PPP工程项目进度计划管理实施方案.doc

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1、PPP工程项目进度计划管理实施方案第一章 总则1、为统一和规范PPP工程项目建设进度计划管理工作，实现对工程建设计划编制、下达、执行、考核、调整实现规范化、程序化、制度化管理，特制定本办法。2、按照时间跨度，PPP工程项目可分为总体、年度、季度、月度进度计划，项目管理公司、施工单位均需编制；按照功能划分原则，PPP工程项目计划分控制性计划、建议性计划和指导性计划和实施性计划。其中控制性计划由业主提出，建议性计划和实施性计划由施工单位负责编制，指导性计划由项目公司建设管理部计划处负责编制。3、项目公司建设管理部计划处具体牵头负责PPP工程项目进度计划管理工作，负责指导性计划的编制、下达、考核工作

2、；施工单位计划部负责建议型计划和实施性计划编制、上报以及指导性计划落实工作；监理单位计划专职人员负责建议性计划的审核上报、月度指导性计划下达和总体、年度指导性计划的执行和对施工单位计划执行的考核工作。4、建议性计划上报和指导性计划审核、实施性计划下达程序为：4.1建议性计划上报程序为：施工单位总监办项目公司建设管理部计划处、工程管理处。4.2指导性计划内部审核程序为：项目公司建设管理部计划处项目公司负责人。4.3指导性计划外部审核程序为：项目公司建设管理部计划处项目公司负责人业主。项目总体指导性计划经业主批准后由项目公司下达给施工、监理单位执行，年度、季度指导性计划经项目投资部负责人批准后由项

3、目公司下达给施工、监理单位执行，月度指导性计划由监理单位下达给施工单位执行。4.4实施性计划下达程序为：项目经理部施工队（班组）。第二章 建议性计划编制及上报1、工程建设建议计划是施工单位根据业主控制性计划、施工合同、已完成工程情况、剩余工程情况、自身实力、施工现场环境所提出的完成全部工作时间、完成各项工作的时间节点，或下阶段完成工作量大小的推算，用以提供给项目管理公司予以参考，以便更准确地编制指导性计划。2、建议计划编制内容包括计划编制说明和工程建设计划表两部分组成。计划编制说明应包括本期计划执行情况及分析；目前工程建设中存在的难点和问题；下期工程建设建议计划（可用横道图、关键线路网络图、计

4、划评审技术、文字表述）；实施下期计划拟采取的主要措施。3、报表内容以清单形式显示，包括所有工程量、已完工程量、本期计划完成工程量内容。要求统一采用Excel格式制作，除总量及本期完成数据外，其他累计数据应全部运用运算公式计算汇总，汇总表应与对应的各标段表格及数据在同一个工作表中。4、计划编制以施工标段为编制单元，要求施工单位在年末、季末、月末当月20日上午由总监办审核、汇总后，总体、年度、季度建议计划在月末25日上午9：30之前书面报送项目公司建设管理部计划处、工程管理处（纸质和电子档一并上报）。5、报送资料一式两份，一份送项目管理公司建设管理部工程管理处，另一份送项目管理公司建设管理部计划处

5、。工程管理处在3个工作日内提出审查意见交计划处。6、项目管理公司建设管理部计划处在5个工作日内汇总、审核完毕，报项目管理公司领导审定，以便下达指导性计划。7、承包人的计划编制人员在编制计划前，应贯彻合同条件及技术规范，深入施工现场调查了解，编制的建议计划应真实、可靠并符合实际，清楚、明了并便于管理，表达施工中的全部活动及其他的相关关系，反映施工组织及施工方法，充分使用人力和设备，预料可能的施工障碍及变化。承包人上报的计划，除由编制人员签字外，还应由项目经理亲自签字并加盖项目部公章，否则，总监办可拒收。8、总监办对承包人的计划可行性应认真审核，并在规定的时间内完成，主要审查以下方面：（1）时间安

6、排的合理性；（2）施工准备的可靠性；（3）计划目标与施工能力的适应性；（4）其他方面。总监办应写出书面审查意见，并经总监理工程师签字加盖公章,按规定时间上报项目管理公司计划部。9、各种计划编制的时间要求：9.1总体实施建议性计划于承包人接到中标通知书后28天内提交给总监办，总监办在7个工作日内审核完毕报送至项目管理公司建设管理部计划处。9.2年度建议性计划：承包人在当年的12月20日前应编制出下年度的施工计划一式三份，一份自己保留，两份上报总监办审查（总监办保留一份）。总监办应在当年的12月25日之前审查完毕连同审查意见上报项目管理公司建设管理部计划处。9.3季度建议性计划：承包人根据项目管理

