战略性人力资源管理.ppt

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1、基于战略与现实的企业人力资源管理解决方案,本课程的价值与重要观点,构建企业人力资源管理体系的系统思考逻辑框架 企业人力资源突破的关键环节与要素 企业发展与人员类别不同的需求差异管理 有效人力资源实践的推进指南,第一部分：什么是战略性人力资源管理 1、我们的思考：什么是战略性人力资源管理 2、我们的观点： 企业战略不同对人力资源管理需要也不同 3、我们的实践：战略性人力资源管理的系统整合,人,人力资源管理与经营策略相统一,经营目标,经营策略,需要什么样员工 （质量）,需要多少员工 （数量）,人力资源 效能,员工职业度,客户信任度,人力资源策略 与支持,有吸引力的 工作场所,有吸引力的 购买场所,

2、有吸引力的 投资场所,怎样组合人员 （结构化）,核心价值,战略性人力资源管理的聚焦四个目标/指标： 数量、质量、结构化、效能,思考,企业战略的思考,为以下5个基本问题提出选择与解决方案 行业选择 产品/业务选择 定位选择 竞争方式选择 内部管理优化/经营管理方式选择,企业战略是什么？,企业战略不同对人力资源管理需要也不同,观点,企业价值 评估,目标 战略,员工 满意,考核和评价,招聘,培训,薪酬,裁员,述职,竞聘,企业文化,等等,虚拟化,外包,分拆,并购 重组,等等,企业层面工具及其结构 产业层面工具及其结构,战略性人力资源管理的系统整合,实践,某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产

3、品的事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。各个部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所生产的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定，所承接的业务量波动比较大，因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适用项目的工作需要；但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。 1、画出组织机构图 2、分析主要问题与解决途径,研讨,第二部分：战略

4、性人力资源管理体系 1、我们的思考： 战略性人力资源管理体系 2、我们的观点： 企业人力资源价值不同也需要差异化的人力资源管理 3、我们的实践： 1）四个纬度 推进与发展人力资源体系 2）实践中需要强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体,企业使命与目标,组织机构与职位设置,人力资源 质量 人力资源 效能,人力资源环境研究,人员甄选与任用,绩效考核与管理,报酬分配与管理,员工职业发展与规划,培训与学习,潜力评估与接班计划,人力资 源数量,人力资 源结构化,企业人力资源管理体系架构 基于企业战略的体系化思考：选、用、活、升,战略性人力资源管理,思考,我们的问题是：什么构成人力资源“支点

5、” 使体系得以整体性 撬动体系有效运行/执行,企业人力资源价值不同需要 差异化的人力资源管理,高价值,低价值,普遍性,核心,特殊,辅助,普通,独特性,分层分类,我们的观点,实践,从四个纬度建设与发展人力资源体系,理念 我们的结果要求？,标准/工具 依据什么去做？,程序 实践/行动路径？,人 谁来做？,公司使命/文化和战略,甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气，经常在工作上给对方制造麻烦，对本部门的其他员工造成了不良的影响。但他们的工作是紧密联系的，任何一个人对完成部门的年度业绩目标都非常重要。 在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题

6、。 请简要说明，怎样才能避免评分误差？,研讨,实践,体系建立、发展与维护的需要 强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体,研究与定位,建设与执行,培训与发展,企业人力资源 竞争需要与人力资 源市场环境调查与研究,人力资源策略发展 人力资源政策/体系建设 人力资源行政执行（咨询、协调、办理、信息管理）,共识培训 实践有效性 沟通,组织目标分解/业务计划 绩效发展与反馈 执行力（角色/程序/能力） 培训,发展力培训 （接班人 核心能力）,补充,企业人力资源规划,人力资源规划 目标：数量、质量、结构、效能,狭义人力资源规划 供需预测并使之平衡,广义人力资源规划 所有各类人力资源计划,战略发

