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2、网址：学校网址： 报名地址：哈尔滨市道外区南马路120 号职工大学109 室美华教育 邮政编码：150020 咨询电话：045188723232 咨询教师：王海涛 职业经理 MBA 必修实战教程 职业经理 MBA 必修实战教程 千本好书免费下载网址 千本好书免费下载网址 高效能企业培训机构精细化管理 （爱立信中国学院院长 伍晖） 高效能企业培训机构精细化管理高效能企业培训机构精细化管理 爱立信中国学院院长爱立信中国学院院长 伍晖：大家早上好！刚才主持人稍微对我做了一点介绍，我想今天的话题非常有意思，叫做“向跨国 公司学管理”，那么大家肯定有一个问题，在中国的跨国公司非常多，是不是所有的跨国公司
3、都值得学习， 还有向他们学什么，是成功的经验还是失败的教训。我稍微简单给大家介绍一下爱立信，介绍完了大家可 以自己判断一下，是学习成功的经验还是失败的教训。 大家讲到爱立信肯定会想到手机，其实这只是我们一部分的业务，现在这部分业务已经跟索尼合资， 成为索尼爱立信。实际上我们更大一块的业务是在网络，也就是大家打电话使用的网络基础设施，我们向 中国电信、中国联通、中国网通等提供设备。爱立信已经有一百多年的历史，在 140 多个国家有业务、有 运营，所以可以说是一个非常名副其实的跨国公司，在网络设备提供商中爱立信一直市场占有率非常高。 如果大家最近关注过网络设备商的市场，可以发现最近有很多整合，大家
4、比较熟悉的像是阿尔卡特已经和 朗讯合并了，现在变成阿尔卡特朗讯等等，即使有了这些合并，爱立信的市场占有率还是第一位的，不管 是全球的成长率还是利润率，都是行业的翘首。爱立信进入中国也有一二十年的历史了，现在我们在无线 网络服务这一块市场占有率也是最高的，爱立信中国在爱立信全球也是第一第二大的市场。 因为爱立信是一家有一百多年历史的跨国公司，也会有很多沉淀下来的东西值得大家借鉴，因为今天 的时间关系，只能跟大家分享冰山一角。刚才主持人说到“高效能企业培训精细化管理”，现在很多企业已 经把培训部改为学习与发展部，这是很长时间以来的一个趋向，我们现在也把自己称为学习与发展机构， 虽然我们有一个品牌叫
5、爱立信中国学院。我之所以跟大家分享这个部分，是因为我非常相信这样一句话， “学会学习的组织不仅能够创新自己的企业，而且能够创新所在的行业”，爱立信是行业的翘首，我们不但 要发展，而且要注重行业的发展，爱立信中国学院肩负着非常重要的责任，我就这一点，跟大家分享一下 如何进行管理。 首先我要介绍一下我们学院， 可以让大家知道我们为什么称高效能。 其次我要介绍一下关键成功因素， 然后就是精细化管理实践。 爱立信中国学院的成立是在 1997 年 11 月， 这是当时非常隆重的剪彩仪式 （图） ， 图中一位是田纪云， 还有一位是我们全球 CEO。爱立信其实在其他国家并没有学院的设置，更多是培训中心，给客
6、户、员工提 供培训，从业务范围来说，我们爱立信学院比国外多一些，既秉承了爱立信一些传统，同时在本土做了一 些创新。爱立信中国学院是第一家向通信行业管理者提供学位项目的，我们在这个方面非常成功。 我们怎样定义自己呢？首先我们要知道自己的使命，我们为企业业务增长和员工发展提供支持，企业 业务增长、员工发展包括爱立信内部，也包括面向合作伙伴。我们提供终身学习的环境和解决方案，帮助 他们增进业务技能，同时提升和调整职业态度和职业操守。我们的愿景是什么呢？这里有很多词，积极、 主动、创新进取、敏锐迅捷等等，我们希望自己有品质保证、而且不断推陈出新的学习机构，我们的定位 是专业学习机构。 有了这个使命和愿
7、景之后，我们要有怎样的解决方案呢？这是我们最主要的一些学习项目。这里边可 以看到我们有商务与人际知识技能、专业知识技能、领导力、工商管理教育等，这是我们自己的一些东西。 大家可能比较了解的是商务与人际知识技能，这非常好理解，那么领导力和工商管理教育是什么呢？作为 一个职业经理人其实有两个方面，一个方面是科学管理的知识，就是平常的 MBA 学习提供了一个交流的 语言，还有一个管理的语言，但是不能代替领导力的学习，领导力更多是一种修炼，要求大家更多参与人 文层面的。所以在爱立信有工商管理教育也有领导力的培养，不是说互相代替的。 那么相辅助的除了学习项目提供之外，还有评估和认证的服务，还有咨询，还有