7、公司计划部下达的年度计划，结合工程实际情况和特点，在每季末第三月20日前负责编制下一季度的建议计划一式三份，除自留一份外，两份上报总监办（总监办保留一份）。总监办在收到承包人建议计划后在25日前审查完毕，连同审查意见上报项目管理公司建设管理部计划处。9.4月度建议性计划：承包人根据项目管理公司建设管理部计划处下达的季度计划，在每月的20日前上报下一月的进度计划建议给总监办，由总监办审查后，经综合平衡，正式下达承包人执行（正式文件），同时抄送项目管理公司建设管理部计划处、工程管理处各一份，下达时间原则上在每月下旬。第三章 指导性计划的编制、下达1、指导性计划是指项目管理公司建设管理部计划处根据业

8、主控制性计划要求、项目合同、施工单位上报的建议型计划、监理单位意见、已完工程情况、剩余工程量和工期、施工队伍情况、施工环境情况编制，目的是要求施工监理单位根据指导性计划落实管理、施工力量，加大投入，确保进度目标实现。2、指导性进度计划是一种强制性计划，一旦计划不能实现，相关单位将受到处罚，并要设法在下一阶段弥补，以保证总体计划实现。3、指导性计划编制内容也包括计划编制说明和工程建设计划表两部分组成。计划编制说明应包括本期计划执行情况及分析，目前工程建设中存在的难点和问题，下期工程建设执行计划（用横道图、关键线路网络图、计划评审技术、文字表述），实施下期计划拟采取的主要措施，实现计划的相关要求。

9、4、报表内容以清单形式显示，包括整个项目及各标段所有工程量、已完工程量、本期计划完成工程量内容。要求统一采用Excel格式制作，除总量及本期完成数据外，其他累计数据应全部运用运算公式计算汇总，汇总表应与对应的各标段表格及数据在同一个工作表中。5、指导性计划分总体、年度、季度、月度计划，各种计划的下达要求是：5.1项目总体指导性计划经业主批准后，由项目管理公司建设管理部计划处在工程开工前行文下达给施工、监理单位执行。5.2项目年度、季度计划经项目投资部负责人批准后，由项目管理公司建设管理部计划处在上年12月底前、上季度第三月底前行文下达给施工、监理单位执行。5.3项目月度指导性计划由监理单位在施

10、工单位上报月度建议计划的基础上，结合季度指导性计划和已完工程情况，原则上在上月月底之前下达。6、项目管理公司建设管理部计划处在编制项目指导性计划之前，应认真阅读施工单位上报的建议计划，参考监理单位、工程管理处的审查意见，掌握总体工期、工程量、已完工期、工程量、剩余工期、工程量情况，必要时对重要工程要亲临现场调查了解。指导性计划的下达应满足下列要求：6.1满足总体计划和阶段性上位计划要求，保证总体计划和阶段性计划的顺利完成。6.2符合现场实际，包括承包人的“人、机、料、法、环”五大因素满足要求，项目管理水平满足要求。6.3为加快工程进度要求承包人所采取的措施和相关要求承包人能够达到，即具有权威性

11、和可执行性。第四章 实施性计划编制、下达1、实施性进度计划是施工单位在项目管理公司、总监办总体、年度、季度、月度指导性计划下达以后，根据指导性计划、已完工程情况和工程实际，编制用于下达给施工队（班组）实施项目的计划。2、实施性总体进度计划由项目经理部编制，在经公司管理层批准后，下达给施工队（班组）执行。3、实施性年度、季度、月度计划由项目经理部编制，经项目经理批准后，下达给施工队（班组）执行。4、实施性计划编制内容也包括计划编制说明和工程进度计划表两部分，其中计划编制说明更偏重于施工安排相关内容。5、施工单位实施性计划同时报备项目管理公司、总监办。第五章 进度计划的执行1、指导性计划下达后，施

12、工单位是落实的关键，因此，要求施工单位在落实指导性计划时应做到：1.1施工单位应以指导性计划为指导，将指导性计划通过实施性计划进一步分解、细化至年、季、月、旬计划，分解工程量，下达给施工对（班组）执行。1.2采用横道图、网络图法分解计划，抓住关键线路和关键任务，加大投入，保证整个计划的实现。1.3健全质量、安全保证体系，认真学习技术规范、标准，加大管理力度，杜绝质量、安全事故。1.4切实做好施工准备工作，落实人工、材料、机械的投入，协调周边关系，创造良好施工环境。1.5认真编制阶段性（单位、分部、分项工程）施工组织设计，优化施工工艺，强化组织落实，实行流水施工，重视工序搭接。1.6遵照动态管理