7、展规划,员工开发规划,制度建设规划,组织人事规划,劳动组织调整,定员定额计划,组织机构调整,企业发展 战略要求,组织内外 环境变化,补充,企业人力资源管理制度,进入管理,任用管理,推出管理,第三部分：如何构建人力资源管理体系 1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题 2、我们的观点： 基于战略的渐变式突破与连动优化 3、我们的实践： 1）寻找并突破人力资源管理的关键点 2）企业人力资源管理核心发展员工职业度 3）三个阶段推进与发展人力资源体系,现状思考,企业人力资源管理现状,国内企业,成功 跨国企业,注重行为的,注重结果的,注重经验、知识的,注重潜质的,注重短期激励的,注重短期与长期结合的,

8、注重制度建设的,注重文化理念的,注重强制的,注重沟通共识的,注重感情的,注重规则的,注重粗放的,注重标准的,混沌的 人治,理智的 法治,注重个体的,注重团队的,情 理 法,法 理 情,表面的、形式的、 浅层次的,内涵的、内容的、 深层次的,我们的观点,企业人力资源管理带有系统性与阶段性,表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制,本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位,关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工,我们的结论是,有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程,稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合

9、力与竞争力,发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率,发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒,基于战略与现实的 渐变式突破与连动优化,我们的思路,管理的原则：在于解决问题 解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的 解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你 不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大 不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同 但

10、可以遵循相同的解决问题的原则： 基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：,寻找并突破 企业人力资源管理的关键点,企业人力资源管理体系,企业,战略目标,人,绩效 的人,实践突破,重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决,企业使命与目标,组织机构与职位设置,人力资源环境研究,人员甄选与任用,绩效考核与管理,报酬分配与管理,员工职业发展与规划,培训与学习,潜力评估与接班计划,企业人力资源管理体系整体性,我们的问题是：构成人力资源体系，我们需要做什么？,整 体 性 提 升,实践系统性,有效人力资源管理体系推进步骤,责任体系建设,阶段一基点,提升

11、组织与员工执行力,实现“点”效率,胜任能力建设,第二阶段支点,提升组织与员工胜任力,实现“线”效能,价值建设,第三阶段位势,提升组织与员工学习力,实现“面”创新 与整合,组织调整-职能/责任权力分配与定位 工作分析与评价人与事匹配与价值定位 绩效管理与沟通业务与目标落实与执行 薪酬调整与激励分层类适时激励 基于工作/任务培训与发展业务执行力,胜任标准与评价提高岗位胜任率 基于能力的甄选构建“赢”的基因 竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展,组织使命与文化建设价值与境界提升 推动学习型组织建设提高创新与变革能力 有效知识管理持续推动战略竞争力,实践方案,需要持

12、续推动培训工作 逐渐发展有效的培训体系,第四部分：基于现实与战略的人力资源管理解决方案 一、第一阶段： 以强化责任为核心的规范化建设构建人力资源管理基点，推动执行力，发展组织效能 二、第二阶段： 以强化任职为核心的能力建设构建人力资源战略支点，提升员工胜任力，发展组织竞争力 三、第三阶段： 以学习型组织为诉求的价值建设构建人力资源位势，提升员工学习力，发展组织融和与创新能力 四、发展支持系统： 培训体系建设与推进,实践工作指南,推动组织战略目标,基点,支点,第一阶段 规范化建设阶段 本阶段重点：构建“明确”：明确的岗位、明确的责任与价值定位、明确的目标与绩效、明确的报酬方案 本阶段目标：全面推

13、进企业与员工的业务推进力。 主要任务： 组织调整-职能/责任权力分配与定位 工作分析与评价人与事匹配与价值定位 绩效管理与沟通业务与目标落实与执行 薪酬调整与激励分层类适时激励 基于工作/任务培训与发展业务执行力 本阶段主要活动与工作： 进行全面工作分析，对企业的现有工作岗位设置进行梳理，对各个工作岗位的工作内容和岗位 任进行明确或重新的界定和评估； 按照国际通用工具评估与确定各个岗位价值排序，依据价值排序完善原有的薪酬分配制度，对薪 酬分配机制进行重新设计，在保证平稳过渡前提下，逐渐实现激励措施向高贡献度职位倾斜； 依据战略与目标计划，建立基于岗位关键业绩指标（KPI）的绩效管理体系，保证企

