2020连锁便利店品牌专题研究.pdf-得力文库

资源描述

《2020连锁便利店品牌专题研究.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2020连锁便利店品牌专题研究.pdf（31页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2019.12 连锁零售便利店品牌的市场性调整与新策略 36Kr research | 连锁便利店品牌专题研究 2 2 I.市场性调整：连锁零售便利店呈区域化、分散化经营特点。相比超市和百货增长效益明显，整体增速放缓，行业步入成熟期。便利店在中国：一线城市人流密集商圈多，社区门店与CBD门店流水高；二三线区域性明显，地方品牌声量大。市场变化：快消品类调整苏宁先后收购万达百货及家乐福，单纯线上化无法支持到店率和结构化调整。困局：连锁便利店困局：商业地产去库存在便利店密集区域带动“到家模式”迫使到店需求下降，供应链体系受困。 II.转型及成果：咖啡新零售vs便利店咖啡：利润率高，连锁

2、咖啡品牌市场教育力度大，便利店门店争相建立现磨咖啡商品柜台入口。门店改造：日系便利店结构调整小，一线城市中系头部品牌改造成本高，菜场及用餐区成门店“新宠”。城市化进程优先催生了两类城市里的共同需求活鲜与生鲜，而其刚需属性、高频次和高毛利，是社区零售商店的必要争夺市场；便利店前置仓配置需求高，区域化程度差异小。 III. 案例研究1.苏宁小店：苏宁内部各产业链接入口，场景零售战略核心产品，社区OMO服务平台，开店速度超预期，苏宁菜场拉动消费频次，苏小团与前置仓带动生鲜供应链效率。2.便利蜂：资本和技术驱动，决策由数据和算法确定，主张数据驱动门店更新迭代，业态辅助提升运营效率。

3、3.7- ELEVEn：国内市场供应链能力成熟、理性扩张门店、自有品牌Seven Premium毛利高。4.红旗连锁：首家中系上市企业，95%门店集中在成都，毛利率超过30%，位居行业头部区间。 IV. 风险提示：内部因素（商品、门店及前置仓）以及外部的区域竞争问题。报告摘要相关研究报告 KPMG, CCFA-2019中国便利店发展报告（2019.05）海通证券-叮咚买菜：前置仓模式，专注到家的社区生鲜电商（2019.02） 36Kr-智慧零售行业研究报告（2018.08）案例分析公司苏宁小店全国系新零售连锁超市品牌 2016年4月便利蜂智能便利店运营商战略投

4、资 2.56亿美元 2016年12月 7-ELEVEn 日本24小时便利店品牌 1927年1月红旗连锁综合性连锁便利超市品牌已上市 002697.SZ 2000年6月 2019.12 36Kr-连锁零售便利店专题研究研究范围：36Kr research此次对便利店研究范围的定义是门店面积在80300平方米，营业时间在1624小时，在单个地级市区域拥有100家以上门店或45个地级市区域拥有共300家以上门店，提供300至1,800类SKU和丰富增值服务的连锁型门店（石油系便利店不囊括在内）。分析师李坤阳（+86）18514235647 目录 Contents 一、连锁零售

5、便利店的市场性调整 1.便利店转型：区域性强、市场成效明显、用户结构转化 2.迷途困局：商业地产去库存与搭建供应链体系 3.零售剧变与模式革新：单品裂变与渠道优化二、零售便利店痛点分析与转型成果三、连锁门店品牌案例探究与分析 1.内部环境与资源分析：商品、渠道、服务 2.外部环境与资源分析：竞争（区域+品牌） 3.门店改造与转型：如何提效？ 1.苏宁小店：苏宁场景零售的核心产品，社区OMO服务平台 2.便利蜂：资本和技术驱动，决策由数据和算法确定 3.7-ELEVEn：国内市场供应链能力成熟、理性扩张门店 4.红旗连锁：首家中系上市企业，门店高度集中在成都四、便利店未来发展及潜在风险

6、1.商品组合的价值最大化，存量夫妻店的争夺 2.替代性风险与业务风险连锁零售便利店的市场性调整 CHAPTER 1 1. 便利店转型：区域性强、市场成效明显 2. 迷途困局：商业地产去库存与搭建供应链体系 3. 零售剧变与模式革新：单品裂变与渠道优化 5 1,543 1,905 2,264 0 1,000 2,000 3,000 201620172018 便利店兴起于日本，是经济发展后超市行业的细分形态。连锁零售便利店的特征以区域化、分散化经营特点为主。不同品牌、不同区域的连锁便利店所采取的企业战略各有差异。根据日本经济产业省及日本国家统计局的数据显示，2018年日本便利店销售额约1

