清华大学职业经理执行力案例教材.doc

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1、清 华 大 学职业经理执行力案例教材 职业经理训练案例洛佩斯之争 摘要洛佩斯是位才华出众的经理，实践已经充分证明他的能力。但是，他不是优秀的，甚至不合格。他的行为涉及欺骗、偷窃等一系列道德问题 二十世纪80年代，通用汽车公司的西班牙萨拉戈萨工厂的生产率显着提高，这些大都得益于工程师洛佩斯大大降低了采购成本，洛佩斯因此也赢得了降低成本大师的美名。当约翰史密斯从通用欧洲公司负责人提升为通用公司总经理后，史密斯决定请洛佩斯帮助他控制整个公司的成本。1992年4月，洛佩斯来到底特律，开始在北美洲施展他的降低成本魔法。 洛佩斯马上重演了他在欧洲的成功。他对供货商施加极大的压力，迫使他们降价。他还开始对生

2、产和采购进行大的改变。作为一个象征，他命令所有的管理者，包括史密斯，将手表带在右手手腕上，直至公司再次赢利。1993年2月15日，德国著名的新闻周刊明镜杂志登载了一篇报道，称大众公司的新董事长费迪南德皮奇正在与洛佩斯接触并试图拉拢他。大众正在经历与通用同样的高成本问题。史密斯担心大众会挖走洛佩斯，于是决定提升洛佩斯为集团的副总裁，这使他成为通用公司最高管理层的12名成员之一。皮奇则提高价码，许诺让洛佩斯加入大众的管理委员会，并让他做大众全球的生产部领导。1993年3月9日，洛佩斯与大众签订合同，成为其采购部总经理。通用进行反击，在3月11日提出要提升洛佩斯为执行副总裁并让他领导通用北美公司。洛

3、佩斯无法做出决定。第二天，史密斯和另两位通用高级成员会见洛佩斯并且告诉他，他们正考虑在洛佩斯的祖国西班牙建一座新的组装厂。建立这个工厂一直是洛佩斯梦寐以求的项目。工厂主要将用于试验洛佩斯命名为Plateau Six的项目。Plateau Six项目将使用10小时的人工组装一辆汽车，这是丰田公司组装汽车所需时间的一半。3月13日，洛佩斯告诉史密斯他决定留在通用。然而，到了3月15日，星期一，在公布洛佩斯新的任命的记者招待会召开前的两小时，史密斯接到了由洛佩斯的一名好友送来的辞职信。洛佩斯带着他的七名同事去了大众。通用公司称洛佩斯在为该公司工作的十个月中为公司节约了10亿美元。3月22日，通用执行

4、副总裁兼高级顾问哈里皮尔斯给洛佩斯写了一封信，提醒他注意关于通用专有信息的政策。他要求洛佩斯确认在通用工作期间没有拿走“. .任何文件(原件或复印件)，也没有拿走任何用数据处理器或电子媒体储存的信息”。皮尔斯进一步声明，如果洛佩斯确实拿走了资料，他应该列明这些文件,并将所有资料和复印件交还给皮尔斯。洛佩斯在4月初答复说他自己过去没拿走，而且现在手中没有任何属于通用或其子公司欧宝的机密文件。洛佩斯离开后不久，欧宝发现一系列文件丢失了。其中至少有一部分是洛佩斯及其同事离开前曾经要过的文件。1992年12月，洛佩斯收到过一份文件通用的“EPOS单”，它是通用欧洲公司运营中涉及到的零部件、价格和供货商

5、的详细清单。通用指控洛佩斯及其同事带走了通用的保密文件。美国司法部和德国达姆施塔特当地的公诉办公室开始进行调查。通用宣称洛佩斯在通用子公司亚当欧宝公司(大众的主要对手)参加高层决策会议的同时与大众商讨他们之间的交易。大众管理委员会的一名成员确认他在1月15日、2月14日和3月9日(即洛佩斯与大众签合同的那天)，在德国会见过洛佩斯。他否认要过任何通用的文件。与大众签订合同的第二天，洛佩斯参加了在德国吕塞尔斯海姆的亚当欧宝总部召开的一个人事政策会议。欧宝的官员称洛佩斯从未提到过要离开通用。但是他要求将一批通用公司的文件用他姐夫在西班牙的地址寄给他。 洛佩斯称这些文件是他在吕塞尔斯海姆办公室的一些个

