2022年沃尔玛管理信息系统分析与开 .pdf

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1、1/29管理信息系统期末报告沃尔玛管理信息系统开发方案名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 29 页 -2/29目录一、对组织的基本描述.3（一）信息简介.3（二）成功之道.31、价格便宜.32、反馈与效率.43、“一站式”购物 .4（三）物流与供应链.41、降低成本.52、配送中心 .53、应用技术 .64、“无缝”供应链.65、管理启示 .6二、组织的信息系统现状与目标分析.7（一）沃尔玛采用的信息管理系统：.71、数据库管理系统（DBMS-Data-Base Management System）.72、联合预测补货系统（CFAR-Collaborative For

2、ecast And Replenishment）.83、销售时点数据系统（Point of Sale,POS）.84、电子自动订货系统（EOS-Electronic Ordering System）.85、电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange）.86、有效客户反馈系统（ECR-Efficent Customet Response）.97、快速反应系统（QR-Quick Response）.9（二）战略集转化法SST.10（三）U/C 矩阵 .11（四）业务流程图.13（五）数据流程图:.14（六）库存中心发货单的判断树.14（七）沃尔玛全球化管理系统

3、在中国遇到的问题.15 三、拟开发的信息系统的具体描述.16（一）供应链管理系统（Supply Chain Management）.17 1、系统目标.17 2、系统结构图.17 3、主要功能.17 4、功能模块.18（二）区域销售管理系统（Regional sales assistant system）.20 1、系统目标.20 2、主要功能.20 3、系统功能.21 4、系统结构图.22（三）系统间关系.23 四、开发方案.24（一）投入人力的职能及责任限度.24（二）项目开发和管理工具.25 名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 29 页 -3/29（三）开发进度

4、甘特图.26（四）项目投资估算.27（五）风险控制.28 一、对组织的基本描述（一）信息简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球27 个国家开设了超过10,000 家商场，下设69 个品牌，全球员工总数220 多万人，每周光临沃尔玛的顾客2 亿人次。1991 年，沃尔玛年销售额突破400 亿美元，成为全球大型零售企业之一。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133 家沃尔玛商店

5、，469 家山姆会员商店和248 家沃尔玛购物广场。在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。如今的沃尔玛已形成了“四个一”，即：（二）成功之道1、价格便宜沃尔玛超级市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000 平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称“家庭一次购物”。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 29 页 -4/29等等，一应俱全。商品陈列干净利落。每一家沃尔玛都贴有天天廉价 的大标语。仔细比较一下，同样牌子的商品，

6、在这家店就是便宜。买两支“目标”牌牙膏，在别的超级市场价格是每支 1.99 美元，而这里只要1.36 美元。沃尔玛的顾客包括占美国人口大多数的中产阶级和低收入阶层，顾客对在沃尔玛所购的任何物品觉得不满意，可在 1 个月内拿回商店退还全部货款。2、反馈与效率沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单

7、后24 小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。3、“一站式”购物顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物 这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。另外，沃尔玛为

8、方便顾客还设置了多项特殊的服务类型，包括免费停车、将糕点房搬进商场、设有阑克施乐文件处理商务中心等。（三）物流与供应链沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT 企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 4 页，共 29 页 -5/29翘楚，但无论如何还算不上IT 企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔

9、玛低成本战略才得以屡试不爽。1、降低成本低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。（1）快速高效的物流配送中心物流配送中心一般设立在100 多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100 多个附近周边城市的销售网点的需求；

10、另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320 公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。（2）装货平台配送中心的一端是装货平台，可供130 辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135 辆卡车。配送中心24 小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200 辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16 米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员

11、工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。2、配送中心配送中心的一端是装货的平台，另外一端是卸货的平台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。商品在配送中心停留不超过48 小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。1990 年的时候在全球有14 个配送中心，发展到2001 年一共建立了70 个配送中心。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 5 页，共 29

12、 页 -6/29沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70 个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。3、应用技术射频技术(RF)，在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。便携式数据终端设备(PDF)，传统的方式到货以后要打电话、发 E-mail 或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。物流条形码（BC），利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。4、“无缝”供应链物流的涵义不仅包括了物资流动和

13、存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过

14、零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。5、管理启示沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门

15、购名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 6 页，共 29 页 -7/29置物流卫星来保证这一网络的信息传递。沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT 投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想

16、和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。二、组织的信息系统现状与目标分析沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10 年将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20 世纪 70 年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20 世纪 80 年代初，他们又花费4 亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20 世纪 90 年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和

