2-0致远案例.pdf

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1、中国管理案例共享中心案例库 教学案例 1 案例正文案例正文 致远互联：当“最佳实践”遭遇“互联网致远互联：当“最佳实践”遭遇“互联网+ +创新”创新”1 摘要：摘要：随着互联网等 IT 技术的快速发展和应用，传统行业纷纷寻求转型， 并开始探索企业商业模式和组织管理模式的持续创新。以“最佳实践”为基础的 信息化解决方案的设计和实施方法论，也遭遇了“互联网+”创新先行者的巨大 挑战。本案例以致远互联公司所承接的“互联网+”组织变革创新信息化项目为 背景，描述了信息化解决方案设计的艰难过程：理解组织模式的创新内涵、重构 信息化需求，在软件比选中重建信息化模式，突破已有业务蓝图设计解决方案， 以及推动

2、创新落地的实施方案。那么，我们不禁要问，不断涌现的“互联网+” 创新会如何改变企业信息化的模式？协同管理系统能否成为组织管理的核心平 台？信息化从业者该如何突破最佳实践的束缚迎接互联网+的创新挑战？ 关键词：关键词：互联网+组织创新，实施方法论，协同管理，协同管理系统 0 引言引言 2016 年的金秋，致远研究院的刘院长坐在办公室里，回想着近两年 “互联 网+”的浪潮给企业管理者带来的巨大冲击，颇有感慨。伴随着企业管理者对新 形势下管理模式转变的诸多思考，作为承载企业管理模式转型的重要手段，信息 化咨询似乎也到了需要寻求突破的关键时期。 此时电话响起，致远的涂总略带不安的声音响起： “您还记得

3、保险业老客户 A 人寿吗？说是要让我们帮他做组织变革创新的信息化咨询。 我这方面还是缺乏 经验，所以想请您出山，帮着我们理理思路。 ”刘院长打趣道： “你不是一直说想 换个有挑战性的项目，我还以为你会兴奋不已，怎么反倒唉声叹气？” 涂总感叹道， “和他们做了两天头脑风暴了，我的脑袋快炸了，也不知道他 们想干什么？究竟是要做战略规划还是 IT 规划，还是所谓的组织创新项目的信 息化解决方案。说到落地实施，他们连具体需求都说不清，用我们的产品又能解 决什么呢？做了这么多年的实施，还没见过这样的客。 ” 1 1.本案例由北京交通大学经济管理学院的苟娟琼、王阳茗、穆文歆、朱玲芳、郑鹏远等撰写，作者 拥

4、有著作权中的署名权、修改权、改编权。 2.本案授权中国管理案例共享中心使用， 中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行 权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 2 1 企业介绍企业介绍 北京致远互联软件股份有限公司（简称致远互联） ，2002 年成立于北京。在 此之前，作为用友集团投资的一个软件公司，主要负责企业办公自动化市场，逐 步开发、建立了基于工作流引擎的软件产品平台，通过业务生成器等快开工

5、具， 为客户快速定制、实施以行政管理为主的业务平台，并可以实现与用友 ERP 等 企业管理系统的无缝集成。 中国的管理文化和信息化进程，使得“办公自动化”在很长时间是信息化重 要组成，致远软件最初也是在这个市场取得了广泛的应用，行政审批、日常办公 管理等成为最常用的功能，被大量的客户贴上了“OA”的标签。 2006 年，在企业不断研发、实施与服务的过程中，致远形成了一套以提升 组织绩效为目标的协同管理理论和方法， 率先提出了协同管理软件 （Collaborative Management System ，CMS）的概念和产品初步标准，在不断优化产品架构的基 础上，建立了从咨询、产品技术到协同解

6、决方案的全方位专业服务体系，包括从 企业内部协同到外部协同的各类解决方案，连续 12 年获得中国协同管理软件市 场占有率第一，成为中国协同管理软件的开创者及领导者。 2017 年 3 月，恰逢致远软件 15 周年，致远软件更名为致远互联。致远目前 拥有 5 万家政府及企业用户，为 500 万以上终端用户提供协同管理产品和服务， 同时整合咨询、开发、行业、渠道、方案、实施与服务等上下游资源，与全国超 过 1600 家渠道伙伴及近百家“协同”生态战略合作伙伴初步建立了大协同联盟 生态圈。 2 需求到底是什么需求到底是什么 2.12.1 外部销售团队，该怎么管外部销售团队，该怎么管 此次致远的客户是

