绩效管理组织的基本步骤.ppt

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1、第四章 绩效管理的基本流程,初浩楠,课堂案例1：绩效管理过程在“欧米茄公司”出现连接中断 欧米茄公司(Omega Inc. )是一家小型制造企业，公司销售额的多少主要取决于各自独立经营的连锁经销商所雇用的销售代表的业绩。现在，公司面临着严峻的挑战，这是因为，它无法控制那些为独立的经销商工作的员工。然而，正是这些员工的绩效决定着公司的销售业绩。更为棘手的是，至今欧米茄公司对这些销售代表的角色还没有一个清晰的认识，并且也没有制定规范的销售程序。这些销售代表的技能和知识水平差别巨大，其中的绝大部分人只不过是在按要求做事，根本没有付出积极的努力，他们也没有增加销售额的动力。最后，这些经销商在管理战略以

2、及是否依靠欧米茄公司方面的差别也很大。,近来，认识到了自己需要改善销售代表的绩效后，欧米茄公司决定向一个培训销售代表的项目支付一部分费用。同时，经销商也同意共同开始实施一套绩效管理体系。作为创建绩效管理体系的第一步，经销商对销售代表这一职位进行了职位分析，编写了职位描述，并将其分发给了所有的销售代表。此外，经销商还接受了一份连锁经营的使命陈述，提出这一使命陈述的主要原因是需要向客户提供高质量的服务。这一使命陈述张贴在所有经销商的办公室里，并且每一个经销商都要告诉自己的员工，他们每一个人的销售额对于使命的实现能够 做出怎样的贡献。第二步，管理者为每一位员工都设定了绩效目标(也就是销售定额)。接下

3、来，所有的销售代表都要参加密集的培训会议。在这种培训课程中，销售代表会收到基于他们的绩效所提供的反馈，然后再次提醒他们需要完成的销售定额。,等接受完培训重返工作岗位之后，销售代表的上级管理人员还会根据他们完成销售定额的情况向他们提供反馈。然而，销售代表却没有办法真正监控自己在实现销售目标的道路上取得了怎样的进步，因为他们的上级所提供的绩效反馈无非就是重复一遍他们每个月完成销售目标的情况。由于没有绩效评价表格，因此，上下级之间所进行的讨论也没有被记录下来。由于这种缺乏反馈的情况一直在持续，所以，虽然在开始的几个月里销售代表的销售定额都完成了，但是经销商同时收到了顾客关于他们所获得的服务质量大差了

4、的抱怨。紧接着，销售额也开始下滑。不仅如此，许多订单还常常出错，顾客不得不将商品退回欧米茄公司。,虽然与过去没有绩效管理的状况相比，新的绩效管理过程有了很大的改善(至少在最初时是这样) ，但是，经销商的绩效管理体系还远没有达到能够在绩效管理过程中的每一个部分之间实现平滑转换的地步。 思考：是哪些问题导致欧米茄公司的绩效管理效果不佳？采取哪些措施补救？,绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管

5、理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,人力资源管理“钻石”模式,将评估作为钻石模式的核心 人力资源开发的生命周期=完成钻石模式的过程 透明化 最终结果取决于制造者们(管理层),人力资源管理钻石模式的核心是什么?,绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”,绩效 计划,绩效 实施,绩效 考核,绩效 反馈,绩效 管理,绩效管理： 是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈和绩效改进五个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进

6、而提高整个企业绩效的管理过程。,企业绩效 不断提升,绩效管理的两大难题,Measure the right things 选择适当的指标进行衡量（确定指标） Measure things right 以合适的方式对选定的指标进行衡量 （定量/定性/如何衡量）,绩效管理发展的三个阶段,绩效管理的一般流程,绩效计划,什么是绩效计划？ 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。,设定绩效计划的原则 战略相关性 可测量性,绩效计划是关于绩效的“合同”，应明确： 绩效目标 不同绩效目标的重要性 绩效目标完

