第五章 配銷策略.ppt

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1、第五章 供應鏈整合 Supply Chain Integration,5.1 簡介 5.2 推式、拉式與推式拉式的系統 5.3 需求驅動策略 5.4 網際網路對供應鏈策略的影響 5.5 配銷策略 5.6 集中與分散的控制 5.7 中央與地方設施,5.1 簡介,供應鏈整合的挑戰便是如何進行供應鏈的整合活動，期使企業能夠改善營運績效，包括降低成本、增加服務水準、減少長鞭效應、有效善用資源，以及能夠快速反應市場所帶來的變化。 這些挑戰需要將供應鏈的前端顧客需求整合到供應鏈的後端生產與製造。,5.1 簡介,供應鏈整合有關的機會和挑戰 ： 推式基礎供應鏈、拉式基礎供應鏈，以及推式拉式基礎供應鏈等不同策略

2、 撮合產品及產業與供應鏈策略配合的架構 需求驅動的供應鏈策略 網際網路對供應鏈整合的影響 有效的配銷策略,5.1 簡介,資訊供應力在供應鏈整合上扮演一個重要且關鍵的角色。 在某些情形下，供應鏈必須設計來取得這些資訊。 在其他情形下，供應鏈策略必須設計來善用已存在的資訊。 在多數情形下，必須設計一個昂貴的網路以彌補資訊不足的問題。,5.2 推式、拉式與推式拉式的系統,供應鏈網路通常會被歸類為推式或拉式的系統，這個起源可能來自於1980年代的製造改革，在當時，製造系統被分為這兩大類。 在最近幾年，許多公司開始採用一種以推式拉式為基礎的供應鏈混合模式。,推式基礎供應鏈 生產預測是以長期的預測為基礎。

3、 通常製造商以從零售商那裡收到的訂單來預測顧客需求。 推式基礎供應鏈會花較長的時間反應市場的變動。長鞭效應導致了資源的未充分利用，因為規劃及管理變得更加困難。 在一個以推式為基礎的供應鏈中，我們通常可以發現運輸成本提高，存貨水準上升及或高的製造成本，都是緊急的生產轉換(changeover)所導致的。,5.2 推式、拉式與推式拉式的系統,拉式基礎供應鏈 生產和配銷是以需求為導向，因此生產是以實際顧客需求，而非以預測資料為依據。 公司在真正的拉式系統中是不需持有任何存貨，並且只要針對特定訂單作出回應即可。 供應鏈採用快速資訊流動機制來傳輸顧客需求給供應鏈中的不同成員（如POS資料）。 在一個拉式

4、基礎供應鏈中，當與一個相同對等的推式基礎系統相比，我們通常可以看到系統存貨水準的大幅減少、管理資源能力的增強與系統成本的下降。,5.2 推式、拉式與推式拉式的系統,5.2 推式、拉式與推式拉式的系統,拉式基礎供應鏈 當前置時間很長，以至於回應需求訊息是不切實際時，拉式基礎供應鏈通常較難達成。 在拉式基礎供應鏈中，通常也較難從製造及運輸的經濟規模中獲益，因為系統並不是很早就作規劃的。,5.2 推式、拉式與推式拉式的系統,推式拉式基礎供應鏈 在一個以推式-拉式為基礎的供應鏈策略中，供應鏈的一些階段 - 尤其是前期，是採用推式策略；而其他階段則採用拉式策略。推式與拉式策略間的介面則稱之為推拉邊界(p

5、ush-pull boundary),5.2 推式、拉式與推式拉式的系統,推式拉式基礎供應鏈 一家個人電腦製造商採用接單生產策略則是推式拉式策略中的一例。 組件存貨水準是依據預測資料進行管理，最後再依顧客特定要求進行裝配作業。 因此，製造商在裝配作業前的供應鏈系統屬於推式策略，依顧客實際需求進行裝配作業則屬於供應鏈的拉式策略。 推拉界線位於裝配作業的開始。 戴爾電腦使用此一策略已深具效率，同時也是實施以推式拉式策略影響供應鏈績效表現顯著的佼佼者。,5.2 推式、拉式與推式拉式的系統,推式拉式基礎供應鏈 產品設計的推遲或延遲差異化（見第9章）也是推式拉式策略中一個極好的例子。 在推遲策略中，公司