8、学习管理，这些都对 我们内部和外部提供。给大家讲这个，不是为了推销，而是说明我们有怎样的产品，我们当做一种产品的 组合来管理，这是从爱立信中国学院来说。我们同时综合运用多种的学习方式，从培训部门转定义为学习 与发展部门，一个方面是反映了学习方式是多种多样的，不是传统的课堂学习，或者是在线学习，它包含 了一些信息的分享，就是大家了解的知识库管理，还有比如说研讨会，这个我们每年都对自己的客户、合 作伙伴以及员工都有举办，有很多这样的机会。还有一些海外游学的机会，等等。 可以看一下我们培训量的统计，每年都是在几万个学员日，03、04、05 年一直在攀升，去年达到最 高峰，七万个学员日，而且我们是小班
9、授课，所以你可以想到我们要做多少场培训。我们也是爱立信全球 第一大培训的市场。 刚才说的是数量，从质量上我们也可以看一下。这是我们培训的满意度，一直在 90%以上。我记得原 来谁说过，“什么是质量，质量就是方差小”，可以看到我们的方差非常小，基本上都是 90 和 92 之间。我 们为什么认为自己是比较高效能的呢？支持我们这么大规模的培训业务，第一是人员，我们有受认证的培 训讲师，我们全球 280 名认证培训师，我们是专职，不是兼职，这些人都有海外工作经历和培训经历，具 有课程及产品开发能力。教师经历，55%具有海外执教经历，92%具备硕士以上学历。质量保证方面，我 们有培训中心认证体系、教师认
10、证体系、课堂认证体系、内部管理体系。当然这些东西是比较普遍的的， 那么现在我们做的， 爱立信自己内部靠质量保证体系， 专门针对质量培训中心， 每两年我们都要认证一次， 去年我们又再一次被认证，我们中国的市场是在全球爱立信市场中排第一的，在得分方面。 另外我们因为做了很多技术的培训，我们有很多培训的设备和网络，还有培训的实验和远程接入共享 实验设备。这实际上非常大的一笔投资，每次都要跟着做升级换代。这是支持我们大规模培训业务的执行 力，同时还有全球培训资源的共享，有很多培训中心。在本地，我们十几年来已经为培训的电讯运营商提 供了 50 余万学员日的培训服务，专业方向，超过 20 个本地和境外培训
11、网络环境，支持爱立信的端到端的 网络方案。 除了我们自己内部的这些资源之外，我们也非常注重跟高品质的合作伙伴进行合作，这是一些合作伙 伴，包括一些大学，包括一些咨询公司、一些培训公司，还有一些全球化的其他运营商，还有爱立信内部 的培训部门，爱立信有很多有知识产权的东西，运用起来都非常有帮助，我们都注意去收集。 刚才简要的介绍了一下学员，我们说自己高效能的学习与发展机构，给大家一个概念，大家可以自己 判断一下是不是高效，因为我想每一个企业、每一个行业都有自己的特点。建设我们学院，或者是保持高 效能，有一些关键性的成功因素，主要是这么几个方面。 第一个方面是治理结构的问题，就是谁来管理什么、谁来定
12、义你做什么、怎么做，这个非常重要，任 何一个部门、任何一个机构都是非常重要，治理机构决定了你能做什么，或者做到什么程度。 第二个就是首席学习官的角色及从业人员素质，这个也非常重要。 第三个部分就是我们对自己要有一个适合的定位及相应的智能设置。 第四个部分要有一个完善的指导框架及基础设施，这个基础设施有可能是一些硬件的，也很多时候是 一些人文软的东西。 第五个东西就是对我们自己的评估改进与创新机制。 我们一个一个来。 治理结构的问题，我们有一个指导委员会，在我们上面，虽然不是我们直接的领导，但是有爱立信中 国包括爱立信全球比较高层的人物来担任，当然这不是一个全职的工作，但是每年定期会召开一到两次
13、的 会议，通过会议来决定一些事情。第一件事是确定我们现在目前作为爱立信公司也好，作为爱立信公司服 务的业务伙伴也好，他们最主要的机构上的需求是什么，我们服务于这些机构。第二件事要来同意我们的 战略发展战略学习的计划。第三件事，帮助推动学院在公司和产业里的形象，帮助我们做一些宣传，不见 得是推销，是比较高的一种口口相传，或者是其他的一些形式。刚才说了，如果我们使命和愿景有变化， 是由他们来定义的，这当然不是会经常改变的，如果我们经常改变的话不会成功。最后一个，我们这个组 织的学习方法、学习哲学是什么，是什么样的方式，以灌输式的好还是自己自我学习的方式好，等等。这 些人帮我们做了很多工作，相当于我