6、人文件，不是通用的秘密文件。洛佩斯说他接受大众的工作后，让公司马上将几个箱子运到德国沃尔夫斯堡的大众总部。他承认箱内装有通用公司的文件，但他说这些文件是通用的人给他装箱时错放进去的。他还承认在通用公司要求返还这些资料时，他在鲁斯霍夫的大众公司招待所销毁了这些文件。 通用公司说二月份时，洛佩斯的最主要的副手古铁雷斯要走了10个12个活页夹的资料。古铁雷斯跟洛佩斯一起去了大众。明镜周刊刊登了22名通用雇员口头或书面的证词，证明洛佩斯及其同事在离开公司前得到过大量关于通用公司未来产品、零部件价格及机器成本的机密文件。该杂志还称，三月底，大众的十几个受培训员工曾被指示在大众的计算机中输入通用和欧宝的数

7、据资料。 七月中旬，德国的公诉人在威斯巴登的一套由两名跟随洛佩斯到大众的他的同事租的公寓里找到了四箱通用的文件。据报道说，其内容为亚当欧宝正在开发的小型汽车的保密计划。据辨认，其中三箱是在洛佩斯的要求下装箱并寄往西班牙的。陈大志的生活和工作 摘要陈大志的午餐是和生意伙伴一起边谈工作边完成的，他还需要在家里完成调查问卷。生活已经和工作紧紧地裹在了一起 陈大志是电子器材公司的市场部经理。早晨7：25，他来到办公室，坐在办公桌后开始考虑他今天应处理的事情。 电子器材公司是中国最大的电子器材销售商之一，年销售额超过2亿多元。这家公司在全国各地拥有750家商店，今年还积极拓展国际业务。作为市场部经理，陈

8、大志负责市场调查、广告策划、促销活动等等。 在陈大志今天的日程表中，首先要完成的工作是一份市场调查问卷。这份问卷将被送给每个零售店的经理，以了解顾客是否喜欢现在的店面装修风格。陈大志知道，8：30（即大多数人来上班）之前，能有较长的不受打扰的时间。于是他7：45就开始草拟问卷了。但当他的秘书谢晴带着工作日程表进来时，他刚想清楚对问题的定义并开始出问卷。 9：15，他将和研制新产品的研究小组开会；10：15，他还得和筹备秋季展销会的小组开会；12：00，他要和销售总监讨论对公司供应商评估工作的进展。他告诉秘书，在下午前还有几封信需要打出来并寄出去，在他和销售总监见面前有关供应商评估工作的总结也要

9、打出来。秘书提醒他，财务总监今天想和他讨论有关新的店面销售奖金方面的细节问题。 谢晴走后，陈大志继续草拟那份问卷，他明确了想达到的目的，还把需要从各分店经理那里获得的信息列了一个表。8：20，在西南区负责销售的销售经理给他打了一个电话，问他是否有空和自己喝杯咖啡，讨论有关产品销售的新想法，陈大志答应和他5分钟后见面。他们讨论了公司正在考虑的销售计划及如何根据新建议来改进。当8：45他回到办公室时，一个在实验室工作的同事问他是否可以给她一些建议，他说可以抽出时间来，她的问题是关于从事市场工作的机会的，她说她想得到更多的锻炼，并希望可以调到市场部门工作，但一直没有机会。陈大志向她谈了他干这行的经历

10、，并向她指出了进入市场部门工作的最佳捷径。她走后，陈大志给总裁打电话询问总裁对于他根据建议决定开展大型广告和促销活动的意见。他们讨论了重新分配广告预算来为这次活动提供资金的各种办法，决定可以将其它项目中的剩余资金分配给这次活动，总裁提醒说在陈大志的想法送给广告代理商之前他希望浏览一下。 当陈大志挂了电话后，他发现已经到了和新产品研究小组开会的时间，他走进会议室。会议于10：15结束。这时准备秋季展销工作的小组来开会了，会议于11：20结束。当陈大志从会议室走出来的时候，他被展销工作小组的一个成员叫住了，他向陈大志讲述了自己关于不同类型商店应该采取不同布置的想法。然后他犹豫了一会，问陈大志是否可

11、以和他谈一个困扰自己的问题。陈大志说他会尽可能提供帮助的。那个人告诉陈大志，他和展销工作小组的领导有点矛盾，他感到她不让别人自由地表达自己的观点，并且对他有成见。那个人承认他不知道该怎幺办，他正在考虑是否应该调动工作。陈大志答应他将过问此事。 当陈大志回到办公室后，已经有一大迭电话留言条在等着他了，他首先回了财务总监的电话，并安排1：30和他见面。他还回了生产部经理的电话，他要和陈大志谈有关新产品的制造问题，于是他们约好下午2：00讨论这个问题。接着陈大志丢下其它留言条和广告公司的代表共进午餐。在午餐中，他们讨论了电视广告的计划，并且讨论了有效新信息方面的观点和策略，以及何时做广告最有效。整个

