集中供热工程总承包管理及协调配合方案.doc

《集中供热工程总承包管理及协调配合方案.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集中供热工程总承包管理及协调配合方案.doc（13页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、集中供热工程总承包管理及协调配合方案一、总承包管理：我公司将根据以往施工经验，一方面继续发扬在总承包管理中已经取得的经验，另一方面将严格按照建设工程施工合同，根据合同规定的范围、权利、职责和义务，集中优势，对合同范围内的工程进行总承包管理和组织施工，并保证安全、质量和进度。我们的目标是在满足合同的前提下，在工程质量的主要部位上、总承包的主要环节上、现场施工的文明程度上均达到业主目标。在建设项目实施阶段，将采取各种有效措施，强化施工过程中的质量事前、事中、事后三阶段控制，使建筑物和各类设备安装满足设计要求和功能要求，将切实搞好施工进度计划与项目总进度计划的衔接，确保项目总目标的实现。我们作为总承

2、包单位，能严格遵守施工总承包合同要求，对本项目负总责，履行总协调、总控制的责任。为此，我们将组建由公司副经理为主的项目经理部，配备具有专业技术知识和较强组织协调能力的同志为项目副经理，并设立专业性与阶段性想结合的项目管理班子，从而对项目实行总承包管理。公司所属的各专业分公司以及以总公司为主的合作体，将为该项目经理部配备必须的专业技术人员，全力为项目部提供动态的、必需的生产要素，努力当好合格的总承包。创“一流管理、一流质量、一流速度、一流服务”是我们总的目标，为了实现这一目标，从而实现本工程的总目标，我们将努力作到：1. 组建最佳的总承包项目班子，适应总承包管理的要求根据本工程总承包管理需要及我

3、们的管理经验，拟配10左右的总承包管理项目班子，项目班子和施工队伍的人员大都是参加过同类大型项目施工、经验丰富的技术骨干，管理班子的组织体系和人员配备突出注意加强指导、协调和管理能力。2. 认真做好施工准备，创造良好的施工条件为了搞好总承包管理，确保安全事故为零，认真作好施工管理准备工作是非常重要的。我们一旦中标，准备着手准备作好下列的管理工作：与设计全面接触，为开展各项施工管理总承包打下技术经济基础。了解设计意图和出图情况，提出出图要求，迅速全面掌握设计情况。编制审核概算，为编制施工总体方案打下基础。认真制订施工计划，编制完善的施工大纲。认真全面地编制好各专业的安装工艺。按施工进度，配合业主

4、认真选择分包队伍，首先对其安装施工方案审核，对双方的分包队伍全面考察，确认其管理能力和施工水平。根据已定的总工期和业主确定的进度计划，对施工条件、施工进度制订分项实施计划，并提出有力的措施，从计划管理上全面平衡协调，推行计划网络管理，作到目标明确，措施扎实，实施有效。3. 认真落实各项规章制度本工程工期是先进的，造价是合理的，质量必须是合格的。据此，我们制定了施工、质量、技术、设备、物资、资料、安全治安、现场标化管理办法，并认真予以落实和执行。总承包管理班子人员必须按职责熟悉并了解业主的要求和有关的制度、规范。分包合同中各项条款和附件必须符合国家所指定的质量要求和规定，并应详尽地与分包交底。建

5、立协调会、分析会、交底会和检查考核制度，并建立资料档案制度。强化计划管理，根据总进度要求，针对施工实际及时修正计划，实现对重点的控制，使计划处于最佳的状态。建立简报制度，将工程情况及时通报各方，兵舰里总结制度。如果我公司一旦中标，我们将发扬企业精神，努力为甲方作出我们应有的贡献。二、协调配合与业主间的工作协调及时按照招标文件要求签订合同，选派管理、施工人员进驻现场进行施工。定期参加协调会，配合与设计、各承包单位之间的关系，保证工程顺利进行。及时配合业主、监理、设计进行施工过程中和最终的各项验收工作。根据招标文件和合同要求，对下列工程与业主共同组织招标，并分别与承包人、分包人签订分包施工合同：与

6、设计间的工作协调如果中标，我们即与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，根据设计意图提出我们的施工实施方案。主持施工图纸审查，协助设计完善设计内容，积极参与设计的奢华工作，完善设计内容和设备物资的选型。对施工中出现的情况，除按驻场设计师、监理的要求及时处理外，会同发包方、设计师、施工方按照总进度与整体效果要求验收、部位验收、中途质量验收、竣工验收等。根据发包方的指令，组织设备的选型、选材和订货，参加新材料的定样采购。协调各施工分包单位在施工中需与设计协商解决的问题，协助设计解决不可预测的现场问题。与监理师间的工作协调在施工全过程中，严格按照经发包方及监理师批准的“施工大纲”、“施工组织设计

