岗位业绩评价.doc

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1、岗位业绩评价岗位业绩评价就是以岗位为对象所进行的业绩评价,事实上也就是员工业绩评价。本章首先对岗位业绩评价的一般方法作一个介绍,然后重点介绍岗位业绩数量化评价方法。岗位业绩评价的一般方法:岗位业绩评价的概念、岗位业绩评价的原则、岗位业绩评价要素、岗位业绩评价主体、岗位业绩评价程序、岗位业绩评价方法等等。岗位业绩数量化评价:岗位业绩数量化评价概述、岗位管理过程数量化评价、岗位管理结果数量化评价。第一节岗位业绩评价的一般方法一、岗位业绩评价的概念现代人力资源管理中的岗位业绩评价,与传统上对员工进行的人事考核有着根本的不同。我们通过对二者的比较来阐述岗位业绩评价的概念。岗位业绩评价与人事考核的比较如

2、表341所示。表341 岗位业绩评价与人事考核的比较比较内容人事考核现代岗位业绩评价目的1、 总结过去的经验教训,不重视未来的改进2、 考核是为了对上级有所交待,注重形式3、 完成从事工作1、 总结过去经验教训,重点在于提出未来的改进思路和方法2、 评价是为了完善组织的人力资源管理,注重内容3、 形成员工对组织的归属感,提高员工的满意度方法1、 主观描述2、 单向评定3、 独立考核1、 制定业绩标准,记录业绩和评价业绩2、 双向沟通3、 让员工提出问题,并允许充分解释员工的权利1、 员工不能了解考核结果2、 员工不能提出要求3、 员工没有得出问题和解释的机会1、 员工有权了解评价结果2、 要求

3、员工提出建议,充分了解员工要求3、 让员工提出问题,并允许充分解释主管的地位1、 居高临下2、 一言堂1、 平等沟通,互相交流2、 员工参与整个评价活动结果1、 不了解员工的想法和要求2、 没有获得建议3、 下达未来的工作任务4、 员工无所收获5、 组织无实质性改进1、 了解员工的想法和要求2、 获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念3、 共同制定未来的工作目标4、 员工增强自信心和满意度,获得发展的机会5、 组织增强了凝聚力,提高了效率上表说明,传统的人事考核,无论在目的、方法上,还是在员工权利等方面都不能适应现代企业竞争和市场变化的需要,其结果当然对组织没有实质的帮助和支持。将传统的人事

4、考核制度转变为现代的企业业绩评价制度,是当前人力资源管理的一项基本工作。二、岗位业绩评价的原则岗位业绩评价是员工在全部职业生涯中都要接触到的问题。员工在企业工作,希望自己的工作成绩得到企业的承认,得到应有的待遇,希望通过个人努力取得事业上的进步。同时也希望得到上级对自己努力方向的指点。总之,员工从本质上说,是寄希望于岗位业绩评价工作的。为了满足员工渴望得到公正评价的要求,实现岗位业绩评价应有的多方面作用,人事管理专家们认为,应当在岗位业绩评价中确立以下基本原则: 明确化、公开化原则。员工岗位业绩评价标准、评价程序和评价业绩都应当有明确的规定,而且在考试中应当严格遵守这些规定。同时,评价标准、程

5、序和对评价业绩者的规定在企业内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对岗位业绩评价工作产生信任感,对评价结果抱理解、接受的态度。 客观评价原则。岗位业绩评价应当根据明确规定的评价标准,针对客观评价资料进行评价,尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说,首先要做到“用事实说话”。评价一定要建立在客观事实基础卜。其次要做到把被评价者与既定标准作比较,而不是在人与人之间比较。 单头评价原则。对各级员工的评价,都必须由被评价者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被评价者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级做出的评价评语,不应当擅自修改。这并

6、不排除间接上级对评价结果的调整修正作用。单头评价明确了评价业绩所在,并且使评价系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。反馈原则。评价的结果(评语)一定要反馈给被评价者本人,否则就起不到评价的教育作用。在反馈评价结果的同时,应当向被评价者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处。提供今后努力的参考意见,等等。 差别原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的评价评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别。使评价带有刺激性,鼓励员工的上进心。除了以上原则之外,对评价承担者进行充分训练,使其尽量排除主观因素,并能够对评价标准有准确的、统一的理解,也是非常重要的。大