7、成情况的评价标准 绩效考核双方责任和义务 绩效计划是一个双向沟通的管理过程，应在以下方面达成一致： 企业战略目标和经营目标 为实现企业整体目标，本业务单元的目标 组织对员工的期望 员工的绩效标准及考核周期等,绩效计划的内容 变更机制 权利义务 体现的原则：员工参与与正式承诺 提问：哪些是经理人员想员工说明的，哪些是员工向经理说明的？,绩效计划内容示例,绩效计划的表现形式,专项绩效计划,绩效计划的表现形式,综合绩效计划 综合：将考核对象绩效的各方面主要内容都列入绩效计划。 常见的有：针对企业整体的经营目标责任书、针对部门的工作计划书、员工绩效计划（作为绩效考核表的一部分）,经营目标责任书,指标多

8、为企业经营业绩成果的量化指标 少而精 一般与企业负责人或经营班子签订，与薪酬挂钩 简练，经营指标和指标预期目标是主要内容,部门计划书,明确本部门主要工作、工作计划进度、预期目标，各项工作的权重，部门KPI,员工绩效计划,一般与绩效考核表合并设计 需要明确绩效目标和考核标准 考核要项来源：部门工作计划的细化、部门KPI的分解、根据核心职责提炼的指标,设定绩效计划的步骤,准备阶段,绩效计划沟通阶段注意的问题 营造良好的沟通环境 沟通原则 与员工平等地位 员工是专家 与战略一致 调动员工积极性 沟通过程 回顾所准备的信息 设定员工工作目标和KPI 适时调整计划 沟通形式 简短通气会（月/周） 小组会

9、（定期） 简短书面报告（定期） 针对问题进行专门沟通,绩效实施,绩效计划绩效实施与过程管理（持续绩效沟通和信息收集与分析）绩效评估 持续的绩效沟通 1）目的 保持工作过程的动态性、柔性和敏感性， 及时调整目标和工作任务 员工需要获得信息 2）持续绩效沟通的内容 以前工作开展的情况如何？ 哪些地方做得很好？ 哪些地方需要纠正或改善？ 员工正在努力实现工作目标吗？ 如果偏离目标，管理者该采取哪些纠正措施？ 管理这能为员工提供何种帮助？ 是否有外界变化影响着工作目标？ 如果目标需要进行改变，如何调整？,持续绩效沟通的方式 书面报告 定期面谈 重点放在具体的工作任务和标准上 给员工时间说明问题 就某一

10、问题达成共识或找到解决方案最终结果 小组会议或团队会议 会前准备 过程组织 会议记录,咨询借咨询帮助员工克服障碍 咨询必须做到： 及时 咨询前做好计划 双向沟通 不要只集中于消极问题上 共同制定改进的具体计划 进展回顾 回顾周期 符合工作实际 进展回顾应纳入到管理者的工作计划 不要因故取消进展回顾 过程中的回顾 可调整预设的工作目标 非正式沟通,主要沟通方式的优缺点比较,绩效信息的收集和分析,信息收集与分析的目的 提供员工工作情况的绩效记录 及时发现问题，提供解决方案 掌握员工的行为、态度，发现优缺点 在法律纠纷时为组织决策辩护 收集信息的目的,与绩效有关的信息 目标和标准达到情况 员工受到表

11、扬和批评情况 证明绩效突出或低下所需的具体证据 对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据 你同员工就绩效问题谈话的记录 问题严重时还需员工签字 收集信息的渠道和方法 观察法、工作记录法、他人反馈法 绩效实施阶段： 员工和管理者 各自需要承担 的主要责任 案例：洛克希德 马丁公司,洛克希德马丁公司(以下简称洛马)由原洛克希德公司和马丁玛丽埃塔公司于1995年合并而成，目前核心业务是航空、电子、信息技术、航天系统和导弹，主要产品包括美国海军所有潜射弹道导弹、战区高空区域防空系统、通信卫星系统、F-16、F-22和F-35(JSF)等战斗机，U-2间谍侦察机、SR-71“黑鸟”战略侦察机，C

12、一5系列“银河”大型军用运输机及岸基反潜机P-3系列、C-130系列军用运输机、军用电子系统、飞行训练辅助设备、火控系统和空中交通管制设备等，占据美国防部每年采购预算13的订货，控制了40%的世界防务市场，几乎包揽了美国所有军用卫星的生产和发射业务，成为世界级军火“巨头”。,在一个真实的组织即洛克希德马 丁公司(Lockheed Martin Corporation)中，管理人员和员工是如何共同分担这种责任的。洛克希德马丁公司是一家高科技公司，它是在1995年3月洛克希德公司(Lockheed Corporation)和马丁马瑞塔公司(Martin Marieta Corpora tion)这