7、”进行对施工单位的质量管理。在分包“自检”和总承包专检的基础上，接受监理的验收和检查，并按照监理要求予以整改。贯彻总承包业已建立的质量控制、检查、管理制度，并据此对各分包单位予以控制，确保产品达到业主的满意。总承包对整个工程产品的质量负有最终责任，人和分包单位工作的失职、失误均视为本公司的工作失误，因而杜绝现场施工分包单位不服从监理工作的不正常现象发生，使监理的一切指令得到全面执行。所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具，均主动向监理师提交产品合格证或质量保证书，应按规定使用前进行物理化学试验检测的材料，主动递交检测结果报告，使所使用的材料、设备不给工程造成浪费。按部位或分项、工序检

8、验的质量，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一的情况，遵循“先执行监理的指导后予以磋商统一”的原则，在施工现场质量管理工作中，维护好监理师的权威性。4 对分包队伍的管理措施:本工程在施工的全过程中，必将由多家分包单位、多种专业、众多人员同一时间立体交叉施工，如果参加施工的单位都按照自己的管理方式和利益去开展工作，必然会造成管理混乱的状态，工程质量、进度难以保证。所以总包单位项目经理部必须成为一个权力集中的决策、指挥和管理机构，来统一协调、管理。我们将在生产、生活上为分包单位提供帮助，并协调分包单位建立健全安全文明施工管理措施，确保工

9、程的顺利进行，为创“北京市安全文明工地”共同努力。在材料、进度、质量等方面进行严格控制，以确保工程质量、进度、造价。并随时准备另一家合格的施工队伍，以便当分包队伍无法继续为业主提供满意服务时，能及时更换。这就是我们在对分包单位管理工作中的“一帮三管一准备”。对分包单位管理措施具体如下:不同形式的分包单位，总包对分包项目的管理采取不同的方式。专业性比较强的特殊要求的项目和需要在公司外部分包的部分工程项目，统一由总承包部发包。招标优选分包商：通过公开招标方式，比质、比价、比条件、比同类施工经验择优选定分包商，由总包部统一签订分包合同，统一工程价款结算与拨付，并由总包工程部与分包商签订有关安全、消防

10、、治保、成品保护协议书。总包在分包商进场前将中标的分包商名称、资质副本、进京许可证和施工现场负责人以及管理人员名单、分包工程项目合同副本和深化设计报工程监理单位审查。分包商进场后，总包立即组织监理工程师、总承包部有关部门和区域执行总包分管人员与分包商现场全部管理人员的首次联系会议。总承包部各部门抽出若干专业人员和工程管理人员组成分包管理专门小组对分包工程的质量、工期、安全检查、消防保卫和成品保护等方面实施动态管理，建立协调会制度，每星期召开一次，会议纪要发总承包部各领导和各有关单位，及时解决分包商提出的各种问题。对分包商材料或半成品管理：成品进场后应向总包提供材质合格证等有关技术资料，经向监理

11、工程师申报确认后，书面通知分包商，方可进行组装或安装施工。施工时一律先做样板，经分包、监理工程师、业主、设计联合验收、确认签认后方可大面积施工。分包商每月20日及时向总包提供月度计划，每月25日报统计和质量等有关资料，总包负责对分包商每月完成的工程量审定并汇总报监理工程师、业主审定签认返回后，总包经营部以书面形式通知分包商待业主工程进度款收回后付给分包商。总包单位要为分包单位创造良好的环境和施工条件，促进分包施工任务的完成。所有分包单位必须按要求填报各种报表和施工技术资料，保证施工技术资料的有效与完整。分包商进住工地前必须向总包单位提供组织机构、生产、技术、质量及全体施工人员名单确保工程要求。

12、计划管理专业分包计划管理内容包括分包进退计划、交叉施工协商计划、用料计划、水电使用计划。分包进退场计划由工程部根据项目经理批示，按照总体施工网络的专业施工顺序，施工进度安排，提出详细的专业分包进退场计划，计划中列出专业分包项目、合同工作量、计划施工周期、进退场日期、各专业分包与我方的交叉工序安排。具体如下：根据总工期，初步定出按规定分包工期所需时间。要求专业分包单位根据我方总进度计划，提出自己详细的进度计划。审核专业分包单位进度计划，对所有穿插施工的项目，明确工作场地交接日期。对专业分包单位进度计划中可能延误的工作，有意识要求向前，置于下道工序工作之前。对专业分包单位日常工作情况（如工作地点、