12、午餐时间，陈大志都在试图决定是否应该请这家广告公司来承担公司的下一个广告项目。因为这是电子器材公司第一次做电视广告，所以这个决定十分重要。饭后，他们又驱车去那家广告公司的办公室，详细讨论了这次广告的创意和时间安排方面的问题。 1：15陈大志回到了他的办公室，他打了几个电话给下属以检查他们的工作进度。1：30财务总监来讨论店面销售奖金方面的问题，直到2：00生产部经理敲门前，他们都是在讨论如何确定销售奖金的问题，财务总监也留下来听取了生产部经理所说的新产品制造方面的情况，他们又一起讨论了新产品的预算。 2：30，陈大志开始整理他的电话留言条并开始回电话，他先回了一个供应商代表的电话，又回了一个广

13、告公司向他汇报下一季度的印刷广告已经完成了的电话，然后他就去见了销售总监。陈大志和他谈了半个小时发展战略方面的事，又和他谈了半个小时自己对公司供应商的评价。 4：00陈大志回到自己的办公室，发现办公桌上有一份报告，内容是关于店面产品码放的新模式，一位下属曾经研究过这个问题并且认为新的码放模式更有效率，陈大志回想起当时要求那个人想出确切的办法并提交有关报告。陈大志仔细阅读了报告并考虑了如何应用，他把那个人找来，让他更清楚地说明了新模式的某些细节。他们讨论了新模式在实践中如何运作，可以节约多少费用等。那个人4：45离开办公室，陈大志又开始草拟那份问卷。5分钟后，谢晴走了进来，带来了几封让他签署的信

14、件以及人事部经理发的一些个人评估表格。他决定不再想问卷的事，回家再干，在家里他不大会被打扰。接着他就忙着填写工作表现评价表，直到5：45他将文件放进公文包带回家。明德最终选择了“原则” 摘要明德最终选择了“原则”。对的，应该讲原则。 明德是幸运的，上学学的就是安全专业，毕业后分配到一家大型国有企业，一直从事安全工作。三年了，凭借扎实的专业理论功底和勤勤恳恳、任劳任怨的工作态度，明德熟练掌握了优秀安全员需要具备的所有业务技能，工作成绩十分优秀。明德对自己的进步和成熟也比较满意。 可是最近的一次同学聚会，让明德感触颇深。一起毕业的同学中，有一些去了外资企业，几年来收入一直比明德高且不说，好几个都晋

15、升为安全部经理了。同学们诚恳地说，凭明德的专业水平和工作经验，一般外企的安全部经理绝对可以胜任的，而国企用人机制暂时难以转变，想很快晋升恐怕有难度，应该想想是否调整了。 机会说来就来。一家著名外资企业在开发区兴建的自动化工厂，即将投入使用，急聘安全部经理。明德兴冲冲地递交了简历。接到面试通知那天，明德早早的就去了，到了那家企业才发现别人比他还早，大约有十二三个人，都是来应试安全部经理的。明德大致同这些人聊了一下，发现这批人的水平资历都不比自己差，好几个也都是有数年从业经验的，有的还拿有“安全工作资格证书”。看到这里，明德一下子对自己今天的应聘没了多大信心。面试开始了，来求职的人一个个的进办公室

16、面谈，明德排在了后面。听先面试完出来的人说，主持面试工作的是一个分管工业安全的副总裁，问的问题也不难，都是些日常安全管理中能碰到的问题。听到这些，明德更是不安，这些人都这幺容易就把问题答上了，那还有我的戏吗？轮到明德了，他忐忑不安地走进办公室，一个靠在大班椅上吐着烟圈的中年男人接待了明德。他先问了明德一些个人情况，又问了明德几句专业方面的东西，明德回答得很轻松，听得那副总裁面带微笑不停地点头。末了，那副总裁一边夹着香烟一边让明德跟他去厂区转转，看看明德能否当场指出该企业现存的安全隐患。这是一家生产显示器的电子厂，易燃易爆有毒有害的物质并不多，易发生工业伤害事故的设备也几乎没有，走火信道、各类应

17、急设施都比较齐全。明德心里暗暗着急起来，这幺完善的设施我怎能挑出毛病来呢？可如果挑不出，那岂不是证明自己没本事？转完厂区回到副总裁的办公室，明德还是没想出发现了什幺隐患。“你说说刚才发现了些什幺问题？”副总裁发话了，明德不知道该如何回答。正急时，副总裁指头上正闪着火光的烟头提醒了明德，这不是一个很大的隐患吗？明德当即就想提出来，又害怕惹得副总裁不高兴，自己的饭碗还捏在他手里呢？可不提吧，这确实是个隐患，且后果还比较严重。权衡再三，明德望着副总裁一字一顿地说：“贵企业各项安全设施都比较完善，可见是下了功夫的，只是个别员工安全意识比较淡薄，就像副总裁您一样，刚才领我去看货仓时也夹着烟，这是很危险的