7、2万亿日元，占零售总销售额比重约8.3%，比肩大卖场（同期日本超市销售额约13万亿日元），约为百货两倍，人均占有量约 2,235人/店；2010-2018年销售额年复合增长率约5%，亦为三种业态最高。对比国内市场，从国家统计局和中国连锁经营协会（CCFA）的数据显示，2018年，中国便利店实现销售额2,264亿元，门店数量超过12万家，行业增速达到19%。单店日均销售额接近5,300元，较去年同期增长约7%。一、便利店市场空间连锁零售便利店呈区域化、分散化经营特点。相比超市和百货增长效益明显，整体增速放缓，行业步入成熟期 1 零售结构改变便利店功能便利店增长放缓，进入成熟期

8、 1.1 中国便利店急速转型 1. 区域性差异化战略明显 2. 日系便利店早期教育成效 1.2 中系便利店迷途困局 1.3 零售格局变化与演进图1：国内连锁零售行业变化 *资料来源：国家统计局、CCFA（中国连锁经营协会）、36氪研究院整理 2018年，连锁百强中便利店企业销售额的平均增长为21.1%，门店的增长则为18%。在过去的三年（2016年-2018年），便利店业态在整个零售业态的增长当中，平均增长速度达到了18%，是零售业各业态中增幅最快的业态，其中销售、门店两个主要指标增长速度的2.5倍到 3倍。图1-2：2012-2020E国内超市门店总数趋势* 2012 - -0.5

9、%0.5% 2013201420152016 20172020E 图1-3：2012-2020E国内便利店总数趋势* 2012 8.9%8.9% 2013201420152016 20172020E 2019.12 36Kr-连锁零售便利店专题研究 +23%+23% +19%+19% 图1-1：中国便利店行业销售额（亿元）2016年2018年 6 在全国各省市自治区及港澳台地区中，超市百货形态与便利店相互夹杂，业态重叠度高。尤其在以京东、苏宁、天猫分别发展三四线城市的零售业态后，京东便利店、苏宁零售云、天猫小店和阿里零售通逐渐渗透至下沉市场，拥有1000种以下SKU的百货形态传统夫妻店逐

10、渐被同化至便利店的讨论范畴内，主流城市由于日系便利店先入为主的早期教育，使得便利店密度网越来越大，与超市百货形态并存，呈层状分布。区域化呈现规模化效应，一线城市及省会城市门店品牌数量多，差异化相对较小，门店运营策略和辐射人群画像决定单店销售额。其中，上海、北京、广东、台湾地区渗透率极高，核心商圈或大流量社区地带便利店品牌在510个，门店数量保持在1025个，单店销售额范围在5,00020,000元。 1. 便利店在中国：一线城市人流密集商圈多，社区门店流水高；二三线区域性明显，地方品牌声量大图2：便利店市场“省会城市”渗透率（颜色越深，代表便利店渗透率越高）资料来源：各企

12、东风2倍，2018年毛利率达23.2%；总部设立在南京的苏宁小店2019年10月在南京门店也多达400家，从1.0到3.0不断迭代，向重体验和多业态并存的方向转变。 1 零售结构改变便利店功能便利店增长放缓，进入成熟期 1.1 中国便利店急速转型 1. 区域性差异化战略明显 2. 日系便利店早期教育成效 1.2 中系便利店迷途困局 1.3 零售格局变化与演进 2019.12 36Kr-连锁零售便利店专题研究一、便利店市场空间 7 日系便利店在中国市场的进入时间要追溯到1992年的7-ELEVEn，随后，以LAWSON和全家先后在上海等连锁便利店落地为竞争态势为纽带全面拓展。现如今

13、，在台湾、上海和北京，便利店的城市密度逐渐扩大，城市之间的便利店品牌颗粒度高，日系便利店集中地在一线城市的核心商业圈，以高毛利的快餐鲜食和树立自有品牌为突破口。主要原因在于快餐鲜食商品的单品盈利能力强，但对门店管理要求高，供应体系标准需要更成熟的体系。三大日系便利店拿到的数据发现，三大日系便利店，尤其是领头的7-11，鲜食和速食及日配商品，业绩占比已经占到惊人的80%以上。 2. 日系便利店的教育成效：高毛利的快餐鲜食和自有品牌快速渗入国内市场，但运营成效门店差异度大 1 零售结构改变便利店功能便利店增长放缓，进入成熟期 1.1 中国便利店急速转型 1. 区域性差异化战略明显