13、两家世界顶级高科技公司合并的基础上成立的。洛克希德 马丁公司在全球范围内雇用的员工约有13万人。这些员工主要从事研究、设计、开发、制造以及高科技系统、产品和服务的集成工作。洛克希德马丁公司的绩效管理体系包括了员工及其上级的积极参与。需要特别指出的是，该公司的员工需要根据公司以及部门的目标编写自己的绩效管理目标。然后，上级管理人员要对这些目标进行审批，同时，公司鼓励管理者就实现目标的进展情况向下属提供持续性的回馈。实际的绩效评价表格是一张电子表单，这张窗体在一个计算机屏幕上就能显示出来。该公司的绩效管理项目的设计思路就是: 让员工自己设定他们的目标，使这些目标变得清晰，同时就他们在实现目标的道路

14、上所取得的进步提供经常性的回馈。,绩效考核,人们为什么不喜欢绩效考核？ 焦虑 目的不明确 结果不理想 主要原因： 缺乏高级管理层的支持； 工作标准不明确；评估人的偏见； 评估表格过多； 为相互冲突而设立的评估计划等 经理人员认为评估计划收益甚微 经理人员不喜欢面对面的评估会谈 经理人员不擅长于提供评估反馈信息； 经理人员在评估中的法官角色和在员工发展中的帮助者角色矛盾,过分依赖奖惩制度进行绩效改善和能力提升的消极影响： 利益驱动和对惩罚的惧怕 削弱了各级管理者对绩效改进的责任 忽略了过程控制和监督 警察与小偷的关系管理者与员工的对立与冲突 结果导向不利于培养新人自暴自弃，放弃努力，归因外界或他

15、人 工作标准不确切规避责任 抵触、攻击绩优者,通过沟通达到的目标： 绩效管理是帮助而不是责备合作与坦诚 经理评判+员工自评双向交流 单向冲突；双向合作 成就、成功和进步同一立场 教练型领导,绩效考核不良循环,绩效考核的重要性,对员工的意义： 确定员工以往的工作效率 确认以往工作方法的改善 确认员工不足 确认如何改进 确认管理者和管理方法的有效性 确认和选择更有效的管理方式和方法 对管理者的意义： 是直线经理的责任，员工绩效及管理者绩效 认真组织考核反应管理者负责精神和工作态度,实施绩效考核,确定评价者 直接上级 依靠工作记录 工作结果的信息 上级的上级复核 自我评价 评估面谈前完成自我评估表

16、更适合发展而不适合管理控制 同事评价 对同事较真实的一面 补充上级评估 观察到员工的行为和过程 同时评估不被使用的原因： 员工竞争的牺牲品 上级不愿失去控制权 成绩不佳者报复同事 依靠世俗惯例做评估 保密性,小组评估 难以区分个人绩效的团队 避免恶性竞争，加强团队合作 下属评估 了解下属对自己的评价 适合评估：领导能力、口头表达、授权、团队协调、对下级的关注程度等 不适合评估：计划与组织、预算、创造力、分析能力等 超出上级的权力，媚下行为薪酬、晋升等 支持态度：发展目的 匿名提交 顾客评估 内部、外部顾客评估 360度评估 培训评估者避免主观误差,设计绩效考指标体系 关键绩效指标 平衡计分卡：

17、顾客、流程、学习、发展 目标管理考核法和标杆超越考核法组织战略既定，此法效率较高 各级经理在绩效考核中的作用 对下属的绩效考评有效性与否将作为对评估者的考评标准之一 填写评分评分准确性和公平性影响最大 提供反馈 防卫性 迁怒下属，讽刺或威胁式批评 评估系统失效 设定绩效目标 目标管理系统沟通评价与指导,人力资源部门在绩效考核中的作用,设计绩效考核体系 为参与绩效考核的评估者提供培训 如何举行评估面谈 如何提供绩效反馈 如何设定绩效标准 如何运用绩效考核工具 如何选择适当的绩效考核方法 如何确认良好的绩效 避免评估中的各项失误 监督和评价绩效考核体系的实施 评估的监督 评估系统的评价,绩效反馈,

