人力资源体系创新.ppt

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1、*人力资源体系创新,*股份有限公司,报告内容,前期诊断结论 希典建议 -薪酬 -绩效考核 下一步工作安排,1,经营机制创新的依据是我们对*的诊断结果,*尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系 *内部缺乏系统的薪酬政策，需要增加有效激励 业绩考核不完善，奖惩方案未能严格执行,2,目前*经营机制所存在的问题薪酬理念,*的付薪理念不清晰 互相冲突的薪酬体系基础 管理岗位的薪酬体系以职务等级为基础 生产岗位的薪酬体系以绩效为基础 关键岗位的价值没有得到体现 销售人员、技术人员的薪资水平低于生产一线 生产一线的关键岗位(如高级技工)价值未充分体现

2、薪酬结构,不能留住需要的人才 无法吸引需要的人才,3,目前*经营机制所存在的问题薪酬结构,*的付薪理念不清晰 薪酬结构 薪酬结构的模块化 *虽初步形成了技术、销售、管理、生产等模块的薪酬分配制度,但缺乏系统的政策指导 每一模块的内部结构 固定工资与浮动工资比例不恰当 职能部门浮动比例约为1020 工人全额浮动，缺乏固定工资保障 级差很小 不同岗位，不同工种级差没有拉开 关键业务骨干薪酬差距没有拉开,不能留住需要的人才 无法吸引需要的人才,4,目前*经营机制所存在的问题考核体系,考核体系 考核主体模糊 *中层以上由党委负责考核 员工由劳人部与企管部共同考核,责任难以明确 考核指标未能充分反映考核

3、对象的业绩 考核对象的参与程度不够 业绩目标的设定为单向,未与考核对象充分沟通 奖惩方案的执行力度急需加强,5,目前*经营机制所存在的问题奖惩方案的执行力度,考核体系 奖惩方案的执行力度急需加强 薪酬未能与考核有效挂钩 奖惩兑现的力度需要加大 销售人员奖金封顶，严重限制了销售人员主动性的发挥 缺乏有效的淘汰机制,6,希典建议,针对上述问题, *应从薪酬和考核两方面对现行经营机制进行创新,7,薪酬体系创新的主要思路,建立以价值为导向的薪酬体系,不同岗位拉开差距,增加薪酬结构中的浮动比例 明确公司以业绩为导向的付薪理念，实行不同的薪酬结构 通过岗位评估,分别建立合理的岗位价值序列 合理拉开级差,8

4、,薪酬体系创新的主要思路,年薪制： 是以经理人为实施对象，以年度为考核周期，根据经理人的经营业绩、难度与风险，合理确定其年度基本报酬，并视其经营成果分档浮动发放风险收入的一种经营者收入分配办法。 岗位技能工资： 从广义上与我国习惯上的认识来说，岗位工资即是职务工资。它按照岗位测评的评分结果定级决定，与个人因素、行政等级无关。,年薪制岗位技能工资制,9,年薪制结构和实施对象,基本年薪,+,奖励年薪,+,绩效年薪,经营管理人员 的基本劳动所得,根据经营成果和岗位业绩指标 完成情况，照一定办法计核的 经营管理人员的年度收入,经营管理人员完成 特殊目标后所授予 的奖励收入,年薪,实施对象: 股份公司高

5、管和子公司经营者 关键人才,10,岗位技能工资制结构和实施对象,基本工资,+,奖金,+,辅助工资,岗位工资,与个人的技能或经验有关 可作为基本工资的组成部分 有最高限额,员工超额劳动所获得的报酬 浮动比较大 创利业务部门奖金与利润挂钩 非直接创利部门奖金与目标任务挂钩,岗位技能工资,实施对象: 职能部门员工,11,薪酬设计的关键要素,薪酬策略,1薪酬策略的选择 确定薪酬结构 不同薪酬的比例 确定薪酬水平 薪酬在市场中的位置 2薪酬政策的制定 确定具体的薪酬形式 对薪酬结构和水平的管理 方式,薪酬结构,1不同级别人员的策略 一般职员 高管 业务人员 2原则 激励对称 留住关键人才 员工满意,薪酬

