapted from Black,Gregerson and Mendenhall 1992,73;a

27、nd Ronen 1989,438第47页，此课件共55页哦东道国雇员之“内派”培训实施以公司为基地的技术培训和管理培训实施以公司为基地的技术培训和管理培训 飞利浦在中国南京的华飞公司每年也定期派中方人员到 荷兰的总部接受培训通过总部培训中心建立不同国家人员联络沟通的非正通过总部培训中心建立不同国家人员联络沟通的非正式网络，从而促进非正式沟通与控制，塑造公司的形式网络，从而促进非正式沟通与控制，塑造公司的形象象 瑞典爱立信公司的爱立信管理学院将公司特殊技术以最低成本传输给雇员将公司特殊技术以最低成本传输给雇员 在20世纪80年代未，当福特在澳大利亚的子公司开始生产面向美国市场的卡皮里型跑车时，

28、澳大利亚子公司的生产和工程方面的员工在美国的福特工厂里待过一段时间，他们很快就掌握了符合美国安全管理要求的必需知识。第48页，此课件共55页哦帮助公司拓宽视野帮助公司拓宽视野：来自各国/文化的人员被视为公司独特的“智慧财”，由此建立、分享、传播国家文化、公司文化以及技术管理能力 例：松下每年“输入”100名海外经理，让他们与日本总部的同事一同工作，这也许是最具远见的战略。在松下的案例中，母公司人员通过与“输入的外国人”讲英语还提高了外语能力。第49页，此课件共55页哦“内派”之优势与挑战Advantages 激励东道国雇员满足东道国政府或合资意向要求塑造国际化公司形象Challenge 内派人

29、员的选拔问题内派前的跨文化培训总部的支持多文化员工管理第50页，此课件共55页哦国际人力资源培训与开发在实际操作中注意的几点1、应该意识到跨文化培训的的重要性。2、要认识到不仅驻外人员需要跨文化培训，而且组织内的其他成员也需要培养文化敏感性。3、要认识到跨文化培训不是一时一地的一次性的培训，而是一个过程。4、要认识到培训的目的不仅在于改变员工的技术、态度、知识、开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并且需要为员工提供职业安全、提升其就业能力。5、培训的方式多样化。工作安全和工作安全和职业安全的区别？职业安全的区别？第51页，此课件共55页哦第52页，此课件共55页哦第53页，此课件共55页哦第54页，此课件共55页哦思考题：1可口可乐从什么角度看待人力资源管理的？公司为什么这样做？2其选择全球管理者的标准有哪些？3提供实习生计划的目的是什么？表现了什么样的人力资源的管理理念？对可口可乐的成功有什么意义？第55页，此课件共55页哦