7、多数企业都把这种训练安排在对管理干部的系统训练课程中,是普通职员晋升为管理于部的必修课目。三、岗位业绩评价要素(一)工作成绩评价所谓“成绩”,指的是在预定期间内实际完成的工作成果。用计划目标水平(任务标准)去衡量实际工作成果,就是成绩评价。成绩评价结果反映了被评价者在该期间对企业的贡献度。历次成绩评价评语都作为重要人事资料保存于人事档案中。对这四个方面的因素,企业应该有明确的内容定义和评价标准。成绩评价的程序如下: 明确任务目标标准。在每一评价周期的开始,上级与部下就任务目标进行面谈商定,作为当期的成绩评价标准。 制定任务完成计划。按照确认的任务目标,制定出具体的任务完成计划,从质、量、教育和

8、改善四个方面落实计划目标。 进行自我评价。员工根据预定的任务目标和任务完成计划,对工作任务的完成情况和结果进行自我评价(同时也对自己的自我开发计划的进展情况做出自我评价)。观察结果反馈。直接上级(评价者)把在工作过程中自己对部下(被评价者)的观察结果通过面谈形式告知部下本人(其中有工作任务的完成情况,工作态度、表现等),与部下的自我评价结果相对照,对部下进行指导和教育。确定成绩评价评语。直接上级根据与部下面谈的结果,填写成绩评价表,通过间接上级和人事部门的调整平衡,最终形成成绩评价评语。成绩评价是评价中的基础件工作,其他的评价几乎都建立在成绩评价基础上。 (二)能力评价 员工的能力包括三个方面

9、,即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力评价范围,素质能力主要通过适应性考察来评价。基础能力包括知识(主要包括基础知识、专业知识和实务知识)和技能,主要通过书面测验、企业内训练课程成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解,评价较为容易。业务能力包括的内则较多,主要包括:理解力、判断力、决策力、应用力、规则力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力和统帅力。由于这些内容较为抽象,评价时可能掺入较多主观。为了尽量客观地评价业务能力,只能通过评价工作成绩间接进行。在工作分配合理,本人职务与能力水平相适应的情况下,工作成绩能够大体上反映本人的业务能力水平。但是工作成绩只

10、是能力中已发挥作用部分的反映,常常可能出现能力没有完全发挥的情况。比如,上作分配不当,上级的命令指示不正确,工作难易度不适当,周围同事的配合帮助不够,等等,也都能影响成绩。所以在根据工作成绩来评价能力时,评价者应充分注意到影响能力发挥的因素,在评价中排除其影响。 通过工作成绩评定业务能力的通常作法是:观察过去连续两次或三次工作成绩评价的评语,对于成绩相同或成绩上升的情况,能力评定以工作成绩中较好的评语为准,成绩评语有下降倾向的,则参考下述因素予以调整: A是否有本人之外的客观原因影响了工作成绩? B是否有调动工作等情况,对新工作不熟悉? C除工作成绩之外,企业内外研究,自我开发等方面表现如何?

11、(三)工作态度评价 工作态度包括工作积极性、工作热情、业绩感和自我开发愿望等因素。评定这些因素,除了主观性评价之外,没有其他办法可想,员工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。四、岗位业绩评价主体(一)上级主管来评价下属的岗位业绩谁来从事岗位业绩评价?按照传统的观点,当然是上级主管来评价下属的工作业绩。上级主管作为唯一的评价者,评价固然简便直接,但是在许多情况下却不一定公正准确。首先,由于员工的工作业绩,只有他的上级主管才能评价,因此上级主管的主观判断很容易影响业绩评价的结果;其次,上级主管不一定能够全面地了解下属员工的各个方面,尤其是上级主管掌握着对员工进行业绩评价的权力,员工就更