6、水平,1确定薪酬水平的根据 岗位评价 行业和市场薪资水平 调查 竞争激烈的程度 2原则 按业绩付酬 按能力付酬 岗变薪变等,12,薪酬设计的具体流程,质 量 控 制,岗位分析,岗位评估,职等职级,市场数据分析,薪酬结构设计,13,薪酬设计流程岗位分析,职位概况,职位职责,职位目标,工作性质和范围,任职资格,职位名称、所属部门、汇报关系、编写日期、在职者签名等,工作任务、培训、指导、服务、计划和沟通等方面的职能及各种责任,本职工作所要达到的目标及提供的服务，如，工作数量、质量、时间要求等,本职位与相关职位的关系，以及与组织内部、外部的沟通、协调、指导等,专业知识与学历、年龄、相关经验、品行、能力

7、、基本技能和其他特殊要求等,14,薪酬设计流程岗位分析,职位： 总经理,技能和经验要求 卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹能力 对*下属业务的深入了解及丰富经验 敏感的商业意识及丰富的营销经验 对*不同业务单位的统一协调能力 与股东、董事会的沟通能力,相互关系 直接上级:董事会 直接下级:各分管副总,关键业绩指标 股份公司的投资资本回报率 股份公司的净利润 股份公司的自由现金流 人均销售收入增长率 控股和全资企业销售收入占公司总收入比重 新业务营业收入占公司总收入的比重,主要工作 每年滚动修订*的战略规划，制订整体经营战略，在董事会的领导下，实现上市公司业务的稳步增长，获得高于资本成本

8、的投资回报，实行股东价值的最大化 积极实施*从传统制造业向“产业运作+资本运作”的转型，开拓新业务领域 拥有并制订*的年度经营、预算计划，指导下属业务单位的战略规划和预算计划，并对上市公司预算计划的完成负全责 对下属和业务单位的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入。主持每月的经营业绩评审会议，揭示并解决潜在经营问题 负责股份公司关键岗位人员的任用和升迁，并积极培养*的主要经营者及优秀后备人才,工作要求 确保公司业务的稳步增长,并获得高于资本成本的投资回报 确保公司预算计划的实现 确保遵守上市公司的各项规章制度和国家的法律,15,薪酬设计流程岗位评估,依据各职位的技能要求和公司的价

9、值导向，根据付酬因素的要求将各职位排序，建立岗位价值序列。这一排序反映了该职位对公司的重要性.,设计原则：,根据工作所需的技能评级，而不是基于工龄 统一*薪酬体系,使岗位价值序列系统能够在*内跨业务单元保持一致 与同类型公司的同等职位薪酬保持可比性,设计目标：,设计一个灵活的，基于技能的职等职级系统 该职等职级系统与市场接轨,*的不同序列：,高管序列 职能部门序列,16,职位等级评定的基本要素(例),评级要素,A：专业知识,B：运营知识,F：对运营的 影响范围,C：领导责任,D：解决问题 复杂程度,E：对运营的 影响程度,G：人际关系 困难度,描述,衡量工作所需特定领域的专业知识,衡量工作所需

10、具备的公司所属产业的运营 知识,衡量领导及领导他人所需担负的责任,衡量数据分析及问题判断所需的能力,衡量职位对营运效益所需承担的责任,衡量职位对营运效益影响的范围,衡量职位执行工作所需的人际关系能力的 复杂程度,权重,15%,15%,15%,15%,15%,15%,10%,17,合理拉开级差对推行以业绩导向的理念非常重要,职位1,职位2,职位3,职位4,职位7,1000分,100分,级别5,级别4,级别3,级别2,级别1,薪酬设计流程确定级别等级,18,薪酬设计流程参考市场数据，确定薪酬水平,1,2,3,4,5,6,*职位等级系统,层级,市场薪酬水平,公司财务状况,职等 职级,薪酬水平,19,

11、薪酬设计流程薪酬结构,解释,为个人业绩评分超过100分所应得的额外奖金 该部分奖金的一半年底支付，另一半在该员工在公司留任1年后支付，否则取消(除非被免职或解雇),根据业绩与所定目标/要求的对照情况而定 (业绩评分60-100分) 年底一次性支付,基本生活保障工资，与业绩无关，是根据职位等级设定的 (业绩评分0-60分) 按月发放,超额奖金,奖金,固定工资,资料来源：亚商分析,各级管理人员薪酬构成,20,变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同而不同,21,绩效考核方案的主要思路,完善考核体系,加大奖惩方案的执行力度 明确人力资源部的考核主体地位 修订考核指标,使关键业绩指标充分反映考核对象