18、绩效反馈与面谈的目的： 业绩是否达标，行为态度是否合格对评估结果达成一致看法 中集集团：零缺陷 探讨未合格原因，制定改进计划 传递组织期望 协商下一周期目标，形成绩效合约,绩效反馈与面谈计划及准备,管理者应做的准备 选择适当的时间和地点 熟悉被面谈者的绩效评估资料 计划好面谈的程序和进度 员工应做的准备 回顾自己的行为态度和业绩，准备相关依据 自己的职业发展规划，正视优缺点 准备提问，解决疑惑和障碍,反馈与面谈的实施,面谈与反馈的内容 表扬+不良业绩诊断,面谈策略选择 贡献型：在了解公司激励政策前提下予以奖励；提出更高目标和要求 冲锋型 切忌：放纵；管死 策略：沟通建立信任， 分析原因； 辅导

19、，随时改善 安分型：制定严格明确 的绩效改进计划；严格考核 堕落型：重申工作目标， 澄清下属对工作成果的看法,增强绩效反馈过程潜在作用的反馈原则： 反馈是经常性的立即纠正 面谈前员工自我评价 鼓励员工参与绩效反馈过程 讲述推销法 讲述倾听法 解决问题法 多问少讲：2/8原则，2中又分2/8原则 沟通重心放在“我们” 通过赞扬肯定员工的有效业绩 重点放在解决问题上 将绩效反馈放在行为或结果上而不是人 反馈应具体 尽量少批评 制定具体的绩效改进目标，再确定检查改善进度的日期 侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导,面谈效果评估 此次面谈是否达到了预期目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？ 有哪些

20、遗漏须加以补充？那些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 子自己对此面谈结果是否满足？ 此次面谈总体评价如何？,案例：对萨莉的绩效面谈 请坐，萨莉。我一直期待有这样一个机会来跟你谈谈你在上一年的工 作情况。我相信这次讨论对于我们双方来说都会很有帮助。我会逐渐深入并且非常仔细地完成这个过程。我准备拿出45分钟完成我们之间的这次谈话。这件事情是我们在整个一年中需要做的最重要的事情之一。我想首先请你谈一谈你如何看待自己在过去一年中所取得的绩效哪些方面是你感觉做得特别好的，而哪些地方你认为本来是可以做得更好的。然后谈一谈我对你

21、的书面评价。我觉得最有效的方式是从你和我都完全认同的地方开始我们的讨论，然后，再来讨论存在分歧的地方。我会首先说出我对你做出这种评价的原因，然后也想请你谈一谈你的看法。在这个过程中，最重要的部分是审查你的工作所要达到的具体目标。因此，我想从那里开始，并且将大部分时间用来一起讨论你在上一年所取得的成果。然后，我们再来看一看与工作技能、胜任能力以及其他关键绩效评价因素有关的内容。当结束此次谈话的时候，我会谈一谈我对你的总体评价以及我是如何做出这种评价的。好了，现在就请你告诉我，你对自己在过去这一年中的感觉如何?,提供建设性绩效反馈的六个建议步骤 1.通过引用具体的积极行为和消极行为的实例，确定员工

22、在哪些方面做得好，在哪些方面做得比较差。 2.从员工那里获得关于这些行为的反馈。观察他们的反应，倾听他们的解释。 3.讨论改变或不改变这些行为的意义。正面反馈是最好的，但是必须让员工意识到，如果较差的绩效继续下去，会产生怎样的后果。 4.向员工说明，过去帮助他们取得成就的那些技能会怎样有助于克服他们现在所遇到的绩效问题。 5.共同制定一份行动计划。鼓励下属在改善绩效方面多投入一些，比如，可以问他们一些这样的问题“在xx方面你有什么想法?” “你对xx方面有什么建议?” 6.安排一次会议，对将要接受评价的行为、行动以及态度等进行跟踪并达成共识。,课堂案例2：加纳大学的绩效管理 从1948年开始，