12、不会将缺点暴露在上级主管面前;第三,上级主管作为唯一的员工业绩评价者,容易助长拉关系,走后门的不正之风。而且,评价结果也缺乏来自其他方面的信息加以验证;第四,在当前的企业制度中,人与人的合作极其重要,为顾客服务更是企业经营的宗旨。这些在上级主管评价业绩的活动中都不能得到体现,甚至不排除出现损害同事的利益来讨好上级主管的现象。因此,近几年来,在从事业绩评价这个问题上,国外提出了三百六十度业绩评价的新概念。 (二)360度业绩评价 360度业绩评价,就是指员工的业绩不只是由他的上级主管予以评价;同时还应由他的下属、同事以及客户,分别从不同的立场和角度加以评价,如图342所示。 图中显示的360 度

13、业绩评价关系中,每一个接受业绩评价的员工,他的业绩需将来自上级、下属、合作者和客户四个方面的意见综合起来加以评价。在这四对关系中,上级主管和被评价者之间有着上下级的分工和纵向合作关系。被评价者的工作业绩是否达到了预期的工作目标?他的工作有什么创新,又有什么不足?他在日后的工作中有多大的潜力,又需要组织予以什么样的支持和帮助,作为上级主管,对被评价者的业绩与发展,有着最直接的发言权和建议权。相关的同事或合作者与被评价者之间,有着日常的横向协作或合作关系。在现代企业制度中,部门之间、团队之间、员工之间的分工与合作显得异常重要。被评价者是否是个优秀的团队成员?是否能在工作中与他人成功地合作?是否能够

14、很好地处理和他人合作中的种种关系?是否能够有效地利用与他人合作来完成自己的工作目标?如此等等。这些可以通过相关的同事或合作者对被评价者的评价意见得到有用的信息反馈。下属与被评价者之间的关系,是另外一种上下级的纵向合作关系。被评价者的领导能力如何?是否能够激励下属共同去完成所承担的目标和任务?下属在他的领导下,工作是否出色,是否满意?这些信息,将来自下属对被评价者的评价。在客户或服务对象与被评价者的关系中,客户是企业服务的终点,企业经营的目的就是为客户服务井从中获得应有的利润。因此被评价者是否能按企业的意图为客户提供优良的服务?是否能为客户解决各种业务范围内的问题?是否能够做好日常的客户关系工作

15、?这些将直接由客户对被评价者做出评价,并且反馈给企业的有关部门。 360度业绩评价,提供了员工业绩评价中的一个新的思路。能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评价,不失为员工业绩评价工作的一个进步。但是,在员工业绩评价中运用360度业绩评价方法也有一些限制。例如,360度业绩评价的工作量很大,相应的评价成本较高,如果对企业的每一个员工都运用360度业绩评价法来评价员工的工作业绩,目前我国的大多数企业还难以做到。此外,360度业绩评价法也有漏洞,例如,在同事或合作者相互评价业绩时,这些当事人有可能私下商定,互相给予对方好评,结果是你好我好大家好,丧失了同事之间互评的积极意义。再如,在下属

16、对上属主管的评价中,上级主管也可能做出某些暗示,下属害怕事后穿小鞋遭报复,一概对上级做出好的评价,这又会使下属对上级主管的评价流于形式。因此,考虑我国当前的实际情况,应当在有条件的企业里,对中层管理者以上的企业核心人才引进360度业绩考核。而且在采用此方法时,应当事先积极注意有关偏差的防范,尽量保证业绩评价的信度和效度。 (三)企业高层领导对员工业绩评价工作的管理员工的业绩评价,事关全体员工和整个组织的效率,企业的高层领导对企业员工的业绩评价工作具有重要的作用。企业高层领导对业绩评价工作的管理,并不是具体地去指导企业的业绩评价工作,那是人力资源部门和职能部门经理要完成的工作。企业高层领导对员工

17、业绩评价所要从事的管理主要体现在:让部门负责人和全体员工明确企业的目标和对部门的要求;创造健康向上的企业文化来激励员工提高工作业绩;主持制定企业的业绩管理方针、政策和体系;任命优秀的人力资源专家来主持业绩管理的具体工作。五、岗位业绩评价的程序(一)岗位业绩评价的准备 业绩评价的准备工作包括: 制定业绩评价的计划。包括确定在什么时候进行业绩评价,业绩评价的参与者和范围,业绩评价的目的和期望达到的结果,业绩评价所需要的各种资源。业绩评价打算采取的方法等等。 确定业绩评价人员。包括确定负责业绩评价的班子及其成员,聘请业绩评价专家,或者委托有关咨询服务机构从事员工业绩评价工作等等。 准备业绩评价的条件