14、业的战略目标 和生产经营目标能够层层分解到每个员工，并实现区分绩优人员和绩差人员的作用；并有效将绩效 与分配融合一体；,企业因“责权和标准”不明而自毁长城,组织沉溺于“不求上进”的文化 每个人都表现的“特想干事”而很难真正干事，干了比不干更糟 “推委”成为人们的习惯： 目标达不成：非我责任。销售业绩不佳，由于产品品质不好。 惩罚代替一切：人们不计代价避免犯错，一不小心出错，则迅速掩盖 组织沉湎于“麻木不仁”的氛围 呕心沥血完成一份建议书，提交后石沉大海 人们明知真相如何，可是却隐忍不发 组织处于“混沌无序”的状态 目标/绩效无法落地，形同虚设 人员选、用、育、留，全凭主观臆断 表现卓越与表现平

15、平者绩效奖金差不了多少,基本认识,组织经常处于 承担过多责任和逃避责任的循环圈,基本认识,之一：建立承诺 责权是一份个人的承诺与誓言 你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成果所做承诺和应尽的义务 责权制要求每个人“各司其责”：将自己立足于一个影响圈的中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果 不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果的人，是很幼稚的做法,解决之道,1、建立责任文化/机制,之二：以责任结果为导向 责权是结果与行为的集合，对结果负责意味着仅有行为是不够的 我们需要对做之事与为什么做建立正确的认知： 正确做事与做正确的事是同时的要求愚蠢

16、 忙的人仰马翻并不够，每一个职责/活动都需要获得正确的结果 消防员：最终完成救火/救人/救物 “执行财务核查”：防止或找到财务漏洞 “执行培训”：提高组织效益,解决之道,1、建立责任文化/机制（续）,之三：强调个人的责任能动性 履行责权需要个人判断和决策空间 如果老板叫你无论如何必须照章行事，那么组织充其量只是要求 你对活动负责。所以授权与责权必须共存 你实际做的应该远多于按规定必须做的事：追求有效结果过程中随 机应变，发挥神通，对完成结果的边界事情负责,解决之道,1、建立责任文化/机制（续）,之四：强调责任独立性 责权不可分摊或预设条件 切割每个人的权责，剔除权责重叠之处，你不但建立了角色的

17、清 晰度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任，也都 获得共识和许诺 责权是无条件的，无论控制度、不管错在何人。责权一律不 打折扣，不构成规避责任的借口 你可以把责权分派出去，但无法乘机卸责 当老板没有界定你的清晰责权，你有不断测试你责权界限、不断 清晰和完善你责权的责任,解决之道,1、建立责任文化/机制（续）,之五：强调责任的整体性 组织整体的责权属于组织中的每个人 每一个员工必须以组织最佳利益为考量并视之为己任：全力配合 或牺牲“属于”自己的资源 个人责权并不代表个人的山头主义,解决之道,1、建立责任文化/机制（续）,之六：必须对责任履行结果进行管理 没有后果的责权毫无意义 后果就

18、是双方事先同意的履行责权的诱因：种什么因，得什么果 正面结果：如果成功履行责权所得 负面后果：如果不能履行责权的惩罚 后果是责权协定的组织部分，是公平交易的基础,解决之道,1、建立责任文化/机制（续）,解决之道,1、建立责任文化/机制（续）实践忠告,推行责任文化/机制中需要克服的三个主要问题 责任不到位，形成责任“真空” 责权跨越 越级管理 越权行动 责任屏蔽 人为制肘,责任,结果,行为技巧,技术技巧,解决之道,2、明确责任定位与结果,企业战略,组织职能定位,组织结构设计,岗位设置与调整 （职类/系、职种、职位）,工作分析,职位说明书,职位 目的,主要 职责,任务 活动,关键 绩效,工作 关系

19、,任职 条件,责任定位 责任结果,设置过程,研究明确过程,责任协议 。 。 。 。,责任落地过程,解决之道,2.1、组织职能设置与组织结构设计,企业战略,组织职能定位,组织结构设计,岗位设置与调整 （职类/系、职种、职位）,一体化思考业务管理流程与部门结构及职能定位,解决之道,2.1、组织职能设置与组织结构设计,企业战略,组织职能定位,组织结构设计,岗位设置与调整 （职类/系、职种、职位）,一体化思考业务管理流程与部门结构及职能定位,解决之道,2.1、组织职能设置与组织结构设计,企业战略,组织职能定位,组织结构设计,岗位设置与调整 （职类/系、职种、职位）,产品策划 - 负责新产品的定义和上市