6、設計產品與製造作業的程序，以便儘可能延遲特定產品的製造。製造流程可先由生產中性產品或家庭產品開始，之後當需求產生時，在產生差異化的特定終端產品即可。 在製造產品差異化之前的供應鏈作業是使用推式基礎策略，供應鏈實施產品差異化時間點以後的階段即以拉式為基礎。,5.2 推式、拉式與推式拉式的系統,確認合適的供應鏈策略 圖5-2提供一個供應鏈策略與產品產業相配合的架構，縱軸提供顧客需求不確定性的資訊，橫軸代表生產或配銷作業所需經濟規模的重要性。,5.2 推式、拉式與推式拉式的系統,確認合適的供應鏈策略 區塊代表有高度的需求不確定性，且產品、裝配或配銷的經濟規模較不重要的產業（或者更精確地說是產品），像

7、電腦產業。 擁有這些特徵的產業或產品適用於拉式基礎供應鏈策略，熟知的戴爾電腦正是使用此一策略。 區塊代表有較低的需求不確定性且有較重要規模經濟的產品，像食品雜貨業中的啤酒、麵粉和羹湯等。 依據長期預測的管理存貨模式將不會增加存貨持有成本，透過規模經濟來降低配銷成本，實施傳統的推式基礎零售策略是合適的。,5.2 推式、拉式與推式拉式的系統,確認合適的供應鏈策略 區塊代表低需求不確定性（推式基礎供應鏈）與低經濟規模（拉式基礎供應鏈）的產品，許多大量速動的書籍和唱片均屬這類商品。 需要審慎地分析，因為傳統的零售供應鏈策略和較新的推式拉式策略均可能合適的，不過這得視特定成本和不確定性而定。(5.4節

8、),5.2 推式、拉式與推式拉式的系統,確認合適的供應鏈策略 區塊是指需要藉由經濟規模來降低生產和或配銷成本且高需求不確定性的產品，傢俱業可謂是此一特徵的代表性產業。 由於無法依據長期預測來制定生產決策，因此生產策略必須遵循拉式基礎策略；另一方面，配銷策略則需利用經濟規模來降低運輸成本。 傳統傢俱零售業提供大量不同形狀、顏色或布料的類似商品，結果造成高度的需求不確定性。 許多不持有任何傢俱存貨的零售商所使用的策略：當顧客發出訂單時，訂單就被傳送到製造商，接著製造商再去訂購物料並生產顧客指定規格的產品。,表5-1 推式與拉式供應鏈階段的特性,5.3 需求驅動策略DEMAND-DRIVEN STR

9、ATEGIES,需求資訊必須整合到供應鏈規劃程序中，需求資訊主要由以下兩個程序產生： 需求預測(demand forecast)：透過歷史性的需求資料發展出可計算長期測預的需求程序，也就是所謂的預測（第三章有更詳細的說明）。 需求調節(demand shaping)：指公司決定促銷、價格折扣、回扣、新產品介紹與產品撤出市場等不同行銷計畫之影響的程序。,高需求預測誤差對供應鏈績效表現帶來不利的影響，造成銷售損失、過時存貨，以及無效率的資源利用。,5.3 需求驅動策略DEMAND-DRIVEN STRATEGIES,利用供應鏈策略來增加預測準確性並因此降低預測誤差的幾種方法： 選擇推拉界線使需求能