7、一家成立于 2006 年的人寿保险公司。刚接手该公司的新 任董事长，在行业内摸爬滚打了三十年，面对个性化消费逐渐兴起，认为“互联 网+”转型是突破行业同质化竞争的契机，提出了以“打造以客户为中心，以 BU 为驱动”的服务创新战略，此次的“BU 组织创新信息化项目”就是转型的切入 点。 Business Unit（后文简称 BU）就是承载这一构想的载体。所谓 BU，是指外 部的销售精英团队，引入 BU 的重点不是销售现有产品，而是以此方式引入外部 优质资源，围绕客户提供全方位的保险服务，设计新的保险产品和服务模式，挖 掘和响应客户需求。 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 3 致远涂总接手项目

8、后，A 公司派出人力总监和总裁办助理负责与他对接，涂 总发现，两个部门对 BU 的理解和管理目标并不完全一致，实际上， BU 属于哪 个部门，由谁管？还没有最终确定。 人力资源认为 BU 就是高端的销售团队，应该归销售部门管理，至于评估和 考核还是人力资源的工作，但业绩考核标准需要重新设计。另一边总裁办又说 BU 属于一个组织变革载体，是企业的创新项目，与以往销售团队管理不同，对 于该部门的各类业务请求应该开辟绿色通道 ，简化现有各类审批流程，既要 放权， 又要控制风险。 反复讨论后， 初步明确了各方对于项目的理解及相关需求， 如表 1 所示。 表 1 项目初步需求 BU 的定位 项目需求 人

9、力资源部 1.高端销售团队， 具有从市场 开拓、产品设计、销售服务等 一系列的自主权 1. 实现 BU 人员的引入和考 核管理模式； 2.对 BU 进行一定的监督和管 控，以降低风险。 总裁办 1.用于对接客户需求， 是一种 新型的获客体系、商业模式、 创新机制； 2.组织变革的载体， 用于提升 企业运作效率。 1. 尽快引入三个待进入的 BU，逐步创新组织管理体系； 2. 缩短现有审批流程，快速 相应客户需求； 3. 建立一个灵动组织设计和 产品创新互动体系。 一边总裁办希望将固有流程进行优化，过去最长的流程达到 40 多个审批节 点，严重影响了企业的运作效率，导致无法快速响应需求，要为外部

10、 BU 提供良 好的创新氛围。另一边，人力资源部又希望对 BU 这类特殊的团队进行监督和管 控，以降低企业的风险，而且要重新设计考核体系，既要能吸引这些高端销售团 队，更要清楚组织的投入和收益。这就需要确定赋权和管控之间的平衡，但是这 两个部门却谁也说不出一个具体的标准。 上述困惑的存在，使涂总的工作迟迟无法开展，项目进度更是一筹莫展。但 是，摆在眼前的需求又很迫切，三个待进入的 BU 要想顺利引入就必须确定主要 的业务流程和审批流程，让相关的业务交互在平台上运作起来，不然会影响 BU 项目的后续开展。 2.22.2 穿越时空，穿越时空，重构重构需求需求 在涂总的陪同下，刘院长与 A 公司的总

11、裁和主管信息化副总进行了一天的 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 4 神聊 ，畅谈甚欢。涂总却愈发困惑了，听到最多的是海尔、韩都衣舍、组织 创新，还是没有明确的信息化需求。 刘院长召集项目组开会， “大家赶快学习吧，我们不能抱着老经验，脑子里 装着各类行业最佳实践去面对我们的客户了。这个创新的时代，企业已经开 始不再膜拜行业标杆了， 而是 跨界 去看其他领域的创新模式， 寻找 颠覆式 的企业创新，甚至是行业创新。你们先找海尔、韩都衣舍的组织创新资料，然后 一起学习、讨论，再反复听录音，整理、讨论会议纪要，只有真正理解了组织创 新的含义后，才能思考信息化的需求” 。 项目团队找来韩都衣舍、海