20、策划 未来几年产品发展路线图 市场开发 - 负责市场调研，竞争分析， 和行业/产品战略设计 市场宣传 - 负责产品的宣传活动策划， 广告宣传，公关活动，促销活动 销售开发 - 负责渠道设计，销售人员培训， 销售工具，竞争工具，客户信息,以营销组织为例:,解决之道,2.1、组织职能设置与组织结构设计,企业战略,组织职能定位,组织结构设计,岗位设置与调整 （职类/系、职种、职位）,组织结构：组织内部各单位间关系/界限/职权/责任沟通框架，是组织内部分工协作基本形式,类型：直线制/直线职能制/事业部制/矩阵制/分子公司制,影响因素信息沟通/技术特点/经营战略/管理体制/企业规模/环境变化,现代营销部

21、门由多种组织方法 ： 基于地理区域的市场营销组织 基于市场或客户为基础的市场营销组织 基于产品和品牌管理的市场组织 混合性营销组织,解决之道,2.1、组织职能设置与组织结构设计,企业战略,组织职能定位,组织结构设计,岗位设置与调整 （职类/系、职种、职位）,以营销组织为例:,解决之道,2.1、组织职能设置与组织结构设计,企业战略,组织职能定位,组织结构设计,岗位设置与调整,以营销组织为例:,组织内部各单位间关系/界限/职权/责任沟通框架,是组织内部分工协作基本形式,解决之道,2.1、组织职能设置与组织结构设计,企业战略,组织职能定位,组织结构设计,岗位设置与调整,职位设置目标：最大限度提高岗位

22、效率，同时满足员工发展需要,设置的原则:数量最低/岗位配合/效应发挥,经济、科学、合理、系统化,解决之道,2.2、职责配置研究与描述,工作分析,职位描述,工作分析的意义： 提高管理和工作效率。将分析过的每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文字明确下来，保证组织中的每项工作都能按管理要求进行分工和工作分配。 为人力资源管理工作提供必要的、有效的信息，为人力资源各领域工作提供支撑。,实现战略传递：明确职位设置目的与战略责任 明确职位边界：消除职责重叠和避免扯皮推委 提高流程效率：理清角色、权限与关系，消除流程不畅 实现权责对等：根据职责，合理确定授权和分配 强化职业化管理：依据工作规范与任

23、职资格，有效牵引与 约束合理的职业生涯发展,解决之道,2.2、职责配置研究与描述,工作分析,职位描述,工作分析的原则,以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 以现状为基础，强调职位对未来的适应 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 以分析为基础，强调对职位的系统把握 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理,解决之道,2.2、职责配置研究与描述,工作分析,职位描述,工作分析的过程：瀑布式分解与界定,解决之道,2.2、职责配置研究与描述,工作分析,职位描述,解决之道,2.2、职责配置研究与描述,工作分析,职位描述,工作分析的方法,我们认为，基于流程的团队研讨法是实践更为有效的方法： 以部

24、门/业务单位为研讨单元 参加人：部门/业务单位主管、部门/业务单位全体、管理顾问 研讨路径：对部门/业务单位关键职能逐项分解并瀑布式界定到职位 意义： 工作分析的过程，就是工作沟通与寻求共识的过程 全面掌控工作分析的质量：信息的实践性与全面性 可以更好清晰工作界面 有助于职责的落地,解决之道,2.2、职责配置研究与描述,工作分析,职位描述,基于流程的团队研讨的工作分析的举例,解决之道,2.2、职责配置研究与描述,工作分析,职位描述,根据职位特点设计职业发展通路；根据职位要求配置相应人员,依据职位特点和任职要求，确定培训内容，组织培训。,依据职侠价值创造和任职者能力要求，确定薪酬标准,根据职位特