10、透過下列一個或多個範圍來彙總需求：產品 、地理區域 、時間 使用市場分析人口統計學及經濟趨勢改善預測的準確性 決定各店最佳產品組合以便降低在同一市場競爭的商品種類。 將顧客結合到協作規劃與預測程序中，以便更瞭解市場需求、促銷影響、價格事件與廣告。,5.3 需求驅動策略DEMAND-DRIVEN STRATEGIES,5.4 網際網路對供應鏈策略的影響,網際網路與電子商務對經濟和商業實務的影響相當地大。 根據市調公司Forrester Research預測，企業對企業的電子商務將從430億美元加速成長到2003年的1.3兆美元，將帶來便利性和成本的降低。 網際網路和新興電子商業模式(e-busi

11、ness model)已經讓人對這些新科技和商業模式產生可以解決許多供應鏈問題的期待。,電子商業策略被視為能降低成本、提高服務水準、增加彈性與利潤。 為什麼在某些個案中，新的商業模式會失敗？在其他個案中卻又非常成功？如果戴爾和思科能使用網際網路發展出這麼有效率的商業模式，那麼，是什麼因素阻礙其他公司採用相似的科技呢？ 我們必須針對以網際網路為基礎的供應鏈策略進行更深入的探討。,5.4 網際網路對供應鏈策略的影響,5.4 網際網路對供應鏈策略的影響,電子化企業(E-business)是由網際網路科技促成的商業模式與程序的總稱，並著重在企業長期績效的改善。 電子商務(E-commerce)是指能夠

12、以電子化方式進行主要商業交易的能力。 首先，電子商務只是電子化企業的一部分；其次，網際網路科技是企業改造的原動力；最後，電子化企業著重在延伸企業之發展，亦即企業內部、企業對顧客(B2C)以及企業對企業(B2B)間的交易。,5.4 網際網路對供應鏈策略的影響,B2C意指可以直接面對顧客的商業模式，尤其是透過網際網路的零售活動，包含產品、保險、銀行業務等。 B2B指企業間透過網際網路進行商業交易，包含傳統交易方式及以達成共同目標而與供應商協作的方式。,5.4 網際網路對供應鏈策略的影響,食品雜貨產業 書籍產業 零售產業,5.4 網際網路對供應鏈策略的影響,評估不同產業的供應鏈策略後，有以下的觀察。

13、 網際網路和相關的新興供應鏈模式帶來訂單履行策略的改變：從整箱與大量的配銷變成單品與少量的配銷方式，以及從配銷給少數商店變成服務區域性極為分散的顧客。 這樣的轉變也增加了逆物流的重要性與複雜性。,5.5 配銷策略,三種不同的外向配銷策略： 1.直接配銷Direct shipment 在這個策略中，物品直接從供應商倉儲據點直接運送到零售商店，而不經過配銷中心。 2.倉儲Warehousing 這是最傳統的策略。在此策略中，倉庫保管存貨，當顧客有需求時，就供應物品給顧客。 3.越庫作業Cross-docking 在這個策略中，物品持續不斷地從供應商經越庫設施配銷給顧客。越庫設施通常保有存貨不超過1

14、0至15個小時。,5.5.1 直接配送,直接配銷策略的優點： 零售商可以省下經營一個配銷中心的費用。 可以降低前置時間。 直接配銷策略的缺點： 由於沒有中央倉庫，所以風險共擔效應會被消除。 供應商或配銷商的運輸成本增加，因為它必須以卡車運送更多的地點。 當零售商需要整車運送貨物時，直接配銷策略經常被使用的。這也表示倉庫無法幫助減少配銷成本。這種策略通常被強大的零售商使用，或當前置時間很重要或緊急情況時採用。直接配銷策略在食品雜貨產業中相當盛行，因為產品的不可儲存性使得前置時間顯得很重要。,範例-JC Penney,JC Penney已經成功的採用直接配銷的策略。JC Penney透過近一千家商

15、店及利用百萬份的型錄來銷售一般商品。JC Penney的二十萬種產品來自於兩萬個供應商，管理商品是一個龐大而複雜的工作。每一個獨立的商店全權負責銷售、存貨及利潤，同時也負責銷售預測、訂單傳送。同時也使用一套內部控制及追蹤系統來監控物料的流程。在大多數的情況下，產品是直接運送到JC Penney的商店裡。,5.5.2 越庫作業,在典型的越庫作業系統中，商品從製造商那裡送抵倉庫，然後迅速裝上卡車運送給零售商。 商品在倉庫停留的時間很短通常不超過十二小時。這個系統因為減少了倉儲時間而降低了存貨成本，也減少了前置時間。,5.5.2 越庫作業,越庫作業系統需要相當多的初期投資，而在管理上也非常的困難：