12、尔等企业案例，他们发现这些企业组织，都是伴 随“互联网+”产生的新型组织形式。其核心是以客户为中心，通过各种试验性 的举措来充分了解客户需求，与消费者共同创造价值，同时要求企业内外部的互 动更加直接，这就使得企业的边界变得模糊。另外，员工在这类组织中会将个人 的价值实现与公司的长远目标有机地结合起来。 经过对平台化组织相关资料的学习后，项目团队意识到，A 公司此次的组织 变革项目就是想效仿海尔、韩都衣舍等平台企业，实现向平台化组织的转型，销 售 BU 不过是一个外部催化剂。借着这股学习的热情，刘院长趁热打铁，马上组 织了项目组成员的内部讨论， 希望对 A 公司的平台化组织转型需求进行进一步的

13、解析。 刘院长首先说出了自己对于这个项目的理解， “A 人寿的这次的互联网+组 织创新 项目， 是他们自我创新， 甚至是行业商业模式的创新一个尝试和突破口， 是由产品销售向代理人服务模式的转变。他们引进的高级销售团队，不是传统销 售队伍，而是一些想在保险行业有所创新的团队，比如正在接触的，想在京东平 台上做保险销售的，想针对孕妇群体设计新产品和服务模式的。这些团队是很有 创新意识、甚至创业欲望，但缺乏资源的团队。A 公司想借 BU 模式孵化这样的 团队，并以此公司的改革和创新。 ” 大家听了刘院长和涂总的话后，纷纷受到启发，觉得 A 公司和 BU 之间的关 系其实也类似于风险投资人和被投资人之

14、间的关系，BU 借助公司的平台获取前 期发展的基本资源，从而实现业务开展和规模扩大。从组织层面，BU 项目是他 们的一个切入点，通过引入外部团队来激活内部资源，推动整个组织的创新，逐 步从外部 BU 到内部 BU，以及整个组织的运营管理，建立一个灵动组织设计和产 品创新互动体系,以点带面驱动组织模式创新。此次项目，不仅是一个信息化项 目，更是一个组织转型和商业模式创新的试验田。 而关于依靠 BU 激发组织活力的问题，刘院长认为“如果能改变部门之间的 这种传统业务关系，不是管控，而是服务协作，并可以精细化地量化这些协作关 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 5 系，将其转化为绩效，组织就能真正

15、有活力了。 ” 涂总进一步解释道， “所谓量化协作关系，就是说组织内部所使用的平台资 源需要计价，从而能清晰计算组织投入的成本。另一方面，提供平台资源或服务 的团队， 其劳动价值得以被评估，使得内部平台团队的运作也以良好的市场成果 为目标，这将最大程度的激发组织的活力。它们的 BU 其实有些类似于韩都衣舍 的小前端，每个 BU 都需要独立核算，并尽可能的做到越精细越好。 ” “说到底，它们是希望转变成平台化组织， ”涂总接着补充， “要想实现这样 的组织形式，就需要信息化赋能平台给予支撑。而构建平台的同时还需要建立与 此种组织形式向匹配的管理模式，具体包括独立核算机制，协调机制，风投型投 资委

16、员会机制及人才管理机制。 ” 经过团队两天的头脑风暴，整理出了 A 公司信息化的五大目标，如表 2 所 示。再结合之前具体部门提出的要求，将本次项目主要聚焦在前两项。 表 2 A 公司项目六大目标 对象 目标 内容 BU 团队的孵 化、 运营管理 BU的孵化运营 过程 BU 团队的价值目 标达成 每一个 BU 经营的过程及成 本等的精细化管理 BU 服务支撑 A 公司对 BU 的 服务过程 服 务 的 快 速 响 应，高质量服务 交付 公司内其他部门的专业服 务的评估、调度、服务过程 的数字留痕、分析及优化 BU 的自身经 营管理 BU 经营过程 自 身 业 务 的 支 撑、管理及分析 对自身