18、。包括准备业绩评价的工具,如软件、表格、文件等等;也包括准备业绩评价所需的其他条件,如面谈的场所、陈设物、开会的会场等等。 公布业绩评价的信息。即让企业与员工就业绩评价问题在思想上达成共识,使被评价者有充分的思想准备,积极参与业绩评价。 (二)确定岗位业绩标准业绩标准就是对每一个员工所从事工作的基本要求。它用来衡量员工在某一时期内业绩的好坏,并且用来引导和提高员工的工作积极性。一般来说,业绩标准在上一轮业绩评价后就已制定出来,通常是员工的工作计划、工作目标或工作任务书等。在本次的期末业绩评价中,必须将员工期初所制定的工作计划、目标等作为业绩标准,并参照这些标准对员工进行评价。确定业绩标准对业绩

19、评价来说,具有重要的意义:首先,没有客观的业绩标准,评价者就无法客观地对被评价者做出正确的评价;其次,如果业绩标准不适当,则员工的工作表现和执行任务的情况就无法予以准确的衡量和评价;第三,适当的业绩标准将有利于对员工的工作业绩情况进行监督和控制。因此,在下达工作任务时,管理者必须让员工明确管理者对他们的要求、期望和标准。 为使业绩标准科学、有效、适当,在制定员工业绩标准时应当考虑以下几个方面: 具体性。即标准制订得清楚明确,描述具体、简练。 可测量性。即标准应该是能够测量的。 可达性。即业绩标准的设定要设在员工经过一定的努力可达到的范围内。如果标准定得太高,无人可以达到月p么这个标准就失去了意

20、义;如果标准定得太低,就毫无激励作用。 目的性。即业绩标准必须符合企业或部门的整个发展目标。 时间性。即业绩标准的完成,应当在规定的时间限定范围之内。(三)岗位业绩评价 对员工的业绩评价,一般分为员工自我评价和由评价者对被评价者进行评价两方面。 员工自我评价。由员工本人对照自己的业绩标准,如工作分析,工作计划,业绩目标等等,进行自我评价,填写述职表,或者写出自我评价小结等。 评价者对被评价者进行评价。评价者可以是被评价者的上级主管,也可以是人力资源部的成员,还可以是评价委员会等专门的员工业绩评价机构。在采取360度业绩评价方法时,还会有被评价者的下属、同事和客户等作为评价者来参与对被评价者的评

21、价。但目前一般还是由被评价者的上级主管会同人力资源部的人员来进行评价。评价者审核被评价者自我评价的内容,对照其业绩标准,在听取被评价者的上司、同事或其他有关人员意见的基础上形成评价意见。评价意见一般也采取表格的形式,如各类考核表、鉴定表等等。(四)岗位业绩评价反馈 业绩评价反馈是将业绩评价的意见反馈给被评价者O 一般有两种形式:一是业绩评价意见认可Z二是业绩评价面谈。所谓业绩评价意见认可,即评价者将书面的评价意见反馈给被评价者,由被怦估者予以同意认可,井签名盖章。如果被评价者不同意评价者的评价意见,可以提出异议,井要求上级主管或人力资源部门予以裁定。业绩评价面谈测是通过评价者和被评价者之间的谈

22、话,将评价意见反馈给被评价者,征求被评价者的看法Z同时,评价者要就被评价者的要求、建议与新一轮工作计划的制定等问题与被评价者进行广泛的沟通。业绩评价面谈记录和业绩评价意见,也需要被评价者签字认可。 (五)岗位业绩评价的审核业绩评价的审核通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工业绩评价情况进行审核,处理业绩评价中双方较大的异议和某些业绩异常的问题,同时对业绩评价后的各种人力资源管理活动提出建议性意见。业绩评价的审核主要包括,审核评价者、审核评价程序、审核评价方法、审核评价文件、审核评价结果等五个方面。六、岗位业绩评价的方法(一)排列法排列法是一种较简便易行的业绩评价方法,但使用有一定的局限性。一