17、质量赢得用户的满意度和忠诚度。（一）沃尔玛采用的信息管理系统：1、数据库管理系统（DBMS-Data-Base Management System）借助先进的数据库，沃尔玛对其标准店的6 万件单品、超市中心的10 万件单品，以及全球5300 多家连锁门店，实行全面数据管理与分析，每件单品记录保持时间65 个星期。信息对象记录的具体内容顾客购买频率、商品和服务品种、平均购买量、人口统计数据和主要付款方式供应商零售商每期总采购量、每期对顾客总销售量、最畅销产品、零售商的毛利产品品种所有品种每期销售总量、各品种每期销售量、零售商毛利和打折商品比例名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 7

18、页，共 29 页 -8/29沃尔玛的数据库自信共享，主要实现以下三方面功能：1、在库位置、库存补足率、补货的正确性、前置时间、销售利润；2、新商品的开发、外部委托、定价与商品销售规划相关的决策；3、与营销有关的决策，如促销、广告、商品陈列等。沃尔玛数据库实行24 小时同步更新，保证数据分析的真实可靠。2、联合预测补货系统（CFAR-Collaborative Forecast And Replenishment）联合预测补货系统主要是零售企业的相关负责人与生产企业的相关负责人就某种产品进行各种数据的交换，将这些数据放置在电子揭示板上，双方共同对这些数据进行分析，最后形成一致的商品生产和销售预测

19、的决策，并以此为基础进一步制定商品生产、销售、规划、库存和物流等计划。联合预测补货系统正在向联合计划预测补货系统发展，后者是在前者的共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定。通过基本信息化技术的快速、准确、完整和及时的信息处理，对于物流乃至整条供应链进行整合优化，实现成本的有效控制。3、销售时点数据系统（Point of Sale,POS）沃尔玛的POS系统即是销售时点数据系统,包含前台 POS系统和后台MIS 系统两大部分。在门店完善前台POS系统建立的同时，后台的管理信息系统（Management Information System，MIS）也同时建立，在商品销售过程中的任一时刻

20、，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平，减少了不必要的库存。4、电子自动订货系统（EOS-Electronic Ordering System）电子自动订货系统是指企业间利用通信网络（如互联网）和终端设备，以在线联结方式，进行订货作业和订货信息交换的系统。EOS按应用范围可分为：1)企业内部 EOS（如连锁经营中各个连锁门店与总部之间建立的EOS系统）；2)零售商与批发商之间的EOS系统；3)零售商、批发商与生产商之间的EOS系统。EOS使各批发门店、零售门店将所需的订货数据输入计算机，并通过计算机的通

21、信网络，将有关数据和资料传送到总公司、业务部、供应商或制造商，一旦订货得到确认后，物流中心（仓储中心）根据总部的通知，便将商品配送给各个订货的门店。5、电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange）电子数据交换系统是企业与企业、企业与管理机构之间，利用电子通信来传递数据信息，产生托运单、订单和发票，通过供应商、配送者和客户的信息系统，得知最新的订单、存货和配送状况，使得数据传输的准备性与速度大幅提高，减少了纸张在商业交易过程中所扮演的角色，进而实现“无纸化贸易”。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 8 页，共 29 页 -9/291990 年，

22、沃尔玛就已与其5000 多家供应商中的1800 多家实现了电子数据交换，通过计算机联网进行数据传递和订货等交易活动，不需要人工的直接介入，EDI处理单证有四大类：1)运输单证：包括海洋提单、托运单、多式联运单、陆运单、空运单、装箱清单、集装箱单、到货通知单等；2)商业单证：包括订单、发票、装箱单、重量单、尺码单和装船通知单等；3)海关单证：包括进出口货物报关单、海关转运报关单、船舶进出港货物报关单、海关发票等；4)商检单证：包括出入境通关单、各种检验检疫证书等。6、有效客户反馈系统（ECR-Efficent Customet Response）有效客户反馈系统是零售市场导向的供应链策略，商品供

23、应商/制造商、物流配送商、销售商、门店之间紧密配合，由客户引导补货，使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI系统，把生产商的生产线和零售商的结账平台连接起来。有效客户反馈系统的信息流，在所有供应链的节点上，都是双向的，使信息和货物的交换更快捷、更有效、更可靠，不只增加了个别企业的效率，更增加了整条供应链的效率，在降低物流成本的同时，使客户有更多的选择高质量、新鲜货物的机会，大大提高了客户的满意度和忠诚度。7、快速反应系统（QR-Quick Response）1986 年，沃尔玛建立了快速反应系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务，通过 EDI系统发出订货明细单和受理付款通知，提高订货速