14、们内部、外部非常强有力的一个支撑，如果没有这些，光我们自己很 难达到一个高度，或者是一定的广度。 第二个谈到成功的关键因素。作为我们首席学习官也好，或者是院长这个职位也好，应该起什么样的 作用？这是一个全球杂志的调研， 调查了一千多家的培训机构和学院， 得出一个结论， 他应该是高瞻远瞩， 内部能够做整合，能够横向联合，能够在领导力方面有很多的发言权，也是一个能够做营销的人，同时也 是外部的联合者，可以合纵联合的人。我是非常相信这一点的，我感觉我平时做的工作就是这些工作，有 的方面做的可能还不是很好，但是也是在往这个方向做。如果是这个机构的院长，不能将自己设在这样一 个高度，不将自己定位合适的话
15、，仅仅忙于事务性的工作，这个机构是没有前途的。 对从业人员的要求，对培训师的要求，这是爱立信的能力三角形，非常简单，但是非常好用，定义为 三个纬度，专业能力、人际能力、商务能力三个方面，咨询师或者培训师都有要求，爱立信全球也在使用 这个模型。当然不同的岗位也有不同的能力设定，有不同的能力要素及不同的级差，一会儿我会稍微做一 个介绍。 再有一个， 我们对自己的定位， 作为我们培训部或者学习与发展部门价值定位， 可以分为不同的层级， 大家可以看到至少有三个层级。一个是纵向的纬度，另外一个是横向的纬度，是我们战略发展贡献度，作 为我们自己来说，当然也是一个逐步上升的过程，一开始的时候业务绩效支撑度比
16、较低，可能是忙于行政 性的工作，中度的时候是专业型功能，业务合作伙伴，到高级的层面，是以绩效为导向的变革的推动者， 是主动的，比如说全球化的问题、领导力发展问题、转型的问题、创新的问题等等。我觉得我们现在是在 什么样的位置上呢？我们大概是在这里，当然也不是一蹴而就，现在我们尽量在往变革的推动者在发展， 这是一个价值定位。 我们还应该要有一个适合的职能分布，作为审核一个学习与发展部门，归结起来有四种职能。一个是 服务职能，比如说租住教室、安排教师等。还有就是组织实施职能，根据培训课程要求实施对培训对象的 培训，培训资源的管理。我们也在逐步向两个方向发展，一个是管理职能，整体培训系统工作的统筹、协
17、 调和指导、培训规划和计划，相关制度和规范，资源管理、学院管理及评估等。我们并没有专门的培训预 算，说今年要做多少，而是通过产品组合来吸引内部的员工或者是合作伙伴。当然有一些公司觉得这个也 是不错的，各有各的情况。另外我们能够做到市场化运作，是因为我们有项目研发职能，为员工的自我培 训提供咨询，为各部门的组织专项业务培训提供服务和支持，课堂开发等等。对我们来说，我们非常注重 项目研发这种专业化的能力，也对我们的发展是非常重要的。 另外要有一个完善的指导框架以及基本设施，大家都知道，这张图（图）大家应该看到过的，这实际 上是一家咨询公司的图，是从企业能力管理来看问题，主要是找差距，我们看未来的趋
18、势走势是怎样的， 未来的状况是怎样的，我们根据差距找到能力发展的专利选择，可能是多方面的。我们自己有一个准确定 位，我们不认为可以了解所有问题，但是我们是其中的一部分，找到爱立信战略性的能力差距，看怎样解 决，是收购还是外包。 在具体的操作层面，我们有一个完整的能力管理框架，这里有一个模型，当然三角形是最浅层面的， 下面有很多东西，图中的箭头实际上是一个级差，说明不同的要素，你应该是什么样的级别，理想状态是 什么样的级别，现实状态是什么样的级别，有一个差距，还有流程，还有指导性的一些文件。我经常跟我 们的合作伙伴沟通，能力模型大家都在建，咨询公司建的也很多，但是最重要的问题是不能有机的结合，
19、比如说跟招聘者、晋升者、培训者的很好结合。我们现在之所以这样做，这个东西确实是有它的独到之处， 更重要是我们有这样一块土壤，必须要有政策的支撑、文化的认同，才能完全的实施出来，所以我刚才说 实施这个政策，不同的机构或者是不同的人负什么样的责任，能力管理不是学习发展机构唯一的职责，我 们只是提供专业建议的角色，而很多是需要职业经理人自己来负责任的。 还要有一些学习管理基础设施， 学习管理系统还有学习内容管理系统， 我们有好几百门课要进行升级， 实际上这个工作量非常大。还有就是内容的撰写工具，还有一些 VCT，就是虚拟课堂，可以网上进行同步 的学习。这些基础设施也是非常重要的，支撑我们的大规模容量