17、经营活动的支撑，记 录， 风险管理， BU 成长模型 及与A公司整体资源的协同 经营 数字化创新 孵化平台 A 公司产品及 组织的创新体 系 为内外BU提供创 新及创业机会 需求、资源、技术能力对接 平台 平台化服务 A 公司的商业 模式、技术平 台 A 公司服务模式 及盈利模式的转 型 平台化设计、 从商业、 组织、 产品技术等角度，通过 IT 平台事先平台化运营与管 理 涂总看着自己整理的这五大目标，又是欣喜又有隐忧，感叹道： “我们以前 讲需求分析，更多的是以现在的企业为参照系，调研访谈用户需求，相对是比较 明确的，只不过是没有系统化地显现出来。今天互联网+带来了一个有趣的 词未来已来。

18、未来是什么，到底来了吗？能看得见吗？是以现在迎接未来， 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 6 还是以未来倒推现在呢？今天谁对需求负责？我们都要有时空穿越能力了。 ” 基于上述的目标， 涂总确定本次组织变革项目的解决方案应主要围绕着精细 化管理，敏捷协同和灵动组织三个方面进行设计，其中重点是实现对 BU 项目运 营过程的精细化管理和组织对外部 BU 的敏捷服务支撑，这是推进 BU 引入和运 营管理的首要前提。 3 旧旧壶能装新酒吗壶能装新酒吗 需求初步得以明确，按照惯例进入业务蓝图设计阶段，需要根据 A 公司的 需求，并提出相应的设计方案，进行各类流程和表单的设计。可是涂总发现，虽 说致远产

19、品从 OA 发展到协同管理，新蓝图中扩展了很多人力、预算管控等轻应 用， 但并没有深层次的业务应用。 重要的是， 以前的致远产品的客户解决方案中， 没有类似的精细化管理应用方案，多数客户的核心业务管理由 ERP 等企业系统 实现。 因此，选择确定建设方式和软件平台，才能进一步细化应用蓝图和系统蓝图 的设计。EPR 和协同管理系统（CMS） ，谁成为应用的主平台呢？传统管理模式 和方法下设计的软件产品， 能承载新的需求吗？或者说需要定制开发一个新平台 呢？ 3.13.1 平台选择平台选择：ERPERP 还是还是 CMSCMS？ 对于平台的选择，A 公司首先明确否决了定制开发，在组织模式、流程都难

20、 以明确的情况下，认为开发的风险太高。公司很早购买并实施了 ERP 系统，销 售管理、人力资源管理等都在 ERP 系统中完成。 在找致远做咨询之前，A 公司最初考虑在 ERP 上实施，可是，外部 BU 并 不是真正的成熟产品销售模式，而是对外的保险服务或者新产品创新过程，ERP 的销售模块无法支撑外部 BU 的业务需求。另一方面，外部 BU 不属于 A 公司， 现有人力的各类管理、考核机制都无法适用，如果单独设置一套管理机制，ERP 软件的二次开发，成本、时间不敢想象。 A 公司 5 年前购买了致远平台，当时主要用于行政审批，后来又把一些业务 迁移到了这个平台。 他们在使用的过程中就意识到协同

21、平台在处理业务上是很灵 活的，能够自定义一些流程，但更细致和深入的业务管理似乎很难搭建。所以这 次找致远做咨询服务，也是认为协同管理平台或许更容易满足此次项目的需求。 对于其他职能部门与外部 BU 之间的服务协作流程，CMS 系统的确提供了 灵活的自定义功能，可以随着业务的推进及时优化。但随着需求的深化，特别是 精细化管理需求的提出，还真把大家难住了。 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 7 “先问大家一个问题：这个项目主要是管人还是管事？” 刘院长引导着大 家， “当然是管人了，不是一直在说 BU 吗？”有人脱口而出，可接着却又难圆 其说： “不过，BU 也不算 A 公司的人，管事，又管的