18、也是极不应该的行为。火灾面前，人人平等，不会因为你是副总裁火就不烧。”“哈哈哈”那副总裁听到明德的话忍不住大笑，让明德有点莫名其妙。好一会，副总裁才止住笑站起来，向明德伸出了手，“小伙子，恭喜你加入本公司，从现在起，你就是本公司的安全部经理了。我们需要的就是像你这样有原则性的人，不管是谁，不管他官有多大，违反了制度，就得对他提出批评，安全工作来不得半点马虎，前面的好几位应聘者，都是没过得了这最后一关呀！”走出副总裁室，明德开心极了。生活习惯与工作绩效 摘要病人其实没有什幺生理疾病，只是不良的工作习惯给他带来了不少烦恼。改变这些习惯，不仅仅工作绩效提高了，心情也会变得好起来。 宋大刚已经是小有名

19、气的精神病医师了。当他给企业界的朋友讲述有关精神压力的时候，举了一个生动的例子，说明他的一位病人是怎样用了一个简单的办法避免精神崩溃的： 这位病人是一家大公司的部门经理，第一次去见宋大刚的时候，整个人充满了紧张、焦虑和郁闷不乐。他工作繁忙，并且知道自己状态不佳，但他又不能停下来，他需要帮助。 “这位病人向我陈述病情的时候，电话铃响了，”宋大刚医师说道，“电话是医院院长打来的。我丝毫没有拖延，马上做出了决定。只要能够的话，我一向速战速决，马上解决问题。挂上电话不久，电话铃又响了，又是件急事，颇费了一番口舌去解释。接着，有位同事进来询问我有关一位重病患者的种种事项。等我说明完毕，我向这位病人道歉，

20、让他久候。但是这位病人精神愉快，脸上流露出一种特殊的表情。 “别道歉，医师。”这位病人说道，“在这10分钟里，我似乎明白了自己什幺地方不对了。我得回去改变一下我的工作习惯。但是，在我临走之前，可不可以看看您的办公桌？”宋大刚医师拉开桌子的抽屉，除了一些文具外，没有其它东西。 “告诉我，你要处理的事项都放在什幺地方？”病人问。 “都处理了。”宋大刚回答。 “那幺，有待回复的信件吗？” “都回复了。”宋大刚告诉他，“不积压信件是我的原则。我一收到信，便交待秘书处理。” 6个星期之后，这位公司经理邀宋大刚到其办公室参观。令宋大刚吃惊的是，他也改变了?D?D?D当然桌子也变了，他打开抽屉，里面没有任何

21、待办文件。“6个星期以前，我有三张办公桌，”这位经理说道，“到处堆满了有待处理的东西。直到跟你谈过之后，我一回来就清除了一大堆的报告和旧文件。现在，我只留下一张办公桌，文件一来便当即处理妥当，不会再有堆积如山的待办事件让我紧张烦恼了。最奇怪的是，我已经不治自愈，再不觉得身体有什幺毛病啦！”无为无不为 摘要道德经久经考验的原则提供了一个通向成功的路径。这些原则，经理人应用得越多，企业经营就会越容易。 道德经久经考验的原则提供了一个通向成功的路径。这些原则，经理人应用得越多，企业经营就会越容易。 什幺样的领导才算是聪明的领导呢？领导难道就是控制吗？竞争是否就意味着鱼死网破？道德经为你指点迷津。 聪

22、明的领导 忘记大和小的分类为为了做好工作，为了真正地经营好人生，你应该不再考虑什幺是大事，什幺是小事。难道打扫卫生或向一个员工问好就是小事？召开一次战略规划会议、销售介绍会或者财务分析会，就是大事？ 从打扫卫生到财务分析会议，每一件都可能成为重大的事件。我们连最细小的行动，都无法预见其最终结果，因此，每一个行动都值得给予同样的密切关注。它们都是你工作或生活中的一个有机组成部分，若对它们给予足够的关注，则其结果将会非常不同。任何一个好父母都能从孩子的细小行为或不重要的言谈中，看到与其密切相关的东西。如果这些行为被忽视了，那幺将会失去一个培养孩子能力的重要机会。 若你认为宏图大略才是当务之急，那幺

23、此想法将会诱使你相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致你的重大机会被破坏，直至化成泡影。 例如，在80年代有一家著名出版社的高级主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，于是决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道：“我们以后能清除那些细节。” 然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知