20、还有质量保证。 专业的能力是指你是什么专业、需要什么样的能力，比如说你是财务的，或者是你的营销的，需要不 同的知识。爱立信公司是一家技术性非常强的公司，我们的技术分的非常细，而且要不断的学习，因为技 术是在不断的更新换代，所以我们有他们不同的级差、不同的学习等等。人际能力主要是指个人技巧方面 的，在工作中怎样跟人进行沟通、怎样演讲、还有时间的管理。还有商务能力，因为我们是公司运作，所 以需要对行业、产业、公司的流程都要有所了解，你作为一家跨国公司，还要有商务谈判能力、英语能力。 每年我们做的工作是这样的，有这些基础设施之后，有自上而下、自下而上的流程，找到公司战略的核心 能力、关键能力、现有水
21、平，然后找出差距，但是有时候找到差距很多，因为我们在全球大概有四五万人， 在中国大概也有四千人，而且群组非常多，我们要做出优先排序，确定培训方向。在员工和经理人的谈话 中，我们每年要做个人发展计划，拟定员工发展计划，根据他现有水平和应该达到的水平，出现关键能力 的剖面图。这两个结合起来，我们来确定课程体系的调整以及培训计划的安排。这是我们一个具体操作的 模式。 刚才最后还说到一点，关键因素之一就是对我们机构的评估，以及我们怎样改进和创新，我们的评估 机制全公司都是一样的，都是根据平衡记分卡发展出来的，我们发展成五个纬度，财务、客户、竞争力、 内部效率方面、员工方面，这都是支撑我们战略发展方向的
22、。每年都会根据它设定的 KTI，有设定的过程， 年底还要进行评价，完成的怎样，我们还要想办法怎样改进、怎样创新，如果做的好怎样跟大家分享，这 是非常重要的。我们每年都有非常全面、非常平衡的评估机制，而不仅仅是光看一个方面。 这是我们非常重要的一些，我觉得相对是比较有，决定我们是否成功的因素吧。我们需要推陈出新， 举一个例子，课堂目录或者是课堂体系里面都有新的东西，这是我们目前的状况（图） ，有技术培训、 管理培训、方案定制。我们还有领导力发展培训项目、管理热点话题，还有比如说电信行业都在谈 3G， 这都非常重要，这些都是创新话题。 介绍完关键性的成功因素之后，我想再简单的介绍一下所谓的精细化管
23、理的实践，刚才讲到质量保证 体系的问题。大家比较熟悉的作为一个企业有质量保证体系，但是作为培训也需要有质量保证体系，这也 是比较有特色的。培训这个东西不是马上可以看到好与不好，光看客户满意度是不好的，我想大家都受过 培训，都了解这一点，可能听的时候很热闹很有意思，但是这个东西是不是有用，或者实施是不是完善， 不是马上可以感受出来的，这非常重要。而且我们每年的量非常大，而且每年都在增长，所以培训质量保 障体系是非常重要的。 它主要是有几个方面来评估。大家可以看到图中靠右边，这就是促进你能够达到一些好结果的方向、 一些纬度，有学院领导力方面的，还有我们怎样去做人员的管理、政策和战略，还有人员之外其
24、他资源的 管理，这些有很多很多评估的标准，这个评估标准不是过与不过，都是打分的，没有最好只有更好。靠左 边的，评估的是你既然流程非常好了，什么都好了，但是结果是不是都很好呢？比如说人员方面，我们要 评估关键人员的流失率，还要评估我们员工的满意度等等各方面的调研，看打分有多高。还有一个客户的 结果，还有从社会效率方面的结果，公众形象方面的结果，还有财务等等方面的结果怎样。是从这两个角 度来做的，既要看你的过程，你的做法是不是对，还要看你的结果是不是对、是不是好，完了之后做出来 的结果，就是上面的箭头，我们需要不断的学习与创新。这是我们整个质量保证的一个模式。 爱立信基于一些东西来进行创新， EF
25、QM 是欧洲的质量保证体系， 大家比较熟悉的是美国的质量保证 体系，欧洲也有自己的一套，就是 EFQM。大家可以做一个对比，领导力方面、政策和战略，他们的以顾 客和市场为关注焦点是在我们的人力资源管理中，经营成果分析是在我们的运行结果中，信息和分析是在 我们的资源管理中，实际上都是有标准在里面的，这种质量保证对我们来说是非常重要的。 爱立信中国学院培训保证体系近几年来的体征点，正确的能力差距分析还要做的更精致、更全面、更 说明问题，再有一个，我们说高质量的学习产品，尽量从服务型的功能变成更加战略性的功能，所以我们 也做了很多开发和投入。还有培训资源准备和教师培养，不光是投入，还要看产出，所以我