23、般用来评价数量不多,且从事相同工作的人员,也可用于评价同一部门的人员。具体做法是,在评价表中列出所要评价的内容或评价因素,再将该因素下工作业绩最优者与最差者首先列入表内,然后列出次优者与次差者,以此类推,直到把所有被评价者排列完毕。这样就可以获得本部门所有员工的业绩情况,并了解他们在每一个评价因素中的排列次序或优劣程度。见表342。表342 排列评价表评价因素:工作质量评价因素:工作数量序号员工姓名序号员工姓名(二)对比法由评价者就某一评价因素,将每一位被评价者与其他被评价者一对比,“好于”记为“”,“不如”记为“一”,最后比较出每个被评价者的优劣。见表343。 表343 对比评价表员工姓名A

24、BCDEABCDE评价结果对比法由于需将每一位被评价者与其他人相比,评价的误差较小,但工作量较大,所以对比法亦适合于少量人员的考核。(三)强制分类法强制分类法是将员工业绩分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比,视员工的总体工作业绩将他们分别归类。强制分类法可用于评价对象较多的评价工作,如表344所示。 表344 强制分类评价表员工姓名优(10%)良(20%)中(40%)差(20%)最差(10%)(四)量表评价法(表345) 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。无论被评价者的人数是多还是少,这种方法都适用。而且这种方法评价的定性定量考核较全面,故多为各类企事业单位所

25、选用。其具体方法是:先设计等级评价表,列出有关业绩因素,再把每一业绩因素分成若干等级并给出分数。说明每一级分数的具体含义。评价者根据下表对被评价者进行打分或评级,最后加总得出总的评价结果。 表345 员工业绩评价表员工姓名:职务:评价日期:工作部门:工号:评价人:评价因素最差(1分)差(21分)中(3分)良(4分)好(5分)工作质量工作数量工作纪律设备维护和物耗创新意识与行为评价意见:评价人签名:员工签名:人事部门意见:员工意见:负责人意见:最差:不能完成任务差:勉强完成任务中:基本完成任务良:完成任务较好优:完成任务特别出色(五)目标考核法 目标考核法,是在整个组织实行“目标管理”的制度下,

26、对员工进行的考核方法。其具体方法是: (1)确定总体目标和执行各层的具体目标。无论总体目标还是具体目标,必须明确、具体,可以计量。每一层次的每一个员工,都要在组织总体目标的背景下,形成各自具体的目标。 (2)制定计划和业绩评价标准。目标确定以后,就要制定达到目标的具体计划,同时制定执行计划中的业绩评价标准。换句话说,就是要执行、实施相应的计划来实现上述目标,并且要就其中各个过程、步骤的实施情况做出必要的评价。 (3)业绩评价。在目标管理的过程中,对照设定的目标和业绩评价标准,对员工完成目标的情况做出具体的评价。这类业绩评价一般在目标管理过程中就开始进行,在员工期末评价中正式完成。(4)检查调整

27、。通过业绩评价,员工找出了自己实际工作业绩与预定目标之间的距离,接着就必须分析这些差距的原因,并且通过调整自己的工作方法等手段,致力于缩小乃至消除上述差距,努力达到自己的目标。(六)自我他人评价法 总结评价。总结评价是由被评价人将自己的工作情况与岗位业绩标准或岗位说明书相对照,做出自我评价总结,再由被评价者的直接上司对被评价者的工作做出总结性评价;最后由主管部门根据两方面的评价结果,做出正式评价。 记分评价。记分评价是根据事先设定的业绩评价因素和记分标准,由被评价者本人自我打分,同时由与被评价者直接相关的他人进行打分,上级主管在收集并平衡了上述各项分数的基础上,给被评价者打出最后的评价分数。见

28、表346。 表346业绩记分表姓名:职务:单位:评价者:评价者与员工关系:业绩要素评分得分备注工作实绩工作质量杰出优良中差10887766554工作数量杰出优良中差10887766554创新杰出优良中差10887766554工作态度纪律性杰出优良中差5443322110业绩性杰出优良中差5443322110合作性杰出优良中差5443322110积极性杰出优良中差5443322110能力知识技能杰出优良中差9775533110决策能力杰出优良中差9775533110人际能力杰出优良中差9775533110应用能力杰出优良中差9775533110杰出:业绩非常优秀合计得分:68分以上优:没有过失合