25、点和衡量标准制定考核计划，根据企业管理目标，确定考核指标,根据职位特点和任职要求，制定工作计划，组织招聘工作，并参与人员甄选。,分解企业战略目标，根据未来职位职责的变化情况，预测人员需求，制定规划。,人力资源管理者,根据职责和任职要求，规划职业发展,根据职位职责和任职要求，结合自己实际情况，参与竞聘,相关者,根据职责和任职要求，规划职业发展,依据职位职责和任职要求自我学习提高技能,根据职责与标准做好工作，进行自检,任职者,根据职位要求与现任者之间的差距，确定人员的晋升和调配,依据职位职责和任职要求，指导培养下属,根据应负职责和衡量标准进行绩效管理,根据职位任职要求，甄选合适人选,分解战略目标，

26、规划职位设置及职责调整,直接主管,晋升与调配,培训与开发,薪酬管理,绩效管理,招募与甄选,人力资源规划,职位说明书在人力资源管理中的作用,职位说明书编写,建立事业焦点声明 你在组织中负责向客户提供什么产品或服务，你的独特价值或贡献是什么？ 主要责权 在公平交易你这一端付出是什么：职责与成果 寻求支持 你需要哪些支持（资源、主管、同事等）以尽到你的责权 衡量要素与目标 责权成功履行的评估要项 后果达成结果的盼望及达不成结果的处理 长青计划如何持续维护责权协议使之成为一个重要和灵活的长期协定,解决之道,2.3、建立责权协议,范例1 药剂公司之CEO权责协定,事业焦点声明 确保所有产品的安全性、效力

27、与供应； 透过新产品的开发和多元化，尽量扩大公司的长期成长与成功； 尽量扩大股东价值和公司的获利能力 权责 我本人负责： 我的直属部属的成功，以及他们带给公司的成功； 影响、诠释和执行董事会的政策； 确保与我们利益相关的公家和私人对我们有正面的观感； 确保公司有足够财力追求目前与未来的目标； 发挥领导能力，建立一个能够学习和迅速适应变化的组织； 培养我作为一个领导人的CEO的能力； 确保产品与员工的安全，以及尽到我们的法规业务； 尽量降低董事在财务和法律上的责任。,解决之道,2.3、建立责权协议（续）,范例1 药剂公司之CEO权责协定（续）,支持 直属部属界定和尽到他们的责任与目标； 直属部属

28、和经理人在组织中贯彻有效的团队工作方式； 直属部属发挥领导功能，促进组织的生产力与弹性； 董事会核准和支持股票上市计划、年度预算与目标、薪酬与奖励办法。 衡量 以新闻发布来衡量的公共形象； 股市分析师的观感和评论； 股票在未来两年内上市；股价上升； 新的对外授权合约； 执行董事会的政策； 董事会对公司和CEO绩效的评鉴； 销路增加，并完成营业目标； 新产品的开发；研发部门之创新。,解决之道,2.3、建立责权协议（续）,范例1 药剂公司之CEO权责协定（续）,目标 一月份发行价值2.5亿元的股票；股价在1月份达到每股20元； 每半年与投资分析师开4次会； 董事会在8月份完成对我和公司绩效的评鉴；

29、 通过所有的法规审查； 明年推出新的生化科技产品的临床前工作； 在会计年度内完成8项临床实验。 后果 针对我和部属的短期奖金计划； 与董事会协商的分红办法。 长青计划 我将在下列场合监督我的权责： 每周的管理会议；董事会议； 每季的策略检讨与发展会议。,解决之道,2.3、建立责权协议（续）,解决之道,3.1 、人力资源建设与管理,人力资源配置,人员甄选,职责体系,绩效管理与薪酬,解决之道,3.1 、人力资源建设与管理,人力资源配置中应该考虑“外脑”：专业机构、项目顾问,态度： 先老老实实学习，掌握本质 后内部整合与创新,解决之道,3.2 、人力资源建设与管理（以营销团队为例）,“选对人”；优秀

30、营销人员应具备的特征因不同公司、行业和环境而不同。每个公司都应根据自身特点研究和发展其特有的挑选标准,有效甄选的 关键,建立甄选标准,如何有效招聘,解决之道,3.2、人力资源建设与管理,基于战略与现实的绩效管理解决方案,企业的困惑： 我们也建立了绩效管理系统，为什么实践执行不到位，效果认同低： 目标有了，员工也参与了，但员工似乎并没有认真对待 经理人员也没有认真进行目标分解，考核经常走过场。 关键的是：建立的绩效管理体系必须以符合企业和人员特点为前提基于企业现状与人员特点 我们认为：设计与选择绩效管理模式的关键涉及要素有两个业务与管理,静态业务： 辅助性人员质量与时效 生产规程与效能,动态业务