26、们将投入和产 出比也要调到最合适、最优。还有培训效果和社会效果的反馈与评估，我们也做了很多尝试，虽然这是一 个培训业的难题，我们也在不断的尝试看有什么样的方法要求自己，同时也是激励自己。 整个来说这套体系帮助了我们，叫走向管理的成熟吧，也就是从管理比较临时性的、比较被动式的管 理到比较游刃有余的管理，就是说你确实在管理你的东西了，到比较有前瞻性的管理，到最后比如说最高 的一个层级，不但是能够有预见性的，而且能够创新。这是我们不断在要求自己的，而且我们是把这种成 功也好，把这种质量体系的认证也好，都是作为帮助我们走向管理成熟的工具，或者是途径。这是比较有 特色的，今天也跟大家分享一下。 谢谢大家
27、。 主持人：我们有十分钟的时间跟伍晖女士进行互动交流，看看本土培训企业的负责人对爱立信中国学 院的培训体系有怎样的问题，可以举手提问，或者是把问题写在纸条上交给工作人员都可以。 我这里有一个抛砖引玉的问题， 刚才伍女士说到爱立信已经能够将培训的绩效管理和整个人力资源系 统都密切的联系起来，我想特别请教一下在绩效管理这一块怎样做联系，有怎样的一些具体指标可以给我 们参考。 伍晖：我们 KTI 主要是按照平衡记分卡四个方面，或者是五个方面来进行设置的，比如说在财务方 面要求完成一定的指标，这个指标肯定跟每年的绩效本身是很有联系的，要写到我本人也好或者是我团队 也好个人绩效的评估标准。还有比如说市场
28、客户方面，比如说客户的满意度、客户对我们创新性的评价都 要写进去。还有竞争力方面，我们跟竞争对手相比处于什么样的位置。再有一个是内部的效率，反映在很 多方面，比如说某段时间完成多少工作量，或者每年每人的利用率等等，还有员工的角度，刚才我说了我 们有一个全球做的模型，里面有很多纬度，同时有领导力的评价，员工对我们领导力的评价，这是我们的 一个绩效指标。 现场提问：伍老师你好，我想请教两个问题。 第一个问题， 爱立信学院关于员工的素质模型是怎样开发出来， 有没有一些好的办法跟我们分享一下。 第二个问题，你刚才讲到培训保证体系里，一个投入产出比，这是怎样算出来的，又怎样做出来，有 怎样的公式或者是模
29、式？ 主持人：两个很大的问题啊。 伍晖：员工素质模型，我知道有很多咨询公司的，他可以给你们介绍，他们也在做，我们开发的是全 球的，不光是中国的。我记得在九十年代初的时候在国际上流行以能力为基础的人力资源管理，在开发的 过程中肯定是有外部资源和内部资源共同的努力。我感觉在爱立信里，很多东西都是它开发的，我感觉它 秉承一个原则，就是使这个东西比较好用、比较经典，再一个就是比较好看，还有就是能够深入人心，能 够互相的互动起来。我在跟一些客户、合作伙伴交流时，他们也在做，他们自己做的时候觉得太复杂了， 而且有一些异议。我感觉爱立信在做这个东西的时候，前期的投入不是很吝啬，很多时候大家看重前期投 资成本
30、，但是我们要看到整个生命周期的成本，其实前期投入大了以后，以后做很多东西就很方便。还有 实践性的原则，如果搞的很复杂，这可能不是很好的办法。 主持人：能具体一点嘛，比如说你说比较好用、比较深入人心，举一个小小的例子来说。 伍晖：我想刚才三角形可能比较容易理解，虽然我的介绍非常短，但是大家肯定能够理解，但是这之 后，到各个工作群组，或者是岗位级别，那是要发挥。 主持人：是不是可以理解爱立信的数字模型不是爱立信中国单家做出来的，是全球系统，然后复制到 中国来，做本土化的调整？ 伍晖：本土化的调整其实相对比较少，我们是全球化的。现在很多国内的大型企业，在其他地方有分 支机构，不一定是指国外，而是国内
31、，但是总公司想做一些东西分公司不一定支持，而我们觉得这个点是 全球应该做的事不应该是本地应该做的事，我们是会反馈我们的看法，但是最后做下来，我们基本上是积 极推动的，当然前提条件我们觉得确实能够推动。 在质量保证体系中投入产出比的问题，我想主要是几个方面。举一个比较简单的方面，人员其实是有 效率的问题，比如我从讲师的角度来说，一年大概有多少天是站在课堂上是做讲课的事，是有定义的，因 为我下面也有很多的总监，我要给他们一个指标，这个东西太高了不行太低了也不合适，要在一个比较健 康的水平上。还是我们有设备利用率等等， 这些都是投入产出。产出的效果不是一个投入，而是一个过 程。我们爱立信是一个北欧公