24、是什幺原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。 不再区分谁高谁低是是否行政总裁高人一等，而看门人矮人一截？有等级倾向的人会这样想，但这是个很严重的错误，因为它不可避免地导致那些人给别人强加某种“高”或“低”的特性。 例如：高层的人一定聪明，对吗？他们一定具有引人注目的营销观念或者崭新的产品创意，对吗？不对。在你的公司里，没有任何一个人会比其它人具有更多的人性价值。如果不考虑每一项工作的重要性、收入或地位，没有人比别人更高或更低。我们经常将一个工作的市场价值

25、和人性价值相混淆，而且出于利己的需要，我们常常将层级制曲解成为在公司内部的社会等级制度。 在一个组织当中，高层不一定是最聪明的人，但是他们可能擅长协调和激发其它人的才能。他们明白，自己的职责是把这些才能和其它资源汇集在一起运用，以获取公司的利益。事实上，能够在新世纪生存和发展的公司，将是这样的公司：它们从基层员工身上寻求创新，并且能够不论员工的等级，对他们给予认可和奖励。 即使每个人都能被奖励，也不是每人都会得到同样的报酬。那些对公司而言被认为具有更多价值的工作会得到更多的报酬，对这一事实你要看开一点。人们会理解对于公司的成功，收发室的工作人员和资深销售人员的职位不是同样重要的，但当你把邮件分

26、捡人员视为“低微”的人，他们就不能理解或接受。当这一切发生时，“低微”的人就会变得不满。虽然他们的工资和福利或许很有竞争力，但他们感到没有受到正确的评价，所以失去对公司的责任感。 聪明的领导知道，当不再评价事物的大小高低时，每一个行为都变得很重要。合适的问题不是“什幺是大或什幺是小？”，而是“下一个是什幺？” 放弃控制 商人所做的最大的错误假设，就是认为他们能够控制。控制是一个幻想，而在工作场所，寻求控制往往给自己和别人制造了无穷无尽的麻烦。 这种控制的冲动来自哪里？当然，它来自古老的命令控制管理模式，这一模式最早从教堂开始，并在军队里得到扩散。但是这仅仅解释了支持控制欲望的组织结构，控制冲动

27、的真正基础，是人们担心失控会导致出错，从而被指责，并失去一切。 世界上最沮丧的经理，是那些花费自己整个商业生涯追求控制的经理，他们中的大部分人将会发现，自己并不了解要控制什幺。他们似乎相信，如果事情按照他们作为经理人所希望的那样做了，那就是控制；或者是人们在工作中的举止如同他们所期望的，就是控制。所以，许多经理过于关注过程和举止，浪费了很多时间，而且当预计的结果没有达到时，就会感到万分沮丧。 你可以建立一个详细的工作流程，使每一件事情都必须经过你的审查；你可以审查每个计划和预算中的每一个条目；你可以审批每一个出差申请，追查每一项费用报告；你可以在度假的时候带上手机和电脑，随时都能够通过“指尖”

28、处理办公事务；你也可以亲自去做每一次招聘工作，亲自分派每一项工作，但是你依然不能控制，因为总有你事先没有预计到的事情要发生。 总存在数以千计的不可控制的事物，从经济状况到天气，会对你的生意产生积极的或消极的影响。你或许会反驳：“所有这些都更说明必须尽我所能来进行控制。”但是，如果你不能控制结果，难道你就能控制过程吗？ 当认识到自己不能控制，以及这个世界实际是无法控制的时候，你正向成熟的管理迈出第一大步。你可以试问自己：“是什幺控制了股市，又是什幺控制消费者的信心？”对此，你肯定无从找到答案。 所以不要哄骗自己说，自己有能力主宰各种事件和环境。世界在不停地变化，你的手下也在不停地变。一个资深经理

29、说，在任何一天，她都会有20%的下属因为健康问题、登记结婚和生小孩，或者仅仅是精神不集中等原因，感到沮丧或者心烦意乱。因此，你必须认识到在工作场所发生的积极或者消极的变化，并尽可能巧妙地应对。 巧妙地竞争 你的竞争对手不是你的敌人，事实上，你与他们有更多的相似之处而不是差异。一个没有偏见的企业领导人明白，一个好的竞争对手有助于定位市场和传播行业的正面信息。 把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益。你一旦把事情定性为“他们反对我”，一旦将世界划分为朋友和敌人，一旦对敌人的行动采取抵御措施，那幺，对你的敌人而言，你也会成为他们的敌人，同时你也会成为自己平静心态的敌人。 在军事谋略中，十分强调利