24、度和准确性，节约相关成本。具体的运用过程是：沃尔玛设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供货商传送POS数据，供货商基于这些数据，及时了解商品销售状况，把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和物料采购计划等。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 9 页，共 29 页 -10/29(二)战略集转化法 SST 名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 10 页，共 29 页 -11/29（三）U/C 矩阵企业的物流管理系统的结构可以用过程/数据矩阵（也称 U/C矩阵）来说明：计划财务商品商品库存工作令设备负荷客户销售区域订货成本职工经营计划经营计划C U U 财务规则U

25、U U U U 仓库管理库存控制C U 调度U C U 销售销 售 区 域管理U C U 销售U U C U 订货服务U U C 发运U U U 财会会计U U 成本会计U C 人事人员计划C 人 员 招 聘考核U 数据类功能数据类功能名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 11 页，共 29 页 -12/29计划财务商品商品库存工作令设备负荷客户销售区域订货成本职工经营计划经营计划采购及经营计划子系统U 财务规则U U U 仓库管理库存控制仓 库 管理 子 系统调度U U 销售销售区域管理U 销售子系统销售U 订货服务U 发运U U U 财会会计U 财 务 子系统成本会计U 人事人

26、员计划人 事 部门 子 系统人员招聘考核数据类功能名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 12 页，共 29 页 -13/29（四）业务流程图超市提货单未批准提货单提货清单库长提货流水帐已批准提货单库存帐仓库缺货通知单入库单订货单采 购员催货单提货通知单库存报表供应商提货通知单补充提货单有关部门名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 13 页，共 29 页 -14/29（五）数据流程图:（六）库存中心发货单的判断树特急优先发货 库存量按库存发货，进货后再补发 库存量不发货决策规划号1 2 3 4 5 条件特急Y N N N N 不急N N N Y Y 需 求 量 库存量N

27、Y N Y 应采取的措施优先发货立即发货先 按 库 存发货，进货后再补发先 满 足 特急 紧 急 后再发货不发货判断货物分配开发货票财务部库存中心供应商超市存档存档名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 14 页，共 29 页 -15/29（七）沃尔玛全球化管理系统在中国遇到的问题沃尔玛发展至今，它在中国的经营并没有沃尔玛美国集团总部预想的那样乐观。回想1996 年沃尔玛刚刚进入中国时，曾雄心勃勃地希望在中国创造1000 亿美元的销售奇迹。14年的经营事实证明，沃尔玛美国式的营销经验其实并不适合中国人的消费心理和消费习惯。2008 年，沃尔玛在中国实现销售额278 亿元，仅位居中国百

28、强连锁百货企业第11 位，在盈利排名之中被狠狠抛出前10 强。在全球市场上，早在 2002 年前后，沃尔玛的销售额是它的劲敌欧洲最大零售商家乐福的三倍；而在中国市场，情况却发生戏剧性的颠倒。同年家乐福就已经做到盈利，而沃尔玛至今仍然处于“战略性亏损”的尴尬状态。通过以上分析，我们发现沃尔玛全球化的这一系列管理系统，并不能与中国市场的具体情况进行很好的匹配，这套系统在中国区使用的时候，尤其凸显出以下几个问题：规模不够大，原有的配送系统优势得不到发挥当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。中国幅员广阔，而沃尔玛在中国开设的店分散在各个省，仅仅依靠深圳、

29、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，的确势单力薄，这无疑导致了沃尔玛的核心竞争力物流优势无法充分发挥出来，物流供应链管理自然处于半闲置状态，此局面势必会大大增加全国的配送成本。供应商技术平台落后，限制了沃尔玛信息系统的优势沃尔玛这一套行之有效的物流管理和供应链模式在中国遭遇到瓶颈。沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 15 页，共 29 页 -16/29好的利润，进而使供应商在供货上出现问题。供应链管理影响低成本战略的实施在中国，传统的分销渠道已经根深蒂固，加上中国制造商分布广、数目多、