16、配銷系統、零售商及供應商必須以先進的資訊系統緊密連結，以確保所有的取貨作業及配送在要求的時窗裡完成。 越庫作業系統的運作需要一個可快速回應的運輸系統。 預測是很重要的，必要資訊的分享也是十分的重要。,5.5.2 越庫作業,4.越庫作業策略只有在大型的配銷系統中才有效。因為必須要有數量眾多的車輛可在任何時間在越庫作業設施中配送及取貨。在這樣的系統中，每天必須要有足夠的容量可以整車從供應商那裡載運到倉庫。因為通常這些系統包含了很多的供應商，需求量相當充足，所以商品在運抵越庫作業設施時，可以以滿載的數量立即運送到零售點。,範例-Wal-Mart,Wal-Mart是世界上最大且獲利最多的零售商。 它利

17、用越庫作業技術運送85%的商品，相對的K-Mart只有50%。為了幫助越庫作業的進行，Wal-Mart經營一個私人的衛星通訊系統，可以傳送POS資料給它所有的供應商，讓他們對所有店的銷售情況有一個清楚的了解。此外，Wal-Mart擁有一個兩千輛卡車的車隊，而且它的分店平均每星期補貨兩次。越庫作業使Wal-Mart能夠採購整車而達到經濟規模。它降低了安全存貨的必要性，與該產業的平均數比較起來，它也減少了3%的銷貨成本。這是Wal-Mart能夠創造高邊際收益的主要原因。,表5.1 配銷策略,5.5.3 轉運 (Transshipment),轉運，指的是供應鏈商品在相同階層之不同設施間運輸，以滿足立

18、即的需求。 快速運輸及先進資訊系統的成長，使得轉運成為選擇供應鏈策略一個重要的考量。 通常轉運是發生在零售階層。轉運能力使得零售商可以以其他零售商的存貨來滿足顧客的需求。零售商如果要這麼做的話，他必須知道其他的零售商有哪些存貨，而且必須要能運送商品到顧客最初購買的地方或顧客家中。這些需求必須要有先進的資訊系統才能達成，先進的資訊系統可使一個零售商知道其他零售商有哪些存貨及如何在零售商之間幫助快速運輸。,5.6 集中式與分散式控制,在一個分散式物流系統中，每一個設施只能存取它自己的資訊。 善用資訊科技的力量，在一個集中式的系統中，所有的設施可以存取相同的資訊。 集中式組織允許資訊共享，更重要的是

19、，這些資訊的利用方式消除了長鞭效應及改善預測效果。 集中化組織允許跨供應鏈整合策略的使用，該策略可減少系統成本也可改善服務水準。,5.7 中央與地方設施,在一個有效率的配銷策略中，一些商品可能會被存放在中央的設施，而另一些商品會被存放在幾個不同的地方設施裡。 舉例來說，單價高但顧客需求低的商品可能會被儲存在中央倉庫。單價低但顧客需求高的商品就可能被儲存在許多的地方倉庫中。,摘要,近幾年內，許多公司靠著整合供應鏈改善了績效、降低成本、提高服務水準、減少長鞭效應，以及改善回應市場變化的能力。 在許多個案中，透過推式拉式策略的實施與著重需求驅動策略來達成上述的目標，尤其是網路替供應鏈的革新創造了新的機會。 電子化企業所代表的不單單只是機會，同時也是一項大挑戰，而這些挑戰的解決之道便是為特定公司和個別產品確認合適的供應鏈策略。 視所面對環境的細節而定，傳統倉庫、越庫作業、直接配銷與轉運均可能是管理存貨和配銷成本的有效工具。,