32、司，个人绩效有一个特点，比如说销售人员拿了大单是不够的，还要说明你 的做法也是适合的。所以我们质量保证体系也是这么来设置的，如果只是结果导向大家会比较短视，我想 这是设置的原因吧。 主持人：有一位朋友递纸条上。伍女士提到爱立信中国学院有 40 多位讲师，也有很强的课程研发能 力，请问爱立信中国学院的课程开发模式是怎样的？ 伍晖：我们有一套东西，爱立信公司有整个一套非常完善的项目体系，因为我们做工程，所以我们有 自己的项目工程体系，这跟大家学的 PMI 等这些领域里的知识是不一样的，我们把它给融合为四个角度， 比如说有人员的视角、组织的视角、业务的视角、知识分享视角等等，我们也有利用这个工具，这
33、是一个 很大的工具图，利用这个工具来指导我们课堂的研发。 我们是一个自由市场，不是说研发出来的东西一定要用，我们有一个内部营销，或者是对客户的市场 营销，谁来做、怎么做，然后怎样验收，然后还有一套反馈，都是有一套体系。还有人员方面，我们有 4 0 多位课程讲师，内容要增加，而且还要着力培养他们在教学教法方面的努力，再结合爱立信其他一些比 较前端的经验，这样才是比较实用的，而且是有的放矢，市场收效率也是非常好的。 主持人：培训效果怎样评估呢？ 伍晖：培训效果的评估，实际上是世界培训业的难题，大家都知道有四层评估、五层评估等等，我们 现在一二层比较多，到三四层比较少，不是说我们不能做。举一个例子，
34、现在我们做领导力培训，或者做 国际化人才的培训，涉及到国际化人才的储备，比如我参加了一个培训或者不参加培训，这两个人到了国 外有怎样的差距，其中一个人三个月适应了，一个人可能六个月才适应了，可以跟踪评估，但是评估的成 本太高了。所以是在有选择性的做。 主持人：因为有时候培训评估的成本会比培训本身的成本还高。 伍晖：对，我们做领导力培训的时候，我们也会有 360 度的回馈，还有一个我们全球都要做员工对你 的反馈，这就是领导力。 主持人：也就是说爱立信不是单独的为一些项目做高成本的评估，但是会在人员的绩效评估中体现出 来？ 伍晖：要体现出来。我们是一个自由市场化的运作，如果认为我们的培训也好，学习
35、项目也好，它没 有价值，可以不来。但是可以看到我们的培训量一直在上升，我们的业务一直在增长，很说明问题，不见 得每个人都非常满意吧，但是大部分人都是认为我们非常有价值。 主持人：好的。再次感谢伍女士跟我们的分享。 保持两位数增长，创造高绩效组织保持两位数增长，创造高绩效组织 （翰威特华南区咨询总监 许锋）（翰威特华南区咨询总监 许锋） 刚才我手头上还收到一些问题，大家不要着急，两天一夜的时间，还会有来自其他培训学院和商学院 的来宾跟大家做分享。 为什么有的企业能够高速成长，二位数成长的企业和一位数成长的企业具体由怎样的因素决定一切， 国际咨询公司翰威特公司做了研究，并且提出了一个答案，他们提出
36、了“三把钥匙”的主张，今天很高兴邀 请到翰威特华南区咨询总监与我们共同分析“保持两位数增长，创造高绩效组织”。主讲嘉宾许锋先生来自 翰威特华南区，他也曾经在宝洁公司担当过咨询经理，他也是我们的老朋友，让我们一起来分享一下翰威 特公司的研究成果“三把钥匙”，掌声有请许锋先生。 保持两位数增长，创造高绩效组织保持两位数增长，创造高绩效组织 翰威特华南区咨询总监翰威特华南区咨询总监 许锋：大家早上好，很高兴来到深圳，在这个地方跟大家分享一下我们调研的成果，两位数增长，怎 样保持两位数的增长，创造高绩效组织。这个调研是我们在美国，是基于美国的数据来的，就美国的五百 强企业， 他们有哪些企业可以持续的保
37、持这样的两位数高速增长， 因为在美国是经济发展比较平稳的阶段， 这样的增长情况下，我们看到它有怎样的特点。今天我们主要是分享这样一些内容。 在这之前，我简单将公司的情况向大家介绍一下。翰威特在美国，也是在中国最大的人力资源外包和 咨询公司，我们成立于 1940 年，去年销售是 30 亿美金，目前在全球有 37 个国家、一万八千多名员工， 这个是我们基本的一个情况。我们在亚太区有 17 个办事处，我们是 1994 年进入中国，是中国成立第一家 外商独资的管理咨询公司， 我们有四个分支机构。 在中国我们有超过两千家的客户， 从我们的数据库来说， 今年有 2500 多家参加我们的薪酬调研。 翰威特我