30、规模小，沃尔玛直接从厂家进货的原则无疑是行不通的。沃尔玛本以进货成本低廉而知名，却被中间环节多出来的成本抵消了，而这反映的正是供应链管理的问题。消费水平、消费习惯与发达国家不同美国的沃尔玛是平民店，主要面对的客户群是中、低收入者，沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，使对价格的极度敏感的消费者忠诚于沃尔玛；而沃尔玛在中国大都建在繁华城市，几乎可作为优质产品的代名词，而且又吸引了很多追求生活品质的消费者，多数是高、中收入者，这些客户在价格和品质之间，更注重品质，反而对价格不是很敏感；三、拟开发的信息系统的具体描述对沃尔玛而言，适应在中国市场的改变，就必须首先按照供应链管理的要求，通过重组业

31、务流程的方法进行改造。在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调。同时，加大信息技术改造力度，推广通讯技术和电子信息技术为主的现代商品流通技术，逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化，实现信息化管理。如建立商业信息系统和商业决策支持系统、商品供货系统、电子商务网络系统等，并用现代信息技术改造和装备沃尔玛，在制造商、供应商、配送中心和零售商之间共享需求、存货状况、生产能力、配送状态等信息，做到最大限度上满足消费者需要。根据以上种种分析和推断，我小组拟定为沃尔玛在中国区的销售在原有信息系统的基础上，对供应链管理系统进行优化，并针对中国

32、市场增加一个新的信息管理系统：区域销售管理系统。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 16 页，共 29 页 -17/29（一）供应链管理系统（Supply Chain Management）1、系统目标供应链管理系统面向沃尔玛采购、销售、库存和质量管理人员，提供采购管理、销售管理、仓库管理、质量管理、存货核算、进口管理、出口管理等业务管理功能，帮助沃尔玛全面管理供应链业务。尤其针对整合中国市场上的众多中中小供应商，有助于整合沃尔玛的中下游供应链。2、系统结构图3、主要功能采购管理：提供从采购申请、订单、收货/入库、退货到付款的业务管理功能，支持供应商、价格、批号等多种采购业务处理

33、，帮助企业实现采购业务全过程的物流、资金流和信息流的有效管理和控制。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 17 页，共 29 页 -18/29销售管理：提供从订单、发货/出库、退货、发票到收款的业务管理功能，支持信用赊销、价格、折扣、促销等多种销售业务处理，帮助企业实现销售业务全过程的物流、资金流和信息流的有效管理和控制。仓库管理：提供入/出库业务、仓存调拨、库存调整、虚仓等业务管理功能，支持批次、物料对应、盘点、即时库存校对等管理功能，帮助企业建立规范的仓存作业流程，提高仓存运作效率。进口管理：提供进口采购订货、进口单证（供应商发票、报关单证、进口税金）等业务管理功能，帮助企业对

34、进口采购物流和资金流的全过程管理，提升进口业务效率。出口管理：提供出口外销订单、外销出运管理、装箱管理、出库管理、外销客户管理、出口单证（形式发票、报关单证）等业务管理功能，帮助企业提升对出口外销的物流和资金流管理的全过程管理，提升出口业务效率。存货核算：提供多种存货核算计算方式，结合总仓与分仓核算、凭证模板灵活设置等业务管理功能，可以帮助企业准确核算存货的出入库成本和库存金额余额，实时提供库存业务的财务成本信息。质量管理：提供供应商评估、采购检验、工序检验、委外工序检验、产品检验、委外加工入库检验、发货检验、退货检验等质量管理功能，帮助企业提高质量管理效率与生产效率。4、功能模块从上图可以看

35、出处于整个供应链中心的核心企业（沃尔玛）通过发出各种各样的信息需求，驱动周围的上下游企业（供应商）进行职能分工，将物流、服务流、资金流、信息流等重新按照职能自发重组。通过这种模式的实现，处于整个供应链节点上的所有的企业都获名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 18 页，共 29 页 -19/29得了增值。下面将供应链管理系统的系统功能总结为如下几个方面：1.系统主模块这是系统的主页面，用户可以通过这里注册并登陆进系统2.系统通用模块主要负责电子订单传递。用户通过调用此模块，可以通过XML 传递订单，采购单，外包单等。3.上游供应链模块上游供应链的基本功能是完成供货商与企业的物流与信