22、是什么事呢？” 涂总若有所思地说： “这么看，我们重点管的并不是 BU 自身，是 BU 的成 长过程，一个 BU 可以看作一个孵化项目，考核的是项目不同阶段的价值目标达 成。另一方面，对 BU 的资源投入，就体现在 BU 与专业部门的协同过程中，是 这些协同行为的价值，用各种工作表单就可以记录了。 ”一句话引得大家茅塞顿 开，围绕着 BU 项目的精细化过程和成本管理献计献策。 管理方案明确了，但在系统中如何实现大家仍是疑虑重重：现有的业务蓝图 中怎么也凑不出来这种解决方案。刘院长感慨道： “今天无论是软件产品公司自 己的咨询顾问，还是第三方咨询公司的顾问，早已被实施方法论给固化了，脑子 里就是

23、装着那几类企业系统的业务蓝图，看到需求就想往上套，还美名其曰最 佳实践 。 ” 刘院长进一步解释道： “我不是认为没有最佳实践，我认为应该是客户创造 出最佳实践， 平台只是软件。 因为没有两个完全一样的企业， 但是标杆有没有呢， 我认为你消化了人家的管理内容，这个内容是最佳实践。最佳实践是管理内容， 管理的内容不只是文字，它还有流程，流程是管理的顺序，也包括管理对象，就 是组织架构。CMS 有个创新就是，表单是带着人和流程往前走的，ERP 不是， 处理完之后单据往下走，人没动。 ” 刘总接着补充： “现在的企业用户需求变化越来越多，个性很强，模型不能 固化太多，对于创新企业，柔性是平台选择的第

24、一要素。现在什么东西都用表格 去填，过去最爱变的是表格，开发者跟不上表格的迭代速度，现在表格可以由用 户自己做， 就能够解决用户需求多变的问题。 此外， 通过 业务生成器 扩大 业 务定制业务，由致远的客户用业务生成器自己搭建的应用，大约占到其全部企 业应用的 30%。 ” 一位顾问接口道，“我们很多优秀的企业客户就是利用平台上的业务生成器， 搭建了许多业务应用解决方案，不少超出了软件设计之初的设想。为此，公司连 续举办了 6 年的全国性客户案例大赛，在客户间进行应用交流，公司从中提取基 本业务模型，逐步完善了企业常用的非核心业务的管理功能，并形成了不同行业 的解决方案。不过，大部分都放到应用

25、解决方案商城了，用户可以根据自己的应 用特色选用” 。 涂总补充道： “特别重要的是，这些业务系统之间是联结在一起的，规避了 其他开发工具所开发应用的异构融合问题。 比如说这个系统上面的一个 HR 的应 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 8 用， 它的单据可以到协同里面进行审批， 数据可以到别的业务系统里面生成报表。 通过业务生成器生成的全部应用，都可以基于协同进行流转，从而打造全流转的 业务环境，个性化的新应用与存量应用可以无缝集成并自如协同。 ” “按你这么说， 以后企业不需要ERP了， 全用协同管理平台实现就可以了。 ” 一位顾问打趣道。 “为什么不呢？在商业模式、业务模式不断动态变

26、化的商业情境中，更需要 关注人的工作和协作方式。我看，至少那些初创企业，用咱们的协同管理平台就 能把企业管理的大部分工作实现了。 ” 涂总的回应使刘院长陷入了更深的思考 3.23.2 CMSCMS 上的上的精细化协同管理精细化协同管理方案方案 选定平台后，项目团队开始细化方案设计，需求包括：对 BU 项目的成长和 运营过程进行精细化管理；从 BU 的角度，需要对 BU 提出的服务需求给予快速 的响应，因此公司的各部门和 BU 之间需要实现敏捷的业务协同；最后，BU 作 为相对独立于 A 公司存在的经营体，需要有一定的自主性和灵动性，这样也有 助于后续组织生态的构建。 其中最难的部分就是如何对

27、BU 与组织内部之间的协作的进行计价。BU 所 使用的组织内部平台资源要计价，从而能清晰计算组织投入的成本；另一方面， 提供平台资源/服务的团队，其劳动价值得以被评估。内部资源平台市场化核算 交换价值，使得内部平台团队的运作也以良好的市场成果为目标。 此时，涂总已经逐步摆脱了已有业务蓝图的束缚，关于 BU 的接入和管理， 提出了项目管理模式，为 A 公司提供了管理 BU 的新思路。在多次头脑风暴之 后，最终确定了管理解决方案：以“项目管理”实现 BU 精细化管理，以“服务 协同”驱动服务转型，以“抢单制”激活内部 BU 外化，由致远在 CMS 上搭建 实施。 BU 项目管理主要包括商机孵化、立