29、计得分:5367分良:符合要求合计得分:3852分中:勉强符合要求合计得分:2437分差:不符合要求合计得分:23分以下合计得分:评价人签名: 此外,如果采取360度业绩评价的话,也可以采取他人记分评价的形式。与一般记分评价不同的是,360度业绩评价分别由被评价者的上级主管、同事、下属和客户同时做出,因此,他们评价的业绩因素就不一样,配分也可以不完全一致。例如,当客户对被评价者做出评价时,则可以将合作态度、合作能力、沟通技能等作为业绩评价因素。假定该被评价者与客户打交道的机会多,与同事合作的机会相对较少,那么,客户评价的配分就可以高于同事评价的配分。如同样是评价态度,对客户的服务态度最高分可配

30、10分,而对同事的合作态度,最高分也许只配5分。采取360度业绩评价,有利于较全面地对被评价者的实际业绩进行评价。七、业绩评价的准确性 要客观、公正地评价员工的工作业绩,必须注重业绩的测量因素,这些因素会不同程度地影响评价者对被评价者的看法。 (一)效度和信度 业绩评价的效度,是指评价测量的准确程度。业绩评价的效度体现在,正确的业绩标准、合理的业绩评价项目或评价因素、适当的等级、分数或权数人力资源管理部门O一方面要依据工作计划、工作目标或工作说明书中规定的内容来设置评价项目,给出评分的权数或等级设定的级差数。另一方面;也要平衡不同工作岗位或不同评价项目之间的等级设置或分数的设置,使业绩评价的测

31、量合理、可靠。 业绩评价的信度,是指评价测量的稳定程度和一致程度。业绩评价的信度体现在,对同一岗位的业绩标准,在一定时期内应该保持一致。例如,对同一个被评价者在一定时期内进行两次以上的评价,其标准应当前后一致。这种一致性表明评价结果的稳定性和可靠性。同时,不同的评价者对同一被评价者的业绩标准也应保持一致。如果两个不同的评价者对同一被评价者的评价意见相差很大甚至截然相反,就说明业绩评价的信度不高,结果不可靠,需要重新进行评价。 (二)造成业绩评价误差的因素为了保证业绩评价的信度和效度,就必须避免业绩评价中的误差。影响业绩评价,可能导致业绩评价误差的因素主要有:环境因素、业绩标准因素、评价者因素和

32、被评价者因素。环境因素。导致业绩评价误差的环境因素,主要包括时间因素和地点因素。例如有些较长时期才能完成的任务,如果在短期内就加以评价,即会产生误差;又如对连锁店经理完成利润指标的评价,若不考虑店址的不同,评价时一概而论,就会产生误差。 业绩标准因素。评价者使用的业绩标准不明确,即含义模糊或可随意解释;评价者对同一类被评价者使用的评价方法不一致;评价者对同一被评价者的评价产生重大分歧意见等等,都会造成评价中的误差。 评价者的因素。导致业绩评价误差的评价者因素有:晕轮效应,即评价者对被评价者进行评价时,对后者的某些特点过分注重,乃至以点带面,以偏概全Z感情效应,指评价者从感情因素出发,对被评价者

33、做出好的或坏的结论;近因效应,指评价者对被评价者在评价中只看其近期的表现,以此代替对被评价者整个评价期的考核;偏见,即评价者对被评价者抱有偏见;评价者的心境与健康因素,即评价者在心境好时或身体健康时,对被评价者可能做出较好的评价,反之,可能对被评价者做出较差的评价。 被评价者的因素。导致业绩评价误差的被评价者因素包括:被评价者的抵触情绪,如被评价者不了解评价的目的或对评价者抱有看法,导致对评价活动产生思想抵触,在行动中不子配合Z夸张效应,即被评价者在评价中夸大自己的成绩而掩盖自己的不足,夸大客观因素对工作失误造成的影响;被评价者的心境与健康因素,如在被评价者心境不好或身体较差时,对他进行的业绩