14、2. 日系便利店早期教育成效 1.2 中系便利店迷途困局 1.3 零售格局变化与演进即食食品离不开供应链体系的保障，自建中央厨房和与国内鲜食工厂合作也意味着将要投入更高的成本，但不做意味着到店率的流失以及其他商品的购买频次下降。7-eleven、全家在国内合作的鲜食工厂，均为买断经营，而本土品牌鲜食商品的拓展也需要行业资源的运营支持和鲜食供应链的开发。处于鲜食导入期的中系便利店和成熟期的日系便利店，则在门店投入和人效上存在较大的差距。 2 13 销售与管理费用电费房租职工薪酬 85 153 其他商品即食食品新鲜食品 44% 26% 36% 图3：全家（Familymart

15、）商品利润率推算数据：36氪研究院 68% 40% 40% 32% 60% 60% 7-ELEVEn 自有商品 LAWSON FamilyMart 非自有商品 100 100% 100 100 图4：日系品牌自有商品和非自有商品数据：品观投融资峰会、申万宏源研究、36氪研究整理 106 102 198 2017百强企业2018 图5：样本企业2018年平均费用支出单位：万元人民币 1%5%34%60%占比数据：2019中国便利店发展报告，KPMG，CCFA 图6：样本企业人效单位：万元人民币数据：2019中国便利店发展报告，KPMG，CCFA 2019.12 36Kr-连锁零售便利

16、店专题研究一、便利店市场空间 8 前面的内容也分析到，由于人口的基数逐渐趋于稳定和人口老龄化逐渐提高，同时结合移动互联网的流量红利在充分教育市场后逐渐消失殆尽，零售的重心愈发清晰的转向门店直销和电商分销。困局一：商业地产去库存根据国家统计局数据显示，2019年5月 8月，办公楼和商业营业用地的房地产开发投资、竣工面积等均同比减少，供给趋紧；办公楼和商业营业用房销售面积和销售额均下降，需求减少。便利店落地区域势必是人口密集度高的地区，而商业地产去库存后，租金的上涨迫使毛利率低、规模小的传统夫妻店及果蔬店都退居下线城市，造成高频的消费品如果蔬购买优先选择价优的线上端，“到家 ”优

17、于“到店”，到店消费频率下降，对便利店的现金流造成影响。困局二：供应链能力和自有品牌的建立供应链的问题本质要解决供产销的效率问题，也就是降本提效。经纬创投在为什么现在VC都关注供应链了？一文中也指出产、供、销三端不断在分离，而产销端都在变得越来越分散。这样的趋势宏观来看是发生在所有涉及供应链环节的行业，对应着的 “买货、压货、卖出”给下一级或终端在连锁零售便利店在新的零售环境下，衍生出了如前置仓、冷仓和门店的生鲜SKU提货等新场景，辐射到周边社区用户及通过场景化带动门店直销能力。但受困于供应链体系，地理位置上在地方性区域优质的连锁品牌，几乎都没做成全国性的连锁品牌，如成都的红

18、旗连锁、北京好邻居、山西的唐久便利等；石油系便利店尽管在全国性区域范围内拥有广泛的门店，但中石油和中石化在油品市场的产业成熟度高，门店定位清晰、拥有自建供应链体系，运营手段和运营思路也区别于连锁零售便利店；日系便利店相对于地方品牌则一早就进入了一二线城市，培养用户消费行为，打造了中高端的品牌形象。同时，日系便利店早期重视城市的自建中央厨房，鲜食和加工食品的流通能力与销货能力在大量用户消费数据和消费行为积累下，早已完成了周期更迭，进入长阶段的成熟期。二、便利店的困局连锁便利店困局：商业地产去库存在便利店密集区域带动 “到家模式”迫使到店需求下降，供应链体系受困 -14 -12

19、 -10 -8 -6 -4 -2 0 2019.5 2019.6 2019.7 2019.8 2019.9 1 零售结构改变便利店功能便利店增长放缓，进入成熟期 1.1 中国便利店急速转型 1.2 中系便利店迷途困局商业地产去库存供应链体系与自有品牌 1.3 零售格局变化与演进商业营业用房施工面积累计增长(%) 商业营业用房销售额累计增长(%) 图7：2019年5月9月全国商业用房施工面积及销售额累计增长数据来源：国家统计局、36氪研究 2019.12 36Kr-连锁零售便利店专题研究 9 1.3 零售格局变化与演进市场变化：快消品类调整苏宁先后收购万达百货及家乐福，单纯线上化

20、无法支持到店率和结构化调整 1 零售结构改变便利店功能便利店增长放缓，进入成熟期 1.1 中国便利店急速转型 1.2 中系便利店迷途困局 1.3 零售格局变化与演进市场：到店率及结构化调整革新：技术和渠道的优化 2019年在中国零售发生了两起大型的并购事件，都是由苏宁完成。分别是2月12日，苏宁易购正式收购万达百货有限公司下属全部37家百货门店，以及2019年6月23日公告拟48亿元人民币收购家乐福中国 80%股份。事件发生的背后原因追溯到零售环节被改变的本质，从后端企业看，链条环节增多，零售渠道尽管缩短但模式上更集中于企业自身渠道一体化，对于个体企业，运营上相对更重；而从前端