28、项、日常运营和关停并转四个阶段，并 作为 BU 管理的主流程始终贯穿于 BU 的整个生命周期。每个主流程中又包括一 些具体的管理任务，比如在商机孵化阶段主要分为意向阶段、商业计划书沟通和 评估审批决策阶段。 然后通过协同平台所记录的行为、数据等对其潜在的风险进 行分析和防控。 有了初步的 BU 管理设计方案后， 涂总还举例说明了协同平台在其中所发挥 的重要作用。首先，BU 在与 A 公司签订合作协议之后，平台可对 BU 的项目执 行情况进行监督， 通过项目执行信息的表单实现对商务合同的精细化管理。而在 BU 成长的过程中，通过项目成本核算表实现资金流的可视化及对 BU 成本的精 中国管理案例共

29、享中心案例库 教学案例 9 细化管理。 在完成对 BU 项目的管理方案设计过程中，最难的是由 BU 模式所带来的业 务运作模式的设计和相应的信息化支撑方案，而由此所带来的组织模式的变化， 也是项目方案设计的又一难点。为此，由公司副总牵头、人力、总裁办骨干成员 及致远团队，一起开始了以信息化项目为驱动的，以工作流程和业务流程梳理为 重点，与各部门共同研讨的 BU 管理方案设计。 经过讨论和意见征询，A 公司的创新项目管理办法初稿形成，将其与 BU 之 间进行协同的平台定义为 BU 服务协同平台，将自有资源（有形、无形）进行分 类，为 BU 团队提供资金、人才（行政） 、产品、后援及风控合规五大支

30、撑，后 续逐步与专业业务系统集成。 各职能部门在此过程中对 BU 提出相应服务需求的 审核控制点和规则 （属性约束等） ， 建立明确的标准， 评估受理的 BU 服务需求， 且必须在规定时限内完成，以此倒逼职能部门自主优化服务流程。 在流程梳理中，大家发现了不少现阶段无法确定的工作和流程，刘院长给大 家解释道， “与以往销售部的各类申请表单不同，在这个过程中，可能会遇到很 多新问题，在具体运营中，还会有很多新的业务场景，致远的协同平台提供自 由协同流程 ，可以随时发起一些请求，把相关主管领导拉入流程，共同解决， 后续也可以转化为常规流程。 ” 而关于组织内部逐渐形成的官僚体系， 仍然是困扰组织效

31、率的一个重要问题， 致远咨询团队在对职能部门进行调研的过程中发现， 他们对于 BU 引入的参与积 极性并不高，只是为了单纯地执行上级下达的命令，并没有主动参与到公司组织 变革进程中的觉悟， 也不太理解公司提出的新发展战略对于自己及所在部门未来 发展的意义。因此，需要在信息平台中，提供一种被公司内部职能部门接受的方 式，去激发其主动为 BU 提供优质服务的意识。 冥思苦想中的涂总，在打车中看到“滴滴打车”司机的“抢单” ，使他不由 想到今年客户案例大赛中，北京赛区第一名的企业，利用致远的“非指定人员” 流程模式，设计了一个竞争执行的业务管理模式：像滴滴抢单一样，管理者不再 去分配任务，而是由员工

32、根据自身能力去接单，既调动了员工主动工作的积极能 动性， 也方便领导清楚每个员工的能力侧重点，实现了工作中的有效激励和客观 考核。 涂总认为，A 公司也可以效仿这种模式。具体来说，外部 BU 提出所需要的 服务请求后，不需要高层管理者去分配各部门的任务，各个职能部门小组可以根 据自身的能力和所拥有资源的情况酌情决定是否接受 BU 提出的请求， 一旦接受， 服务的全过程将会通过协同平台进行行为记录， 并作为日后考核部门绩效的依据， 真正做到数据驱动的考评机制。 这样就能够有效地调动内部各部门为 BU 服务的 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 10 积极性，也能提高内部部门的工作效率和质量，使