23、位于加纳勒贡市的加纳大学(University of Ghana)是作为伦敦大学 (University of London)的一个附属学院存在的，它被称作金色海岸学院(University College of the Gold Coast) 0 1961年，加纳国会将该大学重组成今天的这个样子:一个独立的、有学位授予权的加纳大学。,在加纳大学的图书馆系统中，巴尔姆图书馆(Balme Library)是一个主要的图书馆， 它坐落于该校位于勒贡市的主校区内，负责协调附属于这所大学的各个学院、研究所、院系以及公寓中的其他很多图书馆，这些图书馆大部分都是自治性质的。这个图书馆始建于 1948年，当

24、时坐落在离现在的勒贡主校园大约8公里远的阿奇摩塔大学(Achimota College)校园内，其名称是大学图书馆。1959年，这个大学图书馆搬迁到了位于勒贡主校园中的这座新建筑之中，并以金色海岸学院第一任院长戴维默布莱巴尔姆(David Mowbrary Balme)的名字命名。,像世界上其他许多现代大学图书馆一样，它也面临着资源方面的挑战，需要对日益多元 化的各种客户提供服务，巴尔姆图书馆为此已经采取了无数的改进方案。方案之一就是实施 一套绩效管理体系。然而，在巴尔姆图书馆的绩效管理过程的几个组成部分中，还存在一些 需要改进的地方。第一，该图书馆似乎还没有对图书馆中的全部工作进行一次系统的

25、职位分 析。第二，对员工进行评估的表格中所包含的是一些非常模糊的项目，比如“总的行为表现”。在这个表格中并没有对总的行为表现提供具体的定义，或者是向员工(或管理者)举例说明，哪些行为才能导致在这一项目上得到较高或较低的评价。此外，对图书馆中的所有工作人员的评价都是基于一份相同的表格，而不论他们的工作责任是什么。,第三，没有证据能够反映出，该图书馆的上级管理人员和下级员工共同制定了双方都能够认可的目标。第四，在管理人员和员工本人填写完绩效评价表格之后，在上下级之间没有就评价结果进行正式或非正式的讨论，也没有采取任何必要的后续措施。这样一来，出现下面的情况也就毫不奇怪了：一项对员工的调查显示，60

26、%以上的员工从来没有和自己的上级讨论过他们的绩效。第五，员工常常被不同的人来评价。例如，图书馆馆长有时会对一位员工进行评价，尽管他可能并不与这位员工直接打交道。,基于上面的描述，请回答下面的问题: 1.请找出在巴尔姆图书馆的绩效管理过程中没有得到有效实施的一个组成部分(可能几个组成部分都有问题)。 2.请说明你选择的这个没有得到有效实施的组成部分对整个绩效管理过程是怎样产生 不利影响的。 3.请指出应当采取哪些措施来改进你在上面第一个问题中指明的那个没有得到有效实 施的绩效管理组成部分。,绩效改进,绩效改进的指导思想： 绩效考核的后续工作 自然融入部门日常工作 帮助下属绩效改进是管理者的责任

27、人类绩效技术 特征： 是一套结构化的应用性方法和程序识别绩效差距 强调系统性差别是系统的要素，与其他要素相互影响 建立在科学基础和经验之上 努力寻找低成本、高效益和高效率的方法，焦点在于人类行为者的收益和系统价值,基于人类绩效技术的绩效改进流程,绩效诊断与分析 绩效诊断与分析的两个关键步骤： 找出关键绩效问题和不良绩效员工 期望绩效行业标杆 实际绩效状态员工现有能力、组织结构效能、组织总体竞争力 主观原因造成，不良员工分类： 无法做到合理品质（数量标准）的员工 影响其他员工的负面态度的员工 违反企业伦理或工作规则的员工 基本上不认同企业价值体系的员工 其他的行为不当的员工，如经常迟到、缺席等,

28、确定大致的绩效改进方向和重点，为绩效改进方案的制定做好准备 不能确定具体的绩效改进计划,组建绩效改进部门 绩效改进部分与培训部门的区别,选择绩效改进工具,波多里奇卓越绩效标准 波多里奇卓越绩效标准通过识别和跟踪左右的重要的组织经营结果，关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效，从而保证顾客、产品或服务、财务、人力资源和组织的有效性。 六西格玛管理（6sigma） 标准差是用来表示任意一组数据或流程中离散或差异程度的指标。 6sigma指6倍标准差，在质量上表示每百万个产品的不良品率少于3.4%。 是一套系统的企业管理理论与实践方法 管理重点：测量产品质量和改进流程管理两个方面，推动流程改进和