21、用户看，商品信息的即时性显著提高，购置商品的流通渠道增加，因此传统注重线下端零售业务的百货及商超都在不同形式的受到冲击。物美收购麦德龙：10月11日，麦德龙集团、物美集团和多点Dmall联合宣布，物美就收购麦德龙中国控股权已与麦德龙集团签订最终协议。交易完成后，物美集团将在双方设立的合资公司中持有80%股份，麦德龙继续持有20%股份，多点将成为麦德龙中国的技术合作伙伴。苏宁收购家乐福：1995年进入中国的家乐福，截止2019年3月门店覆盖22省及51城，拥有约3000万会员，210家大型综合超市、24家便利店以及6大仓储配送中心，店面总建筑面积超过400万平方米，是国内三大

22、主要超市连锁品牌之一。苏宁对于家乐福的收购，结合了自身在零售端不同业态的终端，从购买频次、购买渠道、辐射人群分别快速获得优质线下业态场景，补齐百货及商超业态，结合苏宁小店的便利店业态，加快快消类目发展，结合自身供应链体系有利于降低采购和物流成本，推动商品及场景数字化。这也进一步说明了传统业态下的零售形态，如果单纯借助线上化渠道是无法改变营收和到店率的。而对结构化调整，势必需要多渠道的支持和多场景的渗透，在移动互联网流量红利接近零和状态后，一味注重价格战已被验证不是长久的战略选择。便利店的零售业态如何最大化到店率，在此基础上如何平衡与其他业态形式的联合，是后续篇章我们将重点

23、分析的内容之一。 2019.12 36Kr-连锁零售便利店专题研究 10 1 零售结构改变便利店功能便利店增长放缓，进入成熟期 1.1 中国便利店急速转型 1.2 中系便利店迷途困局 1.3 零售格局变化与演进市场：布局、单品与退潮革新：技术和渠道的优化技术与渠道：纯无人模式（搭建+运营）成本高，丰富用户选择场景与参与形式成为新的渠道结构基础技术的革新在连锁便利店可以归结为，在人货场的核心要素由以盒马生鲜、苏宁小店等为代表的新零售形式改变后，以“场”为中心变为以“人”为中心。用户到店体验提升、货物店内流通时间缩短、支付方式优化、线下门店实现线上配送与服务等。而其中，技术和渠道

24、成为了革新零售市场的两个重点。纯无人模式与部分环节无人化：无人便利店完全落地尚有时日。单店营收能力与管理成本是无人便利店的两个瓶颈。首先，无人便利店的平均客单价相比传统便利店略低，因此需要通过多种渠道吸引消费者到店购买。第二，若1个人可以维护610家无人便利店，同时设备损耗率保持较低的状态，管理成本便可控。但基于现有纯无人店的成本来看，不论无人货架成本、门店运营成本、支付体系构建时间成本都是无法短期内被摊薄的科目。部分环节无人化的支付系统。相比全流程的无人化或利用摄像头监控的部分环节无人化，自助支付的无人化相对最成熟，使用率普遍高，可以极大化提高用户体验，在门店管理成本和

25、结算系统有显著的节流效果。以自助支付占比相对高的便利蜂为例，从门店和无人货柜两个场景分别提高了无人化的比例。渠道优化的形式，以3类为主：社交电商拼团（消费成本）、会员体系（消费习惯）、线上app下单（消费距离）。拼团的形式在拼多多之后逐渐渗透到不同的线上零售形式中，从用户的消费成本根源投入资金，以社交拼团的形式拓展用户群，最大化优化拓客成本。利用“拼团”效果最好的连锁便利店是拥有电商基因的苏宁小店，尽管在果蔬品类上和每日优鲜及叮咚买菜的社区型app存在竞争，但以苏宁小店作为入口拓展更多后端业务，是苏宁在各类获客成果后集中突破的内容。会员体系和线上app可归结为从消费距离的

26、缩短让用户养成新的消费习惯。日系便利店、中系便利店均形成了各自的会员体系，以数据积累为基础吸引后续用户到店及提高客单价。 1.3 零售格局变化与演进 77% 38% 23% 62%无人店/无人配送智能配送投入资金未投入资金 100%图8：2018年便利店渠道资金投入比例数据：CCFA、36氪研究院 2019.12 36Kr-连锁零售便利店专题研究零售便利店痛点分析与转型成果 CHAPTER 2 1. 内部环境与资源分析：商品、渠道、服务 2. 外部环境与资源分析：竞争（区域+品牌） 3. 门店改造与转型：如何提效？ 12 2.1 内部环境分析-商品咖啡新零售vs便利店咖啡：利润率