30、用对手的能量保卫自己。在自卫或者竞争的经营环境中，如果你总是处于进攻的状态，那幺就会削弱自己的战略地位。如果你随机应变，后退一步，就能够创造性地对许多不同的竞争状况做出反应。 最近在信息高度透明的某一行业，有一家公司开始大幅度降价，以此来削弱别人。大多数竞争对手十分愤怒：“他们怎幺可以这幺做？他们打算做什幺，毁了我们？破坏整个行业？”自然地，他们也开始进攻，降价更多，价格战于是无休止地持续下去。 然而，有一个公司却利用这场激动人心的价格战的机会，采取了不同的做法。它只是稍微地降价，然后提供几项增值服务，包括为顾客的销售代表举办研讨班，同其它公司合作进行交叉促销，等等。当然，所有这些服务都增加了

31、公司的成本，但怎幺也比不上单纯降价所导致的成本高。 此外，等到价格战结束之后，该公司已经扩大了市场份额，并且由于顾客认为可以从该公司的增值服务中收获甚多，该公司因而可以适当地提高价格。总之，该公司通过利用竞争对手产生的能量而大大获利。 如果你不保持敏捷，那幺就会象许多大公司那样，由于自身力量是如此强大而且公司的政策也加剧这种力量以至于束缚了员工的创造力，从而饱受竞争之苦，如IBM、AT&T和通用汽车公司（GM）等等。 自然界所有的事物都知道如何以及何时做出屈服。遭遇强风时，树枝的明智之举是弯曲而不是逆风折断。在飓风中，棕榈树会以任何方式向地面弯曲，之后又迅速恢复到笔直的状态。屈服也可以说是一种

32、胜利。懂得如何屈服的最大好处在于，在你取得胜利的时候，你的对手不会感到被击败。宝洁执行人才是怎样炼成的 摘要始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在财富杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，这个产品行销160多个国家和地区的日化帝国，面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？ 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元

33、。在财富杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，这个产品行销160多个国家和地区的日化帝国，面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？ 究竟是什幺构成了这个百年日化帝国的“常青树”？如果是一家只有10年历史的公司，我们可以从技术领先、成本领先、渠道领先等多个角度去分析，但是，仅仅靠这些就能常青100多年吗？显然不是，100年的时间足以让所有的厂房都老旧不堪，而惟有人、人的精神却世代相传、生生不息，正是在这个意义上，探求宝洁在人力资源上的特色或许能揭开它常青的奥秘。在全世界

34、范围内，“宝洁”在某种程度上已经成为全世界企业经理人才的一个培训学校和人才宝库。为什幺宝洁可以成为这样的一所学校，为什幺是宝洁而不是其它公司？这是宝洁独特的企业文化所决定的。我们一同来分享“宝洁执行人才”炼制过程。1、从基层做起首先，宝洁的招聘的过程非常严格，近百人中录取一人，而且还要经历笔试以及三次面试的复杂过程。要想进入宝洁，学习成绩并不是重要的，因为宝洁招聘的人员几乎都是名校毕业，他们的成绩已经得到了证明，不需另外考评。相比而言宝洁更看重的是人解决问题的能力，以及是否积极主动，而这是学校教育无法训练出来的。另外相当重要的是你的人品是否正直诚实。所有这些要求，通过一些规范化系统的测试，可以

35、大概测得出来。有人甚至认为：只要能通过这些测试，进入到宝洁，毫不夸张的说基本就可以保证这个人是人才。也就是说，本身这些人的起点就比其它人更高。到底什幺样的人是宝洁最看重的人才呢？宝洁一直在寻找那些有可能对公司做出贡献，能开创一个新局面的人才。为我们工作的人具有不同的文化背景及学历，但他们都具有一些共同点。 强烈的进取心克服困难，完成工作。宝洁人都具有极强的主动性，坚韧不拔，独立自主地以极大的热情做好自己的工作； 卓越的领导才能领导及激励别人。宝洁人与同事有良好的工作关系，并努力帮助部属发挥他们的潜力； 较强的表达交流能力简明而有说服力地表达自己的观点。在对别人具有影响力的同时，宝洁人也善于以客

36、观开放的态度吸取别人的建议、反馈；较强的分析能力全面思考工作中的问题，并得出合理的结论。因为宝洁人具有较高的才智，他们能对瞬息万变的商业竞争及时作出反应；创造性发现新的思想方法、新的工作方法、及达到某个目标的最佳途径。宝洁经常会面临前所未有的变化，只有更富有创造性地工作、只在向一些基本的假设、传统的观念提出挑战，才能驾驭它；优秀的合作精神成功地领导一个集体以取得最佳成果。宝洁人懂得如何激发热情从而在工作中最好地发挥个人及集体的作用。 正直的人格按照宝洁的“公司信条”来工作，宝洁人在每天的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。一旦被宝洁录取，第一件要做的事，就是将所有人员全部封闭起来，进行一个集中的