29、节约成本。 基本思路：数据为基础揭示问题引入统计提出解决方案,ISO质量认证 是一个产品（服务）符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正，从而集中弥补质量体系缺点和消除产品（服务）的不符合性。 基本原则： 以顾客为关注焦点 领导作用 全员参与 过程方法 过程的系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 与供方的互利关系 标杆超越 通过对比和分析先进企业的行事方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。 实质：对组织的变革 持续改进，是常规性工作 两个阶段标杆阶段和超越阶段 五个步骤： 确定领域或对象 明确自身现状 确定标杆榜样 明确榜样的做法 确

30、定并实施改进方案,选择和实施绩效改进方案 需要几种改进措施同时进行 原则： 时机很重要：及早指出，及时处理 彻底、客观地调查 给予员工改善劝告和机会 以正式的文件明确下来 采取行动前，应与高层管理者和人力资源顾问进行协商 四类改进方案：,进行变革管理 绩效改进结果评估 Kirkpatrick提出了结果评估的四个维度： 反应、学习或能力、转变、结果 考虑绩效改进过程中其它影响因素：个人能力、性格、态度、动机、价值观及周围工作环境和压力等,基于能力的绩效改进方案,有效地基于能力的绩效改进应该是一个动态的过程，包括： 明确绩效改进的前提与理念 目标设定，包括绩效目标和能力发展目标 制定完成目标的行动

31、步骤 解决能力发展中存在的问题和障碍 明确指导者的行动 绩效改进方案的实施,绩效改进的前提和理念,渴望学习与提高能力 意识和觉悟 与人玫瑰手有余香 团队互助学习,目标设定,设定绩效目标 绩效目标有谁设定 员工参与 公司管理层是最终决策者 组织应具备一个程序 优秀绩效目标的特点 绩效目标与岗位规范中的工作目标相互关联 SMART帮助员工制定绩效目标 （Specific，Measureable, Attainable, Relevant/Realistic, Time Bound,区分绩效目标的优先次序权重 百分比权重 档次衡量 员工业绩部分与绩效目标完成相关 评估绩效目标完成情况 易测/不易测

32、评估方式如何检查绩效计划制定有帮助,设定能力发展目标,能力发展目标有谁制定 员工一次可以提高多少能力 建议一次提高2-3个方面的能力 员工应该设定多少能力发展目标 每一个能力发面设定1-3个发展目标 怎样选择员工的能力发展目标 管理者+员工,怎样设定能力发展目标 满足SMART标准 能力发展目标可归为四类： 提高以行为为标准的评分标准的分 提高某一方面的能力而不改变相关的评分尺度 开发属于能力方面的主要行为 与能力有直接关系的一份解释清楚的工作项目 能力发展目标模式：组织+管理者+员工 能力发展目标同绩效目标的关系 怎么做+是什么 评估能力发展目标的完成情况 评分标准，评分等级,制定完成目标的

33、行动步骤 行动步骤要符合SMART原则 例1：绩效目标：使公司在接下来的5个月内销售额达到200万元 行动步骤：每周走访客户15次 例2：能发发展目标：更好地指导下属，提高培养他人的能力。评估标准是看下属是否将我视为他们的导师。 行动步骤：每周完成指导一名下属的任务，每周一早晨的全体人员会议上定出具体的时间。 其它小例： “我将对我的部门进行调查以确定部门的主要需求是什么。” “我将对我的下属开展指导工作。” “我将同工厂经理有更多的接触。” “我每天上午九点到十点间要打100个推销电话。”,利用关键行为可以使行动步骤的制定更容易： 首先，对员工与能力相关的关键行为进行评分； 其次，评估哪些关