27、高，连锁咖啡品牌市场教育力度大，便利店门店争相建立现磨咖啡商品柜台入口商品在流通过程中不同渠道出现的频次提高，让购买频次高的商品出现在手机app和门店货架也成为了运营的重点问题。这其中，特殊单品裂变、鲜食商品运营、普通商品供给成为了三个重点。单品裂变咖啡饮品。根据瑞幸咖啡的招股书，2018年中国人均咖啡消费量为6.2杯（其中现磨咖啡只有1杯），与发达国家相比，中国人均咖啡消费量仅为美国的1.6%，但中国咖啡市场始终保持着年均 20%的复合増长率。从现磨咖啡的场景来看，专业咖啡连锁品牌在咖啡种类、杯型、萃取方式上都要丰富于连锁便利店品牌。而在牛奶、咖啡豆以及咖啡机的选择则有细

28、微的差别。牛奶选择上，市面上多数连锁便利店（7- ELEVEn、Lawson、FamilyMart等）咖啡，用的都是7天保质期的巴氏鲜牛奶，主要在于便利店拥有成熟的配送冷链。而大部分的连锁咖啡店，出于运输成本和食品安全考虑，会选用保质期6个月的UHT高温杀菌奶。咖啡豆也基本都采取的深度烘焙阿拉比卡豆。差异化更多体现在咖啡机的选择上。分类代表品牌/产品原价（元）优惠力度便利店/ 快餐店咖啡苏宁小店6-14第二杯半价全家咖啡12买5送5 7-ELEVEn15促销价便利蜂15五折优惠易捷便利店1228三类产品定位专业咖啡连锁星巴克咖啡32/ 瑞幸咖啡24 充10赠10、3.8

29、折（非快闪店、火车店、机场店）表1：各品类咖啡代表品牌单品价格（以拿铁为例）数据来源：各公司官网、门店价目表及app价格、36氪研究调研连锁便利店中，苏宁小店在咖啡的单品投入形式是柜台+机械臂+咖啡店的三类形式，通过不同的入口和渠道，以高性价比的体验带动关联销售。而石油系的易捷和昆仑好客则免于其他咖啡店的选址苦恼以及开店成本，借助中石化中石油加油站内的便利店，在特定场合和渠道全面扩张。可变材料成本 6,74 0,47 原材料仓储包装 5,90 6,64 7,48 0,37 0,37 0,47 -94% 咖啡小吃+果汁图9：瑞幸成本分拆（单位：元/件）数据来源：瑞幸招

30、股书、36氪研究 2 便利店痛点分析及转型路线 2.1 内部环境分析（要素） 1. 商品裂变及商品需求 2. 门店改造深化顾客体验 2.2 外部环境分析（竞争力） 2.3 数字化门店转型成果 2019.12 36Kr-连锁零售便利店专题研究 13 2.1 内部环境分析-门店改造门店改造：日系便利店整体结构调整小，一线城市中系头部品牌改造成本高，菜场及用餐区成为门店“新宠”。 2 便利店痛点分析及转型路线 2.1 内部环境分析（要素） 1. 商品裂变及商品需求 2. 门店改造深化顾客体验 2.2 外部环境分析（竞争力） 2.3 数字化门店转型成果前面的内容中我们已经提到，“到店”的模式已不

31、再是消费者的首选，“到家”或到“新零售”场景更能符合现有消费者的需求。因此，我们可以看到在以门店为入口的同时，更多连锁品牌对渠道模式进行了调整，升级了“到家”配送服务，改造门店场景增加顾客体验。日系便利店的整体改造规模和成本较小，日系便利店的门店设置和 SKU布局根据在日本经营的经验，不论是老年人购买的半成品和寿司，还是直采的生鲜，如何选择最优的经营方式，排除不适合区域性特点的SKU，都在贯彻着在日本经营的特点。具体到一二线城市的门店和连锁品牌，也采取着不同的战略。代表性的包括一线城市的苏宁小店和便利蜂等。以苏宁小店为例，从1.0门店到3.0门店，门店的面积扩增到300，增

32、加了菜场和苏宁极物（高品质生活用品），餐饮体验区域扩增到150 左右，其中餐饮体验区还设置了联营的面包房，拥有点餐系统和后台厨房，通过“点餐与娱乐场景结合”的形式，增加顾客门店停留时间，带动零售场景的SKU单品销量。未来有自建中央厨房结合物流体系进行配送和食品供给。而2.0版本的苏宁小店相较于3.0版本，主要还是维持了零售产品的SKU布局，但相比1.0版本增加了部分水果区，由联营方负责补货及布局。便利蜂则是采取了另设区域摆放简易果蔬类SKU，同时在2019年10月也上新了菜场服务，加入了众多“到店”模式抢占生鲜市场的大军。新一线城市如广州地区美宜佳，成都地区红旗连锁以及山西地区