12、职责,实施有效的绩效管理 推行严格的奖惩机制,22,确定考核模式,能力/素质考核,业绩指标,被评估人,上级,同事,同事,下属,考核内容：主要的软性指标 管理领导才能 个人素质 考核目的 是最终考核成绩的组成部分 作为升降职或工作调换的参考,关键业绩指标： 1. 2. 3. 4.,考核内容：客观的数据指标 关键业绩指标的完成情况 每一项指标与上一次考核指标的对比 考核目的 是对实际工作表现的直接反应 作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩,23,主管考核制流程,24,360度考核,上级提出工作期望,本人提出工作期望,劳人部协调,业绩目标,考核,自评,互评,上级评定,下级评定,核

13、对劳人部考勤,核对财务部业务指标,劳人部汇总,上级审批,总经理审批,依据考核结果，制定绩效改进计划，进行奖惩、培训等,考核材料、结果归档考核结果反馈,奖励、晋升、培训,淘汰、转岗,25,绩效管理的关键要素,绩效管理原则,1有助于实现公司目 标 2反映公司价值导向 3客观公正，有效激 励 4有助于员工发展,考核模式,主管考核制 一）考核内容 业绩指标完成状况 二）目的 实际工作表现的直接 反映 最终考核重要组成部 分与奖金、薪金挂钩 360度考核 一）考核内容 业绩指标完成状况 管理与领导才能 个人品德 二）目的 最终业绩考核的组成 部分 升降职和工作调换的 参考,关键业绩指标,1确定关键业绩指

14、标的根据 一）公司价值导向 二）公司和部门目 标 三）岗位职责 2关键业绩指标分类 一）财务指标 二）重要工作指标 三）绩效改进指标 四）组织发展指标,评估方法,1根据企业特点和指标特性，选择合适的评估方法 一）5点标尺法 二）排序法 2考核结果分布 一）强制分布 二）体现公司在员工晋升、奖惩方面的导向,26,绩效管理流程,确定绩效 考核目标,建立期望 达成承诺,绩效面谈,设计评 价体系,业绩评价,绩效改进,明确目标 沟通讨论,沟通讨论 建立合约,绩效表现 沟通讨论,关键业绩指标 建立评估方法,信息来源 评估量表,诊断绩效 辅导绩效 改进计划,27,绩效管理流程关键业绩指标,关键业绩指标 是对

15、公司战略目标的分解，并随着公司的战略演化而被修改 能够有效反映激励因素变化KPI分定量指标和定性指标。定量指标主要是包括财务指标和经营运作指标；定性指标包括与公司战略发展相一致的软性指标等。 是对关键经营过程的反映，而不是对全部操作过程的反映。 由高层决定并被被考核者认可的。,S,M,A,R,T,具体的,可衡量的,可接受的,现实而有挑战性的,有时限的可接受的,28,通过业绩指标的合理制定实现公司的层层管控,总经理,各部门负责人,部门职员,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管理,在需要时了解细节,好处,通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明 公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，

16、保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标,29,业绩指标目标的确定是一个互动过程,双方的一致利益是签署业绩合同 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的目标一般是需要一定努力才能达到的“挑战目标”,*通常与年度预算规划同时进行,通过对关键假设的讨论，达成一致,根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算,根据 自身资本成本(如是

17、投资者) 市场分析 历史业绩 年度预算,发约人,受约人,提出业绩指标目标的要求*,提出业绩指标目标的预测*,质询和汇总,业绩合同,30,关键业绩指标主要由三种考核类别构成,目的,全面衡量价值创造的能力,利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成,在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化,指标举例,投资资本回报率(ROIC) 税息前利润(EBIT) 自由现金流(FCF),全资/控股子公司收入比重 市场份额 采购成本,其他部门、公司对所提供的支持的满意程度,31,关键业绩指标(KPI) 举例,*0%权重仅供信息参考的指标,业务部门:,被考核人: 总经理,考核人:,指标种类,财务指标,

18、经营指标,管理指标,关键业绩指标(KPI),单位,权重*,如何计算,考核信息来源,投资资本回报率 净利润 自由现金流,全资/控股子公司销售收入比重 人均销售额增长率 新业务营业收入占公司总收入的比重,员工满意度 流程推广工作 业绩合同完成率,% 百万元 百万元,% % %,35% 15% 15%,5% 0% 0%,10% 10% 10%,税前利润/投资资本 收入-成本 利润+折旧+坏帐准备+无形资产摊销,全资/控股子公司销售收入/公司总销售收入 公司总销售收入/公司总人数 新业务营业收入/公司总收入,满意度调查 对流程进度里程碑的检查 所签署的业绩合约/所应签署的业绩合约,财务中心 财务中心