13、工作内容、人员数量等）记入施工日记，存入档案，并定期对专业分包单位工作拍照，做好原始记录。专业分包工序及交叉施工协调专业分包单位按计划进场后，按按制定的工序施工，施工过程中根据施工进度，或遇工序改变，工程部及时进行协调，经项目经理批准后执行。对专业分包单位的技术质量管理项目经理部协调管理专业分包单位的技术及质量。专业分包单位进场前向工程部提供专业分包施工方案，由技术部审核，质量员严格按照国家质量验评标准监督检查专业分包单位施工质量，及时将专业分包施工过程向工程部经理反映，并提出提高专业分包施工质量的方法。专业分包单位应每月按时向工程部报送工作量完成报表，经工程部审核作为专业分包单位收取工程进度

14、款的依据。工程部对分包单位报表的疑问必须在分包报表中或补充附页中注释，对不同意支付的款项应注明，并从月报表总款中扣除。与分包单位签订分包合同，明确双方责任；并把分包项目的施工方案及时报予总包单位，经总包单位审批合格后方可施工。各分包单位要有自己的组织机构，在管理上服从总包单位的管理。分包单位分包的施工项目要有施工方案、技术交底、质量检查等技术资料，各分包单位完工后要做技术资料移交手续。总包单位尽量为分包单位创造施工条件，在质量、总体进度计划及安全方面，对分包单位严格控制与管理。对分包队伍的施工管理组织施工队伍我们按照施工内容和工程进展，组织专业施工队伍进场作业，调集公司主要施工力量进行工程施工

15、。施工现场的各专业施工队统一在总包项目经理部的领导下开展工作。专业班长负责本专业人员的调动，对该项目的质量和进度直接负责。具体劳动力数量，可根据实际进展情况增减，保证施工中的人、材、物发挥最佳效能，使工程更加合理有序的进行。合同管理：项目部与专业分包队：合同阶段分期签订，分期结算，并制定相应的奖罚条款，做到责任明确，奖罚分明。项目部与公司各业务部室：项目部分别与公司有关部室就对外分包管理签订奖罚条款，做到责任明确，奖罚分明。项目经理与公司经理：项目经理是公司经理在该项目法定委托人，与总经理应签订项目法施工的管理模式组建项目部，在遵守国家法律、法令及公司有关规定的条件下全权行使对本项目的管理权，

16、以保证合同的实现。在公司经理确认项目经理无力履行合同或确认项目经理有违法乱纪行为后，公司有权立即终止合同。施工部署强化计划管理：按本工程施工组织设计中的各项计划组织施工、公司应定期检查各项计划的实施情况，保证该工程优质、高效、低耗完成。组织流水施工：该工程工期紧，劳动力需求量大，须妥善安排、合理组织，最大限度的降低劳动力出入场的频率。强化计量管理：加强对计量仪器的管理，准确以保证工程质量。加强技术管理：每个分包项目施工前均组织一次图纸会审，做到项目部的全体技术人员人人明确设计要求、施工工艺标准，并做好土建与机电安装的协调工作。所有资料、报表做到及时、准确填报，不出现事后补报的现象。各专业队由组

17、长及业务骨干成立中心技术小组，不定期的开展比进度、比质量、比安全的施工竞赛，并针对施工中出现的质量、安全、进度、成本方面难题献计献策。质量管理质量目标：确保达到合格在满足有关质量标准和工艺规范的条件下，质量检查控制的标准应高于国家规定的质量标准。项目经理部设专职质量检查员两名，各劳务队各两名专职质检员，各分项工程设兼职质检员一名。在项目部内质量检查过程中，先由施工班组进行自检、互检、交接检三级质量检查，再报项目部由质检员、技术主管进行检查，检查合格后报监理。建立、健全施工责任制度，使其有领导、有组织和有计划地进行，应制定各岗位质量责任制和实施办法。合同保证措施：保持总进度控制目标与合同总工期相一致。分包合同的工期与总包合同的工期相一致。供货、供电、运输、构件加工等合同对施工项目提供服务配合的时间与有关进度控制目标相一致，相协调。技术保证措施采用新技术、新工艺、新材料等加快施工进度，以保证在进度调整后，仍能如期竣工信息管理措施：建立监测、分析、调整、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，以实现连续地动态地全过程进度目标控制。