33、的唐久便利都不同程度地对门店进行了简易的改造，区别于传统百货超市和传统便利店，根据区域特色和社区人群特质进行门店改造和增值服务。而不同品牌的加入和议价能力是连锁便利店很好的优势，门店终端有十分大的粘性和足够大的门店覆盖度，形成足够的销量，才容易整合渠道，向上游品牌厂商议价，并由厂商直供来获取毛利空间。而结合线上渠道和线下门店数据可形成更优化的SKU布局解决方案。 2019.12 36Kr-连锁零售便利店专题研究 14 2.2 外部竞争力分析-区域（城市）全国便利店市场竞争小，中系品牌侧重区域性门店竞争，日系品牌侧重一二线密集布局，门店加盟有待提高门店考察要素：品牌影响力、门

34、店运营能力由于中国南北跨度较大，受气候、生活习惯等因素影响， 24小时营业便利店的区域性特点较为明显，南北方24小时便利店比例存在明显差异。南方地区城市的24小时便利店比例普遍高于北方地区。从全国范围来看，24小时营业便利店的平均占比较低。品牌方在24小时门店的战略布局上也是差异化的打法，日系便利店在核心商圈和社区店选择的是24小时运营，分人次进行轮班。中系便利店分为3类，24小时营业（石油系）、18小时营业（区域性龙头）以及部分时段无人模式（如苏宁小店和便利蜂）。区域性品牌看，中系便利店在各自强运营的城市门店占比十分高。如唐久便利店在太原地区，红旗连锁在成都地区，美宜佳在

35、广州地区等，几乎都是各区域的头部品牌，门店数量在千家以上。加盟趋势：品牌商和加盟主的利益统一日本便利店发展期间采取了高密度加盟的模式，据公司公告，7- ELEVEn、全家、罗森目前的店面加盟店面占比几乎均在95%以上，加盟管控严格。以7-ELEVEn为例，符合条件的申请商需要首先接受7- ELEVEn的统一培训，培训结束后申请者将被分配至门店进行实操培训，只有通过实地考核后的申请商才能成为加盟者，并接受规定的选址、统一配送及统一领导，使用设备和管理系统，最后按照严格的合同规定缴纳阶梯式抽成的特许经营费用。良好的经营情况以及有效的加盟管理使得日本便利店规模化有序发展，并在较高运营

36、成本条件下维持较高净利率。而国内的加盟趋势则尚不明朗。对于加盟的问题。首先是加盟的重要因素，激发加盟主主动经营的意识；其次是加盟主相对来讲人均素质在国内外存在差异，自我优化经营的能力不强。如果品牌商采用大量的低学历加盟主，店铺质量和形象很快就对比出来。但如果品牌商提高加盟主进入门槛，优质加盟主质地稀缺，扩张速度也会受到影响。 2 便利店痛点分析及转型路线 2.1 内部环境分析（要素） 1. 商品裂变及商品需求 2. 门店改造深化顾客体验 2.2 外部环境分析（竞争力） 2.3 数字化门店转型成果 2019.12 36Kr-连锁零售便利店专题研究 15 中国的城市化进程优先催生了两类

37、城市里的共同需求活鲜与生鲜。而活鲜和生鲜一旦有了库存，就会有损耗，常规的生鲜损耗率高达 25%30%，而活鲜的品类仓储无法长时间养殖、定价不稳定、产品非标等特点导致管理成本更高于生鲜。但由于客单价高、复购率高、天然毛利高等因素也成为了实现商品规模化的企业的必然选择。菜场由于城市化的进程离市区中心越来越远，社区居民采购活鲜生鲜的渠道逐渐向线上偏移。买菜业务，不仅是为丰富平台涉及的业态，也是在上线菜场的过程中可以获取大量的生鲜食材的相关数据，这些数据能够有效帮助提升运营效率，更好地服务于平台以及餐饮商户。对比生鲜电商和便利店生鲜，生鲜电商的运营难点在于：第一，农产品多级批发商链条

38、导致毛利润低，直达产地需要规模效应；第二，品类多且杂，同质性强，储存时间短且非标化导致损耗率居高不下；第三，自建冷链仓储物流投入成本高，使用第三方物流品质难以把控；第四，传统生鲜的做法和电商匹配难度大；第五，食品安全问题。而便利店生鲜由于流量大、需求强、直客接触频率高，同时果蔬均为原产地直采，大部分门店拥有自己的多类前置仓，可大幅降低生鲜损耗及租金成本，并对门店及周边线上订单快速补货及配送。在这一领域，以叮咚买菜、每日优鲜为代表的生鲜电商在一二线城市核心社区的竞争尤为激烈，盒马鲜生的小菜场、美团有菜、苏宁菜场等新入局者也在模式、品类、品控之间的斗争逐步展开。核心竞争力，在于