34、评价,有可能不如他的实际工作业绩。 为了防止或减少业绩评价中产生的误差,应当注意避免上述各类因素的影响。在员工业绩评价工作开始之前,人力资源部可以在提高业绩评价准确性,避免误差方面做好以下工作:A业绩评价宣传动员工作。让评价者和被评价者做好各方面的准备,认真参与业绩评价。B培训评价者。人力资源部可以通过举办业绩评价短训班,指导评价者掌握评价技能、用好评价工具、调整心理状态,有意识地避免可能产生的业绩评价误差OC提供完整的业绩评价资料和信息。包括被评价者的岗位职责或工作说明书、工作计划、工作业绩记录和事故或差错记录、考勤记录等等。第二节岗位业绩数量化评价本节的主题是岗位业绩数量化评价,内容安排如

35、下:岗位业绩评价标准概述:分析岗位业绩的概念,在此基础上,评论岗位管理过程评价标准和岗位管理结果评价标准的建立思路;岗位管理过程评价标准:详细讨论岗位管理过程评价标准的各个要素;岗位管理结果评价标准:详细讨论岗位管理结果评价标准的各个要素。一、岗位业绩评价标准概述首先分析岗位业绩的概念,在此基础上,分析岗位管理过程评价标准和岗位管理结果评价标准的建立思路。(一)岗位业绩的概念在企业内部的委托受托关系体系中,岗位属于最基层的地位,岗位操作人员从委托人员接受了一种受托业绩,负责操持本岗位范围内的一切事务。岗位操作人员对委托人承担着以下两种业绩:A他必须完成岗位功能,即实现委托人的期望要求,我们把它

36、称为岗位目标;B他必须以最优的方式来完成岗位目标,即优化岗位操作,我们把它称为岗位作业过程。所以,岗位业绩就是岗位操作人员对委托人所承担的岗位受托业绩,它包括完成岗位目标和优化岗位作业过程这两个方面。岗位作业是指员工利用资源,为实现一定目的而进行的操作,员工作业分为三种类型:基本作业:指完成本岗位功能所必须完成的作业,这些作业的数量越多、质量越好,本岗位的功能就完成越好;辅助作业:指和本岗位的功能相关但不是完成本岗位功能所必须的作业,辅助作业虽然不是完成本岗位功能所必须的作业,但绝不是可有可无,而是必须完成的作业;创新作业:指员工对现实的一种超越,即创造出新的操作方式和方法。(二)岗位业绩评价

37、标准的基本思路1、岗位管理过程评价标准岗位是企业内部最基层的管理单元,最具有企业个性化特点。本文第二章提出的分层计分管理过程评价模式的基本思路如图343所示。图中各要素的含义如下:建立一个由管理概念结构、管理指南和管理制度组成的管理过程评价标准体系,管理概念结构指导管理指南,管理指南指导管理制度,评价人员只要查证管理制度是否与管理指南相一致,就可以对管理过程发表意见。对管理指南的各构成要素进行计分,根据得分的多少,对管理过程作出一个符合性的程度判断。由于岗位是企业最具有个性化特点的管理单元,所以,上述评价标准结构用于岗位管理过程评价是要作些修改的:(1)建立一个通用的岗位概念结构是可能的,岗位

38、概念结构确定一个岗位运作所应该包括的要素,人力资源管理学科中的岗位设计就是研究岗位概念结构的,所以,岗位概念结构是关于岗位设计的知识体系,它可以用于指导企业的岗位设计。(2)因为不可能要求不同的企业按基本相同的方法来对具体岗位进行设计,所以,岗位管理指南是无法建立的。但是,企业的岗位管理是企业整体管理和系统管理的具体落实,所以,岗位管理必须受它们的制约,具体岗位规范必须体现整体管理和系统管理的要求。事实上,整体管理制度和系统管理制度的主题也就是规定各种事项的运作程序和方法,它只有落实到每个岗位,才能付诸实施。道理简单,整体管理制度和系统管理制度中的各种事项是需要人去做的,而人总是处于一定的岗位

39、,所以,只有落实到了岗位,这种事项才真正落实到了人。既然如此,各种企业整体管理制度和系统管理制度就成了岗位管理过程评价标准的一个组成部分。(3)岗位规范(也即岗位管理制度)是岗位设计的结果,它依据岗位概念结构和制约它的企业整体管理制度及系统管理制度来建立,规范每个岗位的具体运作。管理审计人员在对岗位管理过程进行评价时,首先要评价岗位规范是否符合岗位概念结构和相关企业整体管理制度及系统管理制度,在此基础上,再查证岗位规范是否得到遵守,这些工作做完以后,管理审计人员才能对岗位管理过程发表意见,事实上,也就是对岗位操作过程是否符合岗位概念结构、相关企业整体管理制度和相关系统管理制度发表意见。根据以上