36、息流的资料交换，供应商可以通过 Internet 及 Browser 接口查询数据库中相关资料。主要包括：(1)系统做安全控制,每一供应厂商或外包商只能查询与其本身相关资料(2)厂商对我方采购或外包单查询(3)拟定采购或外包单价查询(4)厂商应收货款查询(5)寄存于外包商库存查询(6)我方对厂商计划采购单或外包单查询4.下游供应链模块下游供应链的基本功能是完成企业与客户的物流与信息流的资料交换，客户可以通过Internet 及 Browser 接口查询数据库中相关资料。系统主模块系统通用模块上游供应链模块下游供应链模块系统帮助模块用户维护模块名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1

37、9 页，共 29 页 -20/29主要包括：(1)系统做安全控制,每一客户或经销商只能查询与其本身相关资料(2)客户通过 Internet 及 Browser 接口,直接键入其订购单(3)客户定单查询(4)客户出货及发票查询(5)经销商寄售查询(6)客户应付货款及票据查询5.系统帮助模块通过此模块可以了解系统各个功能和具体操作以及注意事项，大大减少用户的工作量。6.系统用户维护模块（二）区域销售管理系统（Regional sal es assistant system）1、系统目标区域销售管理系统从商品的销售管理业务出发，管理记录不同区域沃尔玛的销售活动、营销活动、以及销售环节的经济业务。它既

38、可以单独使用，又可以同沃尔玛管理信息系统的其它子系统结合使用，达到合理解决区域经济业务的功能，协调沃尔玛门店和配送中心之间的货物运输。它的销售订单资料是编制沃尔玛配送物流计划的主要资料来源。2、主要功能同客户有效反馈系统结合可以维护企业客户资料；管理销售合同订单，包括销售订单的签订输入、退货业务以及订单跟踪等。区域销售情况是沃尔玛制定配送物流计划的主要依据；能够管理营销活动。销售经理可以制定和下达市场活动，广告活动，考核营销成本。也可以设置分销机构，扩大销售途径；提供了检索销售机会，挖掘潜在客户功能，实现电子促销功能；可以按时间产品和客户对象制定相应的价格进行报价管理；能够按个人、区域、产品统

39、计销售额，能够输出销售排行榜；名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 20 页，共 29 页 -21/293、系统功能1、对销售业务活动中一系列活动信息，如订货、发运、退货等，采用在线实时跟踪方式，以保证能准确及时地查询到最新信息；2、管理营销活动。可以制定和下达市场活动，广告活动任务；3、提供了检索销售机会，挖掘潜在客户功能，实现电子促销功能；4、可以按时间产品和客户对象制定相应的价格进行报价管理；5、对尚未发货的订货单提供各种方式的查询或打印，以安排或提醒发货。另外，订单允许分批发货执行；6、自动与库存系统联系，检查库存中是否有足够数量销售，自动提交出库单到库存系统发货；7、可以

40、与应收款管理系统关联，自动通知应收账款系统催款。查询客户的欠款情况；8、提供对客户历史订货情况的统计分析，及时掌握市场动态；9、能够按个人、区域、产品分析统计销售情况，输出销售排行榜；10、对产品的销售记录作统计，提供统计日报、月报表和销售成果、产品流向、合同完成情况等各类统计报表，以全面了解各类产品的销售状况。11、支持非合同销售的业务。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 21 页，共 29 页 -22/294、系统结构图名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 22 页，共 29 页 -23/29（三）系统间关系SCM 将供应链上各个供应商的数据输入计算机，并通过通信

41、网络传送到沃尔玛总机上进行汇总。SCM 数据可直接导入至EOS上，通过 EOS RSAS是内嵌于 POS系统中的子系统，位于前台POS系统和后台MIS 系统之间RSAS通过统计、分析嵌套POS系统产生的销售数据，整理出该地区的市场情况和产品销售特点，继由后台MIS 系统实现管理者对各地区各门店的销售经营状况，以制定物流配送计划。SCM 是归属于 EOS 的下级子系统。SCM 将供应链上各个供应商的数据输入计算机，并通过通信网络传送到沃尔玛总机上汇总。SCM 数据可直接导入至EOS上，通过 EOS对供应链进行管理。RSAS 是内嵌于POS系统中的子系统，位于前台POS系统和后台MIS 系统之间。

42、RSAS 通过统计、分析嵌套POS系统产生的销售数据，整理出该地区的市场情况和产品销售特点，继由后台 MIS 系统实现管理者对各地区各门店的销售经营状况，以制定物流配送计划。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 23 页，共 29 页 -24/29四、开发方案（一）投入人力的职能及责任限度为了使工程顺利进行，满足各项技术指标的设计要求，万里红公司在工程实施组织上专门设立工程领导小组，负责供应链管理系统和区域销售系统的设计实施过程中的决策工作。在其下设立两个工程职能小组，负责处理在工程实施过程中所遇到的各自的问题，完成其职责范围内的工作。各个职能小组应在工程领导小组的统一领导安排下相