39、是否可以构建“到家+到店”的综合模式。以便利店菜场为例，在商品供应链、门店运营、技术和物流能力等方面竞争优势更强，且社区门店加密布局后，将大大提升到店便利性和体验感。与各自社区及前置仓形成互补态势，到店带动关联产品销售额，到家提升用户购买粘性，满足更多渠道的需求。其他数字化成果：菜场是数字化转型的众多成果之一，以盒马鲜生为代表的新零售在支付系统、用户消费数据资产、商品SKU合理化布局都是基于便利店人货场的三要素，进行转型并落地实用的重要内容，已经逐渐在包括便利蜂、苏宁小店等在内的便利店落地。 2.3 数字化门店转型成果生鲜的刚需属性、高频次和高毛利，是社区零售商店的必要争夺

40、市场；便利店前置仓配置需求高，区域化程度差异小 2 便利店痛点分析及转型路线 2.1 内部环境分析（要素） 1. 商品裂变及商品需求 2. 门店改造深化顾客体验 2.2 外部环境分析（竞争力） 2.3 数字化门店转型成果图10：苏宁小店app菜场销售界面 2019.12 36Kr-连锁零售便利店专题研究连锁门店品牌案例探究与分析 CHAPTER 3 1. 苏宁小店：苏宁场景零售的核心产品，社区OMO服务平台 2. 便利蜂：资本和技术驱动，决策由数据和算法确定 3. 7-ELEVEn：国内市场供应链能力成熟、理性扩张门店 4. 红旗连锁：首家中系上市企业，门店高度集中在成都 17 图11：

41、2017年2018年便利店品牌门店数量头部排名增幅数据来源：CCFA、36氪研究院调研整理 1. 苏宁小店苏宁小店：苏宁场景零售的核心产品，产业生态的入口和社区OMO服务平台，带动关联消费苏宁小店是目前所有连锁便利店品牌中，除石油系便利店外，开店增速最快的品牌。这一方面取决于苏宁背后的资金实力和不同产业形态带来的潜在优势（如苏宁置业的地产属性资产衍生价值、苏宁物流带来的配送服务），与石油系便利店存在的竞争优势略有相似。另一方面是不同业态的产业联动，以零售为核心入口为其他产业带来流量和关联线索。截止2018年12月，苏宁小店的线下门店开设速度增幅高涨，快速靠近2018年CCF

42、A排名第三并重点布局在珠三角地区的“美宜佳”。 2.817 15.559 11.659 2.730 2.181 0 2.571 4.508 2017年2018年 +33% -100% +18% 美宜佳红旗连锁全家苏宁小店业务模式：线上“app+小程序”与线下门店协调运营。苏宁小店的线上运营除了常规的电商模式外，还借助app和小程序的渠道入口吸纳流量，结合会员体系的用户服务，开展苏宁菜场和苏小团的社区类衍生服务。线下门店则依靠实体店吸纳客流入店获得关联消费行为。图12：苏宁小店运营模式梳理数据来源：36氪研究院调研整理 3 连锁便利店案例分析 3.1 苏宁小店 3.2 便利蜂

43、 3.3 7-ELEVEn 3.4 红旗连锁社区店南京聚宝山小区 CBD店成都春熙路店无人店南京苏宁总部大客流店上海五角场地铁站苏宁帮客服务苏宁有房苏宁金融苏宁文创苏宁物流苏宁体育用户 App+小程序线下门店产业入口苏宁菜场苏小团（拼团）帮客服务 30分钟配送 3公里范围 . 2019.12 36Kr-连锁零售便利店专题研究 18 1. 苏宁小店苏宁小店：3.0门店突出用户体验与关联销售，门店差异化辐射不同客群带来竞争力，社群+门店布局成运营关键从2018年开店至今，苏宁小店的模式从1.0版本到3.0版本进行了迭代与更新。特设了就餐区、美食

44、厨房和轻餐水吧，目的是以特色餐饮服务，提高用户粘性与客单价，并带动休闲零食、水果蔬菜等快消品的关联销售。多业态结合，以苏宁小店作为产业联动入口：苏宁小店3.0模式的流量带动能力，在于与不同的苏宁集团业态作为融合与互通。零售端，与同为零售业态的苏宁极物合作，在门店单独开辟极物产品售卖区，与苏宁小店的常规形态门店产品作为区分，极物的展区平均日销范围在150200元；地产端和金融端，苏宁有房在不同的苏宁小店分别开设了独立区域并搭配了业务人员，在第一时间解决上门客户的住房与金融服务需求；物流端，苏宁物流在云仓、前置仓和冷链仓三类仓储和配送环节以不同的形式支持着苏宁小店的商品配送与