40、所述,岗位管理过程评价标准的结构如图344所示。2、岗位管理结果评价标准管理结果评价标准的基本思路如下:管理结果评价标准由二部分内部所组成,它们是评价指标和综合评价。评价指标是管理结果的数量化体现,它所要解决的是对什么进行评价的问题,它一般是一个指标体系,而不是单个指标。综合评价是将单个指标的评价结果综合起来,形成一个综合性的评价结果。之所以要有综合评价,是因为,每个管理主体的管理结果都是由一个指标体系来反映的,这就可能出现单项指标的评价结果只能反映局部而无法反映整体,要想获得整体评价结果,就必须对单项指标评价结果进行综合,形成综合评价结论。上述思路用于岗位管理结果评价标准的建立要作些修改。将

41、评价标准分为评价指标和综合评价是可行的,但由于各岗位的评价指标不同,本文提出一种以岗位系数为基础的岗位管理结果评价标准建立模式,不妨称之为岗位系数法,它的基本思路如下:确定每个岗位的岗位系数;为每个岗位设置评价指标;为每个指标设置基准值,并对每个指标进行单独评价;将每个指标单独评价结果与岗位系数相联系,根据单项指标评价结果来增减岗位系数,以岗位系数的增减来反映单项指标评价结果;将每个单项指标所产生的岗位系数增减额相加就得到岗位管理结果综合评价结论,从数学上来说,这个结论就是评价期岗位系数的增减代数和,这个代数和再加上岗位系数就是岗位管理结果综合评价值,也可以称为岗位业绩效系数。二、岗位管理过程

42、评价标准(一)岗位概念结构岗位概念结构确定每一个岗位作业过程评价标准所应该包括的要素,一般来说,应该包括以下因素:岗位功能:即本岗位是干什么的?岗位功能的确定要以本岗位所在的系统功能为前提,它是系统功能的细化,为系统功能的实现提供保障作用,任何偏离系统功能的岗位功能都是不应该存在的。岗位作业:即为了完成本岗位的功能,必须进行的各项作业活动,本节前面已经有过介绍,岗位作业包括基本作业、辅助作业和创新作业。岗位作业是实现岗位功能的保证,任何偏离岗位功能的作业都是不应该存在的。作业程序和方法:确定了岗位作业以后,如何操作过程作业可能会多种选择,为此,必须确定最优的作业程序和方法,这样以来,一方面有利

43、于优化岗位操作,另一方面为岗位之间的相互配合和协作奠定了基础。岗位权限:即本岗位有权决定什么事项和什么事项必须报上司决定。岗位技能:即规定本岗位操作人员所应该达到的各项技术、经验和相关知识的要求,为岗位操作人员完成本岗位的各项操作提供前提条件。岗位技能要与岗位作业及其程序和方法相匹配,既不能降低也不能过剩,如果降低了技能要求,则可能无法完成岗位作业,如果提出了过剩的要求,这是人力资源的一种浪费。岗位资源:即为了完成本岗位的作业,所应该配备的工作条件和工作手段,很显然,岗位资源也要与岗位作业相匹配,配备不足或配备过剩都会影响岗位功能的实现。(二)企业整体管理制度和系统管理制度对岗位规范的制约企业是人和物的结合体,人操持着物,所以,企业运行机制的构建可以从两个角度来进行,即从事项的角度或从岗位的角度来进行。从事项的角度出发,企业管理可以分为整体管理和系统管理,系统管理又由各种专业职能管理所组成,这种管理体系是以事项为中心,只见事,不见人。从岗位的角度出发,企业运行机制以岗位规范为基础来构建,规定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持,这种管理体系是以人为中心的。以岗位为基础来构建企业运行机制不是对按事项来建立运行机制的简单否定,而是进一步的发展。这两种方式的关系如图345所示。该表清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按事项来建立运行机制这两种方式的关系,

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