31、： 营销人员速度与竞争度,一致性的要点总结： 企业所处于的形态不同，需要绩效管理的运做模式也不同 企业人员类别不同（业务和层级），绩效管理的模式也不同 但一般，高一级的管理一定涵盖或需要低一级的支持,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,基于战略与现实的绩效管理解决方案,责权文化/机制,强调参与与共识 强调沟通与反馈 强调发展,承诺的 结果导向的 能动/自我驱动的 独立负责的 整体协调的 结果挂钩的,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,基于战略与现实的绩效管理解决方案,基于任务/活动,适合的企业： 小企业、业务离散-人治 适合的人员： 工作比较离散的低层次人员,解决之道,3.3、人力资源建设

32、与管理,基于战略与现实的绩效管理解决方案,基于计划1,制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果 设定清晰的目标，制定行动计划 执行并监控计划的执行情况定期检查和修正，并及时进行反馈 让员工参与计划的流程 一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看并贯彻执行下去,适合的企业： 具有一定管理规范 适合的人员： 职责清晰、业务目标明确,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,基于战略与现实的绩效管理解决方案,基于计划2,计划管理过程,P,D,C,A,业务目标,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,基于战略与现实的绩效管理解决方案,目标管理的特点,1、重视人的因素： 参与的、民主的、自我控制的管理制度，也

33、是把个人需求与组织目标结合起来的管理制度； 2、建立目标锁链与目标体系： 通过有效设计，将组织整体目标逐级分解并转化为各单位、各员工的分目标；在目标分解过程中，责权利已经分明并相互对称；这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系 3、重视结果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成考核为终点，以控制目标完成为重，过程监控为少,基于目标,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,基于战略与现实的绩效管理解决方案,1、目标设置： 1）高层管理预定目标 方式：自上而下/自下而上/交互（共同商量为原则） 要求：对组织应该及能够完成的目标心中有数（机会/挑战/优劣清醒认识） 2）重新审议组织

34、结构与职责分工（必须明确责任主体） 3）确立下级目标（SMART） 4）对实现目标条件以及奖惩事宜达成协议 2、实现目标的过程管理： 定期检查：利用工作接触机会或信息反馈渠道 相互通报进度，便于整体协调 帮助下级解决困难和问题 3、总结与评估 自我评估；上级考核；决定奖惩；讨论下阶段目标，开始新的循环,基于目标,目标管理程序,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,基于战略与现实的绩效管理解决方案,基于目标1,目标管理过程,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,基于战略与现实的绩效管理解决方案,基于目标2,目标分解过程,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,基于战略与现实的绩效管理解决方案,基于

35、目标3,计划与预算过程,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,基于战略与现实的绩效管理解决方案,基于目标4,目标考核过程,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,基于战略与现实的绩效管理解决方案,基于目标5,目标管理案例：海尔OEC,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,KPI（关键业绩指指标）,是推动公司价值创造的驱动因素,基于战略与现实的绩效管理解决方案,基于KPI,关键业绩指标是 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 4、由高层领导确定并被考核者认 同的,关键业绩

36、指标能 1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中,基于KPI,山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。 最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食

37、物也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选呢？,按照带回食物数量多少？ 那么不负责寻找食物的猴子如何评价？猴子都争着在好找并容易带回附近掠夺性开采食物而不去开发新食物源怎么办？,谁来评？ 猴王？这么大的猴群，有可能每天都看着每只猴子吗？不可能又会不会出现善于表现的猴子可能受到奖励，而打击真正殷勤劳动的猴子呢？ 相互评？相互照顾，你好我好怎么办？或者相互较真，影响团结怎么办？,请为猴王设计如何解决的方案,考核勤奋？ 出工不出力怎么办？有的干一天等于另一个干3天。,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,基于战略与现实的薪酬管理解决方案,企业的