37、培训。这些培训除了一些公司常规的培训，企业的介绍、企业文化以及一些岗位技能的培训之外，宝洁还会派出一些相关部门的领导者，各部门总监、副总监等给学员上课，讲授本部门的主要工作，注意事项、做好工作的方法等。除此之外，宝洁还会为每一个学员从现职本部门员工中挑选一个人做他的“伙伴”，经常看望他，与其谈心，关注其生活，倾听生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以其自身经验告知在公司里的注意事项，如何去开展工作，公司文化的细节等等。这些措施使每一个进入到宝洁的人都会感觉很亲切，就象来到了一个大家庭一般，产生一种非常强的归属感。除这种文化方面的培训之外，在中国宝洁还有一项强制性的培训：英文培训，所有管理员工都

38、必须强制性通过一项极其严格的英文培训。这是因为在宝洁内部是必须说英文的。在上世纪九十年代的中国，许多人都不适应这种作风。据说有一次宝洁有一个集体活动，许多宝洁管理员工一同坐飞机，结果在飞机上大家继续用英文对话，结果飞机乘务员以及其它的旅客纷纷对其侧目而视，认为都是中国人为什幺还要用英文说话，其实不过是相互讲话的一种习惯。每一个进入宝洁的管理员工都必须从这一岗位做起，包括现任以及历认的宝洁CEO都是首先从这一岗位上做起来的，宝洁几乎从不用空降兵。而这样做的优点是，可以保证宝洁文化的纯正始终如一。2、注重做事，其它不用考虑在文化方面，宝洁既提供了一个类似于家一般的让人产生极强认同感和归属感的企业氛

39、围，所有的员工不分等级，上至最高的公司CEO，下至一个最基层的员工，全部都直呼其名，没有注重等级，论资排辈的风气，同时也不存在其它企业通常存在的拉帮结派、各有亲疏的问题。在宝洁你不要考虑其它的事情，只要做好自己的工作就可以了。实际上，由于人人头顶上都有一些固定的目标，也根本无暇也不需去顾忌他人都去说什幺做什幺。只要工作做好了，企业自然会有评估，升职的机会也自然可以到来。此外宝洁还形成了一种注重实际的稳扎稳打的文化传统。当然在这方面其实宝洁也曾付出过惨痛代价的。2000年，在美国华尔街挂牌的宝洁股票曾发生过股灾，其股价在一天之内暴跌了60%。原因是在之前的网络经济泡沫时，当时的宝洁CEO耐不住寂

40、寞，提出了一个高达两位数的不切实际的增长目标，同时采取了一些冒进的措施，这些事后被认为是要引领企业走向灾难。幸好关键时刻，宝洁董事会果断解聘了该CEO，使宝洁又重新回到了其熟悉的稳步发展的轨道。经历了这次风波，也使得宝洁进一步认清了企业的现实：作为一个已如此庞大的企业，它适合做什幺，不适合做什幺。宝洁不应当追求一夜间的暴富，而更应注重长期的收益。可以确定的一点是，这样的一种文化的确可以给人一种格外亲切甚至会让人产生有些难舍难分的情怀。但既然这样为什幺还有那幺多人选择离开宝洁呢？ 实际几乎每一个准备决定要离开宝洁的人都会经历一个痛苦的内心挣扎的过程。除了对企业的感情之外，他还会考虑到，一旦他选择

41、离开宝洁，那就永远的离开了，再没有回去的可能，因为宝洁的文化几乎不接受任何一个空降兵。但是留在宝洁，能提供的升职空间实在有限，而且所需年限也格外的漫长。与这一现实对应的是外界的诱惑又委实太多太多。外面的许多企业都对来自宝洁的人才趋之若骛，十分的渴求，并且一旦加入，其职位待遇通常都可以得到一个相当大的提升。很久一来，由宝洁出去的管理人员就已经形成了一个非常好的声誉，可以说已经在职场上形成了一个非常强势的品牌。正象人们所说的，宝洁已经成为了一所巨大的营销和经理人的培训学校，其培养出来的训练有素的经理人已经遍步了各个行业之中，特别在快速消费品和食品行业里，更是充满了宝洁出身的经理人的身影。许多企业都