19、财务中心,财务中心 财务中心 财务中心,人力资源部 改革推进部 人力资源部,分数 分数 %,32,绩效管理流程签订业绩合同,受约 姓名： _ 职位： 证券部经理 业务部门： 证券部,发约人姓名：_ 职位：_,合同有效期： 2003年1月1日至12月31日 签署日期：_,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1(直接上级),_ 发约人2(劳人部经理),主要业绩考核方面,权重,单位,02年目标完成值,关键业绩指标(KPI),财务类指标,经营类指标,管理类指标,投资分析报告的科学性及严谨性 新投资项目的实施效率 项目投资回报率 参股公司的管理效率,15% 30% 10% 20%,等级 等级 % 等级,公

20、司总收入 公司净利润 公司扣除非经常性损益净资产收益率,千万元 千万元 %,本业务人才队伍的建设情况 对下属员工的有效管理与协调,等级 等级,5% 5% 10%,1.5% 3.5%,33,绩效管理流程绩效评价,分数合计=自评分20%主管考核得分80%,360度考核由考核小组测评，最后由主管形成考核意见,34,绩效管理流程绩效评价,采取强制分布法,35,绩效管理流程绩效面谈与改进,总裁或副总裁对总部职 能部门，业务单元正 职进行业绩反馈 业务单元领导对经营公 司正职进行业绩反馈 正职对副职作业绩反馈,成 绩,问题/不足,建议要求,改进方法,行动（提升、调职、降职或淘汰）,人力资源部存档作为下一年

21、考评依据,36,优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，以最大限度地激励公司员工,对业绩优秀者给以足够的奖励，拉开和其他人的差距，以真正奖励各级经理完成挑战性的目标 奖励和评估的标准应“公开明确”，能真正起到激励的作用,适当的奖励,“我们解雇那些没有到达公司公布目标的经理。但是，只有达到公司内部目标的经理，我们才给予额外的奖励和提升” 杰克韦尔奇 通用电气,对于能力不足的人必须严厉进行淘汰 对于业绩不佳者要严格地执行惩罚，给予更少的奖励以保证激励措施的有效性,严格的惩罚/淘汰,“从我上任以来，我换了最高级50位干部中的80% ” Larry Bossidy Allied Signa

22、l总经理,37,调任其他非关键岗位 留用原岗位者，其下一年薪资水平下浮1级 扣奖金 张榜公布业绩不合格人员名单，鞭策后进 给予严重警告，责令其提出具体整改方案 要求参加指定培训 待岗培训，以观后效 劝退，公司帮助其纳入社保体系 待岗期间仅发基本生活费用,奖惩管理办法,得分最高的10% 得分其次的20% 得分再次的40%,考核等级,其下一年薪资水平提高1-2个等级 调任更重要岗位 增加责权或头衔 作为优秀人才，档案进入“总经理”人才储备库，列为重点培养对象 优先提供出国/国内培训、考察机会 公司资助完成在职MBA学位课程 特殊嘉奖，号召全公司学习 其下一年薪资水平提高0.5-1个等级 作为优秀人

23、才，档案进入“总经理”人才储备库 优先提供出国/国内培训、考察机会 提供免费修养/额外休假机会 张榜公布优秀业绩 其下一年薪资水平与今年持平 肯定其过去一年中取得的进步，与其共同探讨个人进一步发展的方向和机会 明确规定其参加部分指定培训,奖惩方案,举例,考核成绩,奖惩方案,得分更次的20% 得分最低的10%,38,淘汰程序,观察后再考核,建立明确目标,用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工/干部,分析具体情况,无需进一步行动,转入观察期,根据绩效，工作态度和能力进行分析,有高潜力或原因不清，再给一次机会,因为部门优秀，全体员工合格,调换部门,能力及潜力不适合现部门,降级/职,能力不够,立即离开,能力低下、绩效差、素质不好或留下会对*有明显负面影响,处理方法,衡量淘汰执行情况,将明显不需淘汰个案减去,按总类%控制分析人数,发现不合格员工/干部,39,下一步工作安排,薪酬 -确定薪酬模式（年薪制、岗位技能工资制） -岗位评估（选择评估岗位、填写评估表） -薪酬定位 绩效考核 -确定考核模式（主管考核制、360度考核） -考核频率,40,