38、困惑： 我们也建立了薪酬管理体系，为什么实践效果认同低： 薪酬支付的数值并不低，但员工仍然不满意 每次奖金分配时候，就是内部矛盾冲突的时候，经理人员为了平衡，只好平均分配，结果隐性矛盾更大 关键的是：建立的薪酬体系必须以符合企业和人员特点为前提基于企业现状与人员特点分层分类管理 我们认为：设计与选择薪酬管理模式的关键涉及要素有两个职责与业务特点,价值定位： -价值评估基础上的职位价值排序 数值与差距定位： -市场调研基础上的薪酬额度及不同层类人猿的差距定义 管理定位： -成果/贡献的评价要素及评价基础上的分配模式定义,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,基于战略与现实的薪酬管理解决方案,薪酬

39、管理哲学,职位评估,设定级别,薪酬调查与 薪酬范围/结构,薪酬政策设计,薪酬管理,有效的薪酬哲学：实现均衡性,外部均衡性,内部均衡性：价值倾向：核心骨干人员拉大差距,结果均衡性：与结果挂钩,程序均衡性：适时的管理兑现,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,基于战略与现实的薪酬管理解决方案,薪酬管理哲学,职位评估,设定级别,薪酬调查与 薪酬范围/结构,薪酬政策设计,薪酬管理,有效的薪酬哲学：实现均衡性,实现均衡性的需要处理的问题： 不同成熟度的业务之间，如何解决均衡的问题 需要平衡结果与价值：施乐近三年新产品销售额至少占总销售额的30% 不同地域机构间的均衡问题 中高层骨干的薪酬定位应该是全国甚

40、至全球市场化的 不同人员的均衡性问题 分层分类管理模式，薪酬与职位和业务目标价值相关，不具横向比较性,如何处理增量分配问题,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,基于战略与现实的薪酬管理解决方案,薪酬管理哲学,职位评估,设定级别,薪酬调查与 薪酬范围/结构,薪酬政策设计,薪酬管理,有效的薪酬哲学：实现均衡性,如何处理增量分配问题案例,TCL增量分配模式：,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,基于战略与现实的薪酬管理解决方案,薪酬管理哲学,职位评估,设定级别,薪酬调查与 薪酬范围/结构,薪酬政策设计,薪酬管理,薪酬体系设计：系统的过程,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,薪酬管理哲学,职位评

41、估,设定级别,薪酬调查与 薪酬范围/结构,薪酬政策设计,薪酬管理,建议增大各部 门浮动比例,固定工资,浮动工资,绩效与薪酬挂钩方案,解决之道,3.3、人力资源建设与管理,薪酬管理哲学,职位评估,设定级别,薪酬调查与 薪酬范围/结构,薪酬政策设计,薪酬管理,案例研讨：薪酬纠纷的处理,第二阶段 人力资源能力建设与管理 以强化胜任能力建设为核心的阶段构建人力资源战略支点，提升员工胜任力，发展组织竞争力 任务：在第一阶段工作完成，基本实现规范化管理的基础上，人力资源能力发展作为本阶段重点，通过全面发展人力资源能力，全面发展企业核心竞争力： l 胜任标准与评价提高岗位胜任率 l 基于能力的甄选构建“赢”

42、的基因 l 竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 l 员工职业发展规划组织与员工同步发展 目标：提升组织竞争力与员工的胜任力,解决之道,1、据最新资料统计,82%的企业总经理认为企业员工技能不足 91%的企业总经理认为由于员工技能不足，不得不调整企业的战略,企业面临的迫切问题,2、人才错位任用,某集团公司的故事 多数企业存在人员任用的错位，人员错位任用造成后果不仅仅是某职位的绩效，而是整个组织的绩效问题,能力是任何行动得以成功的关键。这种重要性在竞争性活动，如商业中尤其明显。因此，在近三十年的商业战略研究中，许多都涉及以下内容如：在一特定市场中竞争需具备哪些能力；在现有的能力和潜在能力条件下，