34、键行为在得到改善的情况下将最能提高员工总体能力 最后，制定具体的针对那些关键行为的行动步骤 例：以影响力为例 说明一个人的职位怎样使周围的人受益 发现他人的忧虑、愿望和需求 引出反对意见，并对反对意见做出有效反应 确定主要决策者以及决策者的主要影响人 对反应和反对意见做出预测并计划怎样予以克服,解决能力发展中存在的为题和障碍 员工能力发展中的四种障碍 知识障碍 技能障碍 过程障碍 情感障碍,明确指导者行动,优秀指导人员应采取的行为和步骤： 利用能力框架传达你对员工的展望 倾听 同情他们 给予回馈信息 让员工自己认同一个更高的目标 利用能力概念来判断问题 看清障碍 预测并建设性地处理员工的抵触心

35、理、防御性行为和责怪 确定目标 制定行动步骤 跟踪并监控目标和步骤的进展 让员工了解你的目标和行动步骤,绩效改进方案的实施,绩效管理的性质使我们必须强调： 绩效的改进是一个在情感上十分脆弱的过程 遵循原则：高层管理者应该把自己的绩效改进当作实施内容的一个组成部分 需要细致的策划和有组织的培训和指导 最初使用该体系尽量保持简单 员工对绩效改进实践的嘲讽与怀疑？ 内部支持者的可信度很关键,如何设计改进绩效的干预活动,为改进绩效而进行的干预活动目的何在？,例： 企业战略目标： 为客户提供最优质的产品，为合作伙伴和客户提供最优质的服务，为股东提供最优厚的回报。我们要发挥团队精神来实现这一目标，同时要做

36、我们小区内的模范企业公民。 公司将采取的行动： 在公司内贯彻新的质量控制体系，同时协同供货商采取同样的体系 对合作伙伴（包括供货商和客户）以及消费者进行客户服务方面的调查。要调动资源解决发现的问题和需要改进的领域。 适时降低经营管理成本的计划 将企业文化转到强调团队协作精神上来 通过参与小区活动及赞助慈善活动，建立企业小区意识,明确核心能力,列出企业的核心能力 如：管理者的核心能力应包括： 与客户、团队成员以及主管上级进行有效而直接的交流 对其他人进行有效的培训，以提高他们的业绩 做好预算配置，划出优先领域和有最大价值的领域 理解和接受团队所做的决策，并承担决策后果 预测问题所在并加以解决 根

37、据业务需要，理解并权衡客户的关注点 愿意并能够充当企业小区的联络人，提高公司形象,清晰的战略定义核心能力设计改进活动 定义核心能力的特征： 用员工容易理解的语言写成 量身定做 可遵守 可衡量 与目前和未来的业务需求相关,职业发展,员工发展应与企业战略目标实现直接相关 例如：工程师到经理跨岗位元系列的核心能力差异 成功的职业发展要求包括以下几点： 得到最高层的支持 培训课程和核心能力之间有清晰的联系 获得技能的过程应易于进行 主动性强的员工 员工获得技能时能得到奖励和承认 不断更新培训目录，预期未来趋势,选择,岗位所需核心能力评估候选人（选择工具、评价候选人具备的核心能力）招聘、配置、培训决策

38、选择评估工具(经理岗位),让系统选择获得成功，必须： 优先考虑核心能力 利用核心能力来招聘人员、设计或选择评估方式 利用合适的评估方式对你正在衡量的核心能力进行评估 提供现实的工作岗位前景（共走条件、晋升机会、加班时间等） 想候选人提出明确的业绩预期 利用评估信息制定培训和技能开发计划,培训,培训计划的关注点在哪里？ 有了培训清单是否就达到目的？ 培训计划成功必须： 提供的培训课程直接影响公司战略或生产力水平的终极目标 提供的培训项目满足现在和未来 更新培训内容 所有级别的员工都有培训机会 对培训结果给予奖励和承认 提供练习机会 新课程,绩效管理,例：利用衡量标准评估经理的工作表现预期 采取步骤，制定新的质量控制系统，使失误率减少5% 参加两个关于质量的研讨会 参加职能交叉的质量控制小组 贯彻“提高质量”的思想,使绩效管理系统有效，必须： 随时进行必要的改动 培训经理如何利用绩效管理系统 程序和表格易于理解和完成 经理和主管是实施好绩效管理的责任人 有效地绩效管理成为经理们业绩计划的组成部分 提供回馈 经常与员工沟通 承认并奖励,