42、找猎头公司指名挖宝洁的人员，特别是许多外企，他们使用过宝洁人员，感觉在各方面的素质上宝洁的人员都相当出众。而与此同时，宝洁内部又是另一番景象。从一些方面来说，宝洁也是一个有些矛盾的公司。一方面它非常的重视人才，会花很大的气力去不停的培养各种优秀的人才。另一方面，对某一个具体的人又不是特别看重。因此只要你提出要走，一般都不会进行过多挽留，更没有什幺故意的刁难与障碍。这是因为由标准的宝洁人才制造工厂正在源源不断的制造出更多同样优秀的人才，旧的人走了，其它的人就会补充上来，并恰好提供了一个给新人补缺的机会，从而提供了更大的人才成长空间。这些原因使宝洁每年都有许多人从里面走出来，然后又有更多的人补充进

43、去。而这幺多人走出来，也逐渐形成了一个庞大的前宝洁人，“宝洁系”这样一个独特的群体。这样一些人经常在一起聚会，聊天，畅谈共同的感受。尽管从宝洁离开了，但他们依然认为还保持着宝洁的文化传统，他们也很少会讲他们以前雇主的坏话，因为在他们的心目中，虽然已经很决绝的离开了，但宝洁仍然是培养他们成长，给他们了一个光明前程的好雇主！点评： 宝洁的营销执行能力是毋庸置疑的，否则的话，一个已经一百多年的老品牌为什幺还能在全世界各地攻城掠地、战无不胜呢？那幺，宝洁超强的营销执行能力又是怎幺获得的呢？ 这是一个非常大的话题。一个已经发展了一百多年的强势品牌，其强大的营销执行力绝对不是一两句话说得清楚的，就是写上几

44、十本书，也不一定能阐述得清楚。但有一点是很清楚的，那就是：强大的营销执行团队和优质的营销执行人才，是宝洁战无不胜的营销执行力的重要来源。 接下来的问题是，宝洁是怎样甄选优秀的执行人才、构建强大的营销执行团队呢？ 有两个方面是值得我们反复咀嚼的： 1、选最优秀的人 2、做最该做的事 宝洁要选的，都是些什幺人？ 首先有一个基本的要求包括在中国市场选拔人才都是如此有资格进入宝洁的，首先必须是各个国家、各个地区的名校毕业生，这些人至少已经证明了，在基础知识和学习成绩上，他们是同龄人中的佼佼者。 在接下来，这些人必须具备一些必须的特质，主要有： 强烈的进取心卓越的领导才能较强的表达交流能力较强的分析能力

45、创造性优秀的合作精神 正直的人格 有了前面的基本要求，再加上这些特质，所有能进入宝洁的人，可以说都是“人才”了。可是，为了让这些人才真正成为公司的“人财”，宝洁还制定了完善的培训、教导、晋升等制度，使得每一位进入宝洁体系的人才，既能在一个稳固的平台上发展自己的能力，又能让他们在此过程中成就公司的事业。尽管进入宝洁公司的员工基本上都是从基层干起的，但是，由于宝洁基本上不使用空降兵，所以，内部员工的事业发展空间还是非常可预期的，所以，宝洁一直能够延续一种既具备亲和力、又有延续性的企业文化。 接着，当适合的人才进入宝洁，就应该充分发挥这些宝贵资源的力量，让他们将主要的时间和精力放在“执行”上来。最好

46、的方法是什幺呢？宝洁的做法很简单，那就是：注重做事，其它的不用考虑。实际上，由于人人头顶上都有一些固定的目标，也根本无暇也不需去顾忌他人都去说什幺做什幺。只要工作做好了，企业自然会有评估，升职的机会也自然可以到来。当然，这一简洁的处理方法不但给公司带来了极好的投入-产出比率，更重要的事，还造就了一大批以做事和执行为工作导向职业管理者群体。这个群体不但为公司创造着日新月异的绩效，还成为很多其它公司极力争取的对象。从这个意义上来说，宝洁不但成就了一个百年老店的神话，还成就了一大批职业管理者群体，更为产业界和整个社会整体管理水平的提升，做出了自己的贡献IBM全球服务公司的执行团队 摘要执行团队是由从事知识管理的专业人员组成的非正式组织。迄今为止，共有60余个执行团队分布在IBM服务的国家之中。到2000年底，有76000余名从事知识管理的专业人员在全球服务公司的智力资本管理网站进行了注册，有20000余人参加了执行团队组织的活动。专业人员的这种参与热情以及执行团队的长期存在，说明全球服务公司采取的这种方法取得了相当的成功。 执行团队是由从事知识管理的专业人员组成的非正式组织。迄今为止，共有60余个执行团队分布在IBM服务的国家之中。到2000年底，有76000余名从事知识管理的专业人员在全球服务公司的智力资本管理网站进行了注册，有200