43、如何开展竞争。 如何解决人的胜任力问题呢？,3、组织管理的最大交易成本 沟通与融合,解决之道,人力资源能力建设与管理实践方案,任职能力标准,任职能力评价程序,任用的机制,建立胜任能力标准的意义： -确保岗位任职者的正确性 -促进理性化管理 -明确职位的资格要求，为培训的针对性提供基础 -为员工职业发展提供广阔的渠道,胜任能力标准建立有两种模式： 基于职位 基于公司整体价值与核心能力,1、任职能力标准建立,解决之道,人力资源能力建设与管理实践方案,任职能力标准,任职能力评价程序,任用的机制,1、任职能力标准建立,标准建立的要点与模式 模式一：基于职位的任职资格标准,资格标准开发步骤,解决之道,人

44、力资源能力建设与管理实践方案,任职能力标准,任职能力评价程序,任用的机制,1、任职能力标准建立,标准建立的要点与模式 模式一：基于职位的任职资格标准,任职资格标准的构成：,解决之道,人力资源能力建设与管理实践方案,任职能力标准,任职能力评价程序,任用的机制,1、任职能力标准建立,标准建立的要点与模式 模式二：基于公司价值与核心能力的能力体系建立,资格标准开发步骤,企业核心价值与核心能力界定,关键能力需要,能力等级定义,案例学习,解决之道,人力资源能力建设与管理实践方案,任职能力标准,任职能力评价程序,任用的机制,2、任职能力评价,评价执行 人力资源发展委员会/ 人力资源管理部 评价周期 一年一

45、次或半年一次 评价要素 标准评价 培训与学习 职业资格获取 评价方法 能力/技能表现成果 培训学习成果 绩效结果 360度评价,答辩,解决之道,人力资源能力建设与管理实践方案,任职能力标准,任职能力评价程序,任用的机制,3、任职机制,员工发展,第三阶段：价值建设 以学习型组织为诉求的价值建设构建人力资源位势，提升员工学习力， 发展组织融和与创新、变革能力,所有的本质性问题在现有的逻辑框架中往往已经是不可能解决了，因此我们所要做的最为必要一点就是启发大家的思维，提升大家的境界。只有大家的境界提升了，我们在一个新的起点上，所有的问题解决才会变得容易。提升境界包括两个方面：第一，使大家能站在整体，站

46、在企业、站在组织角度而不是站在个人的角度或部门的角度来看问题，使大家成为推动整个企业上台阶的力量，而不是企业里的一个消极的个体。再者就是启发大家的个人事业心，启发大家的雄心壮志，帮助大家设定每个人职业发展的规划，只有让一个人对未来充满了雄心壮志，他所做的决策，他所采取的行动，才会具有未来的大意义。,视野决定思路，思路决定出路 价值建设对于志当高远公司是必须的行为,企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力 资源产品 服务的提供,企业人力 资源开发 与管

47、理系统,企业经营价值链,人力资源管理与智力资本优势的独特性成为企业 重要的核心技能。 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有 价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。） 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞 争对手在短时间内难以模仿的,管理智力资本的挑战,智力资本上升为组织重要资源，而管理智力资本成为管理的挑战： 智力资本=人力资本+结构资本+顾客资本 人力资本=知识员工所具备的分析能力、综合能力、聚集能力、创新能力。 结构资本=组织把人力资本转化为财富的 机制 顾客资本=顾客忠诚度,管理智力资本的挑战,管理人力资本挑

48、战： 促进新知识产生：使个人知识扩展 挖掘知识员工的智力资本：咨询、参与 促进学习新知识：学习型组织建设 管理你不懂的知识：角色转变、授权 新经济规则,管理智力资本的有效途径,企业文化建设,学习型组织建设,促进能力的发展 促进组织的融合 促进价值的最大化发挥 促进价值的增量发展,企业文化建设,成功要素的变化美商业周刊,1920 1990 1990 未来 有效率的生产 授权 有效率的大众行销 自我纪律 快速采用新技术 精通系统思考 精通财务 沟通和理解 y 理论 愿景、自愿跟随,文化范畴,我们的认识,企业控制趋向文化,压迫式： 就像拿枪迫使人一样，使人疏远无创造力，只能应付。 功利式： 支付报酬、奖金，感觉好一些，但买到的是劳动力，不是创造力。 激励式： 共同价值观和愿景自愿跟随、奉献；创造