43、互支持与配合，确保本工程能够圆满顺利地完成。项目领导小组业务监理项目经理系统设计师业务小组需求分析小组开发小组测试小组支持维护小组质量经理质量工程师项目领导小组项目领导小组系整个项目的核心部分，由沃尔玛总公司及沃尔玛中国区高层领导共同组成，负责协调关系，处理决策性的工作。业务监理沃尔玛总公司及沃尔玛中国区双方派出在业务方面有丰富经验的业务人员，负责项目实施过程中业务协调问题。质保小组负责整个项目的质量保障，制定质量保障计划，监控项目过程执行和工程实施质量。项目经理项目经理是项目实施的负责人，将代表工程领导小组全权负责项目的具体实施工作，包括项目阶段计划、任务安排、项目阶段进度控制、控制变更，并

44、参与协调工作。系统分析小组名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 24 页，共 29 页 -25/29负责该项目的客户化需求调研和需求分析、系统的整体设计和客户化需求设计，并指导编码小组完成客户化开发；开发小组负责系统的客户化开发和单元测试；测试小组负责系统的集成测试，并提供测试分析报告；支持维护小组负责系统运行后的现场支持和维护工作，解决支持过程中所遇到的问题。（二）项目开发和管理工具序号类别名称内容1 开发工具2 分析与设计类对象分析与建模工具Rational Rose 数据库建模工具PowerDesigner 3 开发工具类数据库开发工具PowerDesigner 服务器端开发

45、工具JBuilder X，IntelliJ IDEA 5.0(实际指定一个)前台页面开发工具Eclipse 4 测试类单元测试工具JUnit 集成测试工具Borland Silk,LoadRunner 性能测试工具JRuner 测试管理工具iTest3.0，Hansky Butterfly，5 质量类版本管理工具Hansky Fairfly3.1 文档管理工具Microsoft visual sourcesafe 6.0 项目管理工具Microsoft project 2003 名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 25 页，共 29 页 -26/29（三）开发进度甘特图名师资料总

46、结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 26 页，共 29 页 -27/29（四）项目投资估算成本项目总额（一）开发成本16443.26 1、租用场地成本4150.5 2、开发人员成本2355.77 3、设备购置成本7899.34 4、开发期间税费1326 5、不可预见费711.65（二）开发费用2386.20 1、管理费用891.00 2、销售费用1495.20 （三）项目总投资18829.46 资金投入计划是根据开发系统的设备购置安排、开发进度计划中关于设备、财力和劳动力的投入时间来计算资金的需求量的。根据项目开发计划，将项目总投资列表细化，得到本次系统开发资金投入计划表。名师资料总结-精

47、品资料欢迎下载-名师精心整理-第 27 页，共 29 页 -28/29序号项目合计开发经营期第一季度第二季度第三季度第四季度1 租用场地成本4150.5 2075.25 2075.25 0.00 0.00 2 开发人员成本2355.77 689.89 689.89 488.00 488.00 3 设备投入成本7899.34 974.84 974.84 3974.84 1974.84 4 开发期间税费1326 0.00 663.00 663.00 0.00 5 不可预见费711.65 177.91 177.91 177.91 177.91 6 管理费用891.00 342.54 221.56 1

48、42.89 184.01 7 销售费用1495.20 0.00 0.00 0.00 1495.20 合计18829.46 4260.43 4802.45 5446.64 4319.96（五）风险控制找出潜在的问题和风险，每周提交风险列表；尽量避免风险，清楚定义项目中所需要的步骤、任务和事件从而消除潜在的风险；降低风险，每周提供风险规避计划，指定措施减轻各种风险；在出现不可修复的危害之前准备修复计划；承认风险，记录项目管理中索发生的风险；为了有效发现风险，规避风险，在项目整个生命周期每周QA组，项目组都会各自提供一份，项目组技术风险、项目管理风险列表，风险管理的过程记录在案，项目经理每周会汇报技术风险、项目管理风险规避及处理方法。随着时间推移，风险逐渐接受处理，转移，或者规避的过程。文档中记录项目风险发生概率，处理风险责任人，风险策略等，完整的风险控制机制。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 28 页，共 29 页 -29/29名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 29 页，共 29 页 -