33、原有的职能部门也向具备独立 自主意识的 BU 方向发展，并进一步外化其自身资源与服务，实现内部市场化机 制。 3.33.3 实施：实施：再搭一个协同管理平台再搭一个协同管理平台？ 在确定了项目解决方案后，关于 IT 的落地实施问题，涂总又带来了一个让 众人惊讶不已的消息， “A 公司决定为组织创新项目重新购买一套新的平台，未 来企业同时运行两套 CMS。 ” “这是为什么？”马上有顾问提出质疑： “现有的三个 BU 团队的引入迫在 眉睫，重搭平台来得及吗？BU 一开始引入的时候，它更需要的是整个组织对它 的支撑。你发起的任何一个请求应该是传递给其他业务部门，驱动他们去提供服 务的。 如果所有流

34、程都重新搭建， 那么职能部门如何实现和 BU 的敏捷协同呢？” 刘院长听着大家的讨论，思虑良久，赞叹道： “A 公司真有魄力，他们不仅 仅是为了引进这几个外部 BU，而是要彻底改变现有的业务和管理模式，要在新 平台上搞一个不受原有管理体系影响的创新试验田，突破传统流程繁琐、冗长的 限制，进而打造一个新的公司体系。 ” 涂总也表示不解， “如果两套平台同时存在，那员工处理业务的时候就要登 录两套系统。而且现在你们使用的协同平台上的主流程已经很明确了，如果所有 流程都重新设计反倒增加了成本。 ” 刘院长继续解释： “你知道他们有多大决心了吧。BU 作为实现组织模式创 新的最佳载体， A 公司希望借

35、此项目的推行， 打造一个新的组织模式， 而繁琐的、 冗杂的传统流程也可以借此机会一并推翻。这是一个企业、组织会走向哪里 的问题，是真正、彻底的以信息化推动组织变革。 ” 4 尾声尾声 2017 年 3 月，恰逢致远软件 15 周年。主题为“新致远 新协同 新价值”的致 远互联新三年战略发布会在鸟巢拉开帷幕，致远互联董事长兼总裁徐石宣布“致 远软件”更名更标为“致远互联”，并对协同管理给出了新的诠释。 “我们强调协同管理的根是以人为中心 ，这是与其他管理软件不同的出 发点、思想和理论基础。我们关注组织中最重要的要素人 ，我们关注软 件如何为组织赋能、如何激活个体，而不是将人束缚在系统中间，变成工

36、作和业 务流水线上的工具 ；我们需要在以人为中心的基础上来设计和构建协同管理 的应用和服务， 协同的人员范围从组织内部协同延展至产业链协同，从组织间的 协同延展到社会化的协同。 ” 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 11 听着徐总的讲话，项目团队成员更深刻地感受到了这个项目的意义，在憧憬 未来之际，又感受到巨大的挑战：互联网+会把组织引向哪里？在高速动态的商 业情境中，组织的协作行为是否会成为信息化的重点，致远的协同管理系统该如 何发展以迎接这个机遇？无论产品、 实施方法论还是人， 又如何突破 最佳实践 的束缚呢？ （正文字数：9426） 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 12 See

37、yon Internet: When “Best Practice” Encounters “Internet+ Innovation” Abstract: With the rapid development and wide application of Internet and other related information technology, traditional industries are looking for change, and exploring the continuous innovation not only on business model but o

38、rganizational management model. The design of IS solution and the methodology of implementation, based on “best practice”, also suffered a great challenge of “Internet +” innovative pioneer. The case describes the twists and turns during the design of IS solutions for the Internet + organizational c

39、hange innovation IT project, which is undertaken by the Seeyon Internet: understanding the innovative connotation and reconstructing the needs of information, rebuilding the information model in software comparison, breaking through existing solutions designed by business blueprint, promoting innova

40、tion of landing plan. And then, we need to think: How will the emerging Internet + innovation change the mode of enterprise information? Can collaborative management system be the Core Platform for organizational management? How should practitioners of IT consulting break through the bound of “Best Practice” to meet the challenge of “Internet +” innovation? Keywords: “Internet+” organizational innovation, methodology of implementation, business blueprint, collaborative management, collaborative system