38、们负责的业务是在全人力资源价值链，和战略相关的人力资源管理。在中国诺基亚和 GE， 他们全国五万多名员工，我们有 50 多名员工专门为他们负责这个事情。这是市场对翰威特的评价，我们 是全球最大的福利咨询公司、全球第二大的人力资源外包服务公司、全球咨询公司排名第 14 位，人力资 源咨询及外包服务收入第一，2003 年全美最受尊敬公司综合服务领域第 6 位，全球最大的独立帐户管理公 司等等。 回到今天的议题，实际上我们今天要讨论三个方面的内容，什么是两位数的增长，定义是什么，这个 企业有怎样的特点。要实现两位数的增长，从业务上说有什么样的特点，有什么样的一些策略可以帮助我 们公司实现两位数的增长
39、。要实现两位数的增长，从企业来说需要构建什么样的组织能力，从我们的调研 来看有五个能力是比较特别的。这个是我们今天要分享的主要内容，因为时间的关系，有一些片子会过的 比较快，大家在稍后在提问的阶段可以做一些交流。 我们有一个定义。 什么是双位数增长的公司？就是说连续五年销售收入的增长率超过 10%， 是两位数 的，并且它的利润是高于行业平均水平，这样的公司是双位数增长的公司。双位数增长公司在美国这样的 市场是不太容易的，我们举一个例子，道琼斯指数中三十家企业收入增长是 4.8%、利润增长是 0.5%。在 道琼斯指数中，除了前面的 5 家公司，他们的平均增长只有 2.3%，利润增长是负的 4.8
40、%，所以要实现双 位数增长有很多的挑战。 在我们的研究中，在财富五百强的企业中，有 130 家企业，我们研究了一个对象，其中有 80 家企业 他们是超高速的增长。那么在这 80 家的增长里面，基本上是双位数的，过去五年是一个双位数增长的情 况，平均的年增长率超过了 12%，另外一些企业是处于相对低速增长的情况。对比的族群里，聚焦在一些 行业，比如说地产、IT、分销零售、医药、金融等，像是 Pulte Home 保持了连续多年的双位数增长。我 们也在探讨他们的秘密，主要是从几个方面来考虑。他们是怎样创造价值的？客户为什么要跟他们做生 意？为什么会比别人卖的更多？它的业务战略是怎样的？怎样实现业务
41、增长途径？增长的组合是怎样？ 怎样执行业务战略？怎样达到它的目标？能够满足到它增长的需求，它的能力是怎样匹配的，这些是我们 希望在双位数增长和单位数增长，甚至不增长的企业里我们要探究的。我们也出版了一些书籍，比较详细 的记录了我们就这个调研的一些发现。 当然我们看到增长，也需要去讨论增长是不是就是成长，一方面我们说有些公司是双位数增长，但是 企业增长了是不是就成长了，这不一定。企业不仅是要实现财务上的回报，与此同时也要在经营上、管理 上、文化上不断完善、成熟，我们说这样的企业是良性成长，所以我们要考虑良性长久的成长。实现双位 数增长的这些企业，他们在经营上、策略上有怎样的不同，整体上我们的调研
42、发现有五个增长的策略，构 建了双位数增长企业持续的增长。这五个策略包括客户的保留、高价值提供、市场细分与定位、临近市场 渗透、新的业务线。 客户保留是什么呢？高位数增长的公司，他们通常花更多的精力考虑保留当前的客户，在保留发展之 前首先要阻止、停止今天客户的流失，因为我们知道新客户的获取是比较难的，新客户获取成本通常是旧 客户保留成本的六倍，所以首先要花时间保留今天的客户，我们的后院不要起火。第二个就是有高价值的 提供，在现有的客户情况下，在今天的产品结构和组合情况下，怎样去优化我们的成本，怎样去优化我们 的附加价值，提高给客户更好的附加价值，这是双位数增长企业他们第二个策略。有的企业会通过精
43、细化 管理，通过 6 希格玛，获得更有利的成本组合。第三个是市场的细分与定位，今天的客户是多样化，口味 经常在变化，作为持续增长的公司我们要关注客户细微的需求是什么，就这些需求我们可能会打开新的市 场。所以在市场的细分和定位上，双位数的增长和投入更多是研究每一个细分市场潜在的需求是什么。第 四个是临近市场的渗透，那么如果双位数增长的公司，他看到他有机会，他有优势可以去应用到跨客户领 域、跨行业领域的时候，就会攻击临近的市场，实现市场的渗透，从中老年年轻到中年市场到年轻市场。 第五个方面是新的业务线，可以通过资本的运作，通过内部产业的整合去进入到现有业务无关的市场。 这是一个案例，这家公司怎样通
44、过五种产品的组合、客户的细分实现双位数的增长。在五个策略下有 不同的战略战术，那么这些行为、这些策略可以给企业带来，可能一个策略可能带来 100%、200%、300 %的业务增长，在这些方面投入精力，累计起来的业务增长可能是 20%。比如说这个案例中，临近市场的 渗透带来了额外业务的增长，要真正实现双位数的增长其实是很难的，特别是竞争比较饱和的市场，如果 没有对客户更多的价值提供和产品的细分，那么我们很难做到这一点。 下面我们给大家讲一个比较完整的案例， 来看一下这样的公司是怎样通过这五个策略实现双位数的增 长。我们举的这个案例是 Pulte Home，有多少人知道这家企业？没有一个人知道吗？