13、原则，按旬、周（必要时可按天）检查计划执行情况，及时处理存在问题，发现存在滞后现象，立即进行计划调整。2、监理单位作为项目施工的监督管理者，在指导性计划落实方面应当做到：2.1履行监理合同，严格按照监理规划、监理实施细则监督执行计划的全面落实。2.2通过巡视、旁站等方式及时了解现场施工情况，及时对影响进度事件及因素提出处理建议、要求。2.3对施工单位检测、验收、变更、计量请求及时予以办理，为计划执行创造条件。2.4通过月度工地例会和专题工作会议、审查施工单位计划完成情况报表，及时掌握指导性计划落实情况，动态调整施工单位分解落实计划和措施。2.5定期对进度情况进行分析，通过监理月报或专门报告报项

14、目管理公司。3、项目管理公司建设管理部在计划管理中应做到：3.1科学合理地下达项目指导性计划。3.2监督施工单位加大投入，科学施工组织。3.3督促监理单位加大监督管理作用。3.4通过阶段性动态调整确保总体计划实现。第六章 计划的考核1、为加强计划的执行和管理工作，进度计划管理建立三级考核制度。1.1项目经理部为一级考核单位，负责所属部门和单位的考核工作；1.2总监办为二级考核单位，负责所属承包人的考核工作；1.3项目管理公司为三级考核单位，负责对所属总监办和承包人的考核工作。2、考核依据和考核指标2.1以项目公司建设管理部计划处或总监办下达的指导性计划为考核依据，并以统计报表填报的实际完成数为

15、准。统计口径按统计管理实施细则为准。2.2考核指标以考核期内实际完成的实物工作量和概化指标所达到的形象进度。指标的解释按统计管理实施细则为准。2.3考核期划分为月、季、年三种。2.4考核单位多于3家的评第一、第二、第三名；少于3家的只评第一名。3、考核责任及分工3.1月考核由总监办负责，考核结果报项目公司建设管理部计划处。3.2季度、年度考核由项目公司建设管理部计划处负责，必须在项目经理部自评、总监办复评的基础上进行。4、考核要求4.1考核的统计数据必须做到全面、及时、准确，不得漏项，不得弄虚作假，各项数据和计算结果无误。4.2各级考核负责人必须在考核统计表上签字，并加盖公章。5、考核时间5.

16、1月考核，以当月25日为截止日期，在月底前考核完毕；5.2季考核，以当季度第3个月25日为截止日期，在季度底前考核完毕；5.3年考核，以当年的12月25日为截至日期，在年底前考核完毕。6、项目管理公司将对施工单位季度、年度进度考核结果列入季度、年度履约考核内容。第七章 进度计划的调整1、当一阶段的工程实际进度与计划进度产生较大差异，有可能影响项目的实施时，则可能需要对进度计划进行动态调整，调整的原则是确保项目总体进度计划的落实。2、具体调整思路是：2.1当施工单位的施工进度快于计划进度时，只要施工单位资金、资源充足，且对总体进度实施或周边其他施工单位施工无较大影响时，可以不予调整。2.2当施工

17、单位的施工进度慢于计划进度，如是非关键工作且对总体季度计划无影响时，可以不予调整；如非关键工作进度滞后已影响总体进度或是关键工作滞后，则应行。4.2季度、年度计划由施工单位上报调整计划方案，监理单位审核后，上报项目管理公司批准执行。当对后续施工进度进行调整，即加快后续工程施工季度，且留有一定余地，确保总体进度计划的实现。3、调整进度的方法有：3.1选择资源强度小、费用低的关键工作压缩时间，采用办法是加大资源费用投入、增加工作面、增加劳动班次、采取革新措施缩短工序时间等。3.2压缩非关键工作持续时间。3.3调整工作的逻辑关系。3.4调整工作的搭接关系，如将工序的顺序作业改为平行作业。4、进度计划调整的审批程序是：4.1月度计划调整由施工单位上报调整计划方案，监理单位审核后批准执第八章附则1、本细则由项目管理公司负责解释和补充修订。2、建议计划和执行计划表式见工程用表表格3、本细则自发布之日起实施。