45、优化；本地服务端，包括苏宁邮局、苏宁帮客服务上线后，在线下通过吸引用户进入门店取货带动关联销售，在线上通过预约相关帮客服务带动，2.0版本的苏宁小店生活帮服务专员能达到158人/店， 3.0版本则达到了200人/店。千店千面：除“生鲜+日用”等小店常见品类外，苏宁小店还依据不同店面模式打造差异化特色。以不同的技术结合特定场景，展开互联网化连锁超市运营，如在分时段运营的无人模式单店中，用户可扫码入场，门店通过视觉技术对用户进行限流（单店不超过5人），对烟酒等未成年人禁品夜间停止售卖。其他店面还包含机械臂、自助收银等。 2019.12 36Kr-连锁零售便利店专题研究 13% 12%

46、 8% 67% 北京门店南京门店上海门店其他图13：苏宁小店Top3 门店数量（上海门店包含迪亚天天）数据来源：公司调研、36氪研究院 3 连锁便利店案例分析 3.1 苏宁小店 3.2 便利蜂 3.3 7-ELEVEn 3.4 红旗连锁 19 1. 苏宁小店苏宁小店：苏宁菜场拉动消费频次，苏小团与前置仓带动生鲜供应链效率，收购家乐福用其前置仓形成规模效应商品布局与供应链：高效鲜食运营，结合高毛利商品：苏宁小店在不同区域的商品布局差异显著。以社区店和CBD店为例，生鲜和日配熟食的比例差异在20%上下浮动。大部分商品基本都从南京中心仓补货；伊利、桃李等部分品牌直接供货到门店。

47、目前的苏宁小店3.0门店，店均日销在一线地区维持在万元以上，与 711等不同，苏宁小店暂未开放加盟，而是通过合伙人的模式，在不改变所有权的前提下，提升合伙店长经营权利和利润分配主动性，采取优先内部合伙的原则。苏宁菜场以社区为核心，做粘性高的生鲜果蔬运营：业务上，苏宁菜场不卖隔夜菜，到店自提生鲜产品最长保留48小时以保证新鲜。价格相比线下的传统菜场便宜20%30%，猪肉优惠目标是15%20%，在包括管控、税票、物流费用的指标实现闭环，优化流程控制价格。生鲜预售：针对传统便利店生鲜品类的高损耗、高运营成本和品控难题，苏宁小店采取生鲜预售模式，即针对高频的水果、蔬菜及其他鲜活类

48、目，采取先销后采，物流配送到家，既降低损耗又保证品质，更节约了供应链和物流成本，更多让利消费者，独具性价比优势。目前，苏宁小店生鲜预售的商品，与行业价格相比，客单价便宜约10%- 15%。（客单价越低，物流摊薄效果越明显，相比行业价格便宜力度越大）。苏小团：截至10月底，苏小团已招募8万多名团长，覆盖全国约70座城市，并计划在今年底扩张至10万名团长，成为苏宁小店生鲜品类线上重要的销售渠道。数据显示，苏宁小店线上订单占比，同比增长超过100%。苏宁的前置仓覆盖范围是3公里范围内的1015家苏宁小店，线上订单由系统分配到前置仓，在苏宁小店app端下单的用户拥有“最快30分钟送

49、达”的即时配送服务。门店库存周转率达到2天。目前苏宁在全国众多一二线城市都布局有前置仓，结合收购家乐福带来的200多个前置仓，利用现有物流地产搭配其他物流设施介入线上的配送服务。 2019.12 36Kr-连锁零售便利店专题研究 3 连锁便利店案例分析 3.1 苏宁小店 3.2 便利蜂 3.3 7-ELEVEn 3.4 红旗连锁 20 2. 便利蜂便利蜂：资本和技术驱动，决策由数据和算法确定，主张数据驱动门店更新迭代，业态辅助提升运营效率便利蜂于2017年2月在北京开出首个线下门店，之后便迅速扩张，用时不到三年，线下门店已过千。便利店不同于传统便利店，是一家靠资本和技术驱动、以互联网思维运营的新零售连锁便利超市门店。便利蜂早期获得斑马资本的数亿元人民币投资，后获得腾讯和高瓴资本的投资，投后估值达16亿美元，二者各占8%的股权。从资源联动角度上看，腾讯的角色一直充当“企业工具箱”，商超中的永辉，专营店海澜之家，购物中心中的万达广场，只有连锁便利店领域缺乏线下投入。而高领长期聚焦于零售领域，便利蜂的消费频次高、数字化基础好，符合高领对标的的在运营效率、库存管理方面的优势方

展开阅读全文