45、我们这里有做地产的 公司吗？都是搞培训的吗，没有做地产的，好，我给大家介绍一下这是怎样一家公司。这家公司是美国最 大的房地产公司，相当于中国的万科，万科一直在学习 Pulte Home，怎样成长为中国最好的地产企业。P ulte Home 是 1950 年成立的，在过去五年，它整个的销售额都是在 30%的速度增长，2005 年 Pulte Home 在地产这个领域的销售额是 146 亿美金， 相当于一千亿人民币。 万科是多大呢？万科去年是 110 亿人民币， 为什么万科要学 Pulte Home 以它为标杆呢，就是因为它想要学习在地产怎样做到一千亿，万科的理想就 是做到一千亿，所以它去学习 P
46、ulte Home。Pulte Home 作为全球最成功的房地产公司，在过去五年不断 的通过它的业务战略调整，通过对客户的细分，通过精细化运营，通过对不同细分市场的渗透，实现了他 持续、高速的增长。 首先我们看一下 Pulte Home 创下了连续 55 年盈利的记录，不光是体现了双位数的增长，而且也体现 了良好的股东回报。这是他们一个收益图，从 01 年到 05 年，不管是销售还是利润，每股的收益还是每股 的净资产，都给股东良好的汇报，业务持续双位数增长。通过提升客户满意度保留原有客户，Pulte Home 是客户的终身锁定，什么叫终身锁定？你一个人单身的时候要购买单身公寓，结婚以后要买两室
47、一厅，当 你有孩子的时候就会购买别墅，只要你买房子他们那里就有解决方案，你可以不断的推荐你的朋友都来购 买我的房子。这是它的第一个策略，让客户一辈子都在我这里买房子。第二个，通过卓越的运营，创造超 越竞争对手的客户价值，同时减少自己的运营成本，房子也是有成本的，不像中国的房地产商，主要是拿 到土地房子涨上去赚到地钱，而在美国地价是透明的，你怎样通过盖好房子来获取利润，Pulte Home 像是 工厂一样制造房子，有很多预制件厂，到工地上就象是搭积木一样。第三是通过客户的细分获得更大的市 场份额。第四个是通过临近市场的渗透， 拓展市场半途。 第五个是对高投资回报的新业务获得较高的回报。 这里有一
48、个统计。有多少房子是现有业主来推荐购买的，这个比例是在持续走高，97 年是 15%左右， 有 15%左右的房子是别人推荐的，02 年达到 42%，05 年到 48%。他自己也在美国各州做了客户满意度的 调查，在二十多个市场调查中，他的满意度是所有地产商里排名第一的，另外 17 个市场中是排在前三位 的，通过客户满意度，通过客户现有业主的重复推荐，持续了客户的锁定，减少了自己的运营成本。第二 个通过卓越的运营，向客户提供更有竞争力的产品来获取客户的信赖，帮他实现更高的客户价值。比如对 它来讲，采购管理，整个集团统一采购管理，规范化的整合，供应链管理，有很多成本降低的空间。Pult e Home
49、在美国地产公司里也是第一个设置质量管理的高级经理人员，通过质量的控制减少了很多产品的 风险，从而提升客户的满意度，这是卓越的运营。这里也有统计，作为 Pulte Home 来说，它知道成本的 竞争是很重要的，所以不断的考虑在它的产品结构里降低自己现有产品的成本，它每年会关注整个公司成 本最高的 12 个项目，把这 12 个项目盯准了，这 12 个项目中挖掘潜力、挖掘成本，从而减少自己的成本 压力。这里面有一张表，它的住宅成本销售比，就是说每平分米单价的成本占销售价的比例，可以看到从 97 年这个比例大概是 58%，也就是说每平米一千块，有 580 块钱是制造成本，到 03 年是 50%，下降了 8 %，这 8%实际上就转化为利润。 第三个方面，通过细致的市场细分和准确的定位创造目标市场。Pulte Home 也是在美国最早去研究 地产企业的客户细分公司，它把地产客户分成 11 类，就是买房子的有 11 种人，这 11 种人购买房子的需 求是不一样的， 所以给他们建造的房子应该是不同的， 包括什么人呢？从两个角度来
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