北京第一机床厂第二阶段业务竞争战略报告汇报稿8.0.ppt

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1、2006年8月,机密,（原新华信管理咨询）,北京第一机床厂“十一五”发展战略咨询项目 业务竞争战略报告（汇报稿）,版权所有，不得翻印,阅读提示：竞争战略分析是沿着以下的问题思路展开的,愿景和使命以及战略目标体系明确北一的方向 管控与组织优化，加上九大业务和支持平台的搭建，实现“控得住”的目标 业务选择以及业务竞争策略，实现“效率提升”的目标 四大核心竞争力的培育，实现“持续成长”的目标 整个竞争战略各部分之间的具有严谨的内在逻辑 另：国际化和科堡协同问题作为专题附件专门论述,版权所有，不得翻印,北一竞争战略总体逻辑图,集团战略目标,公司战略目标,愿景使命,业务选择、业务组合策略,集团战略目标,

2、业务目标策略选择策略提升,内部影响因素,外部影响因素,分业务层面,公 司 层 面,做什么？不做什么？,如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力,业务与职能平台,公司战略,集团战略目标,业务发展战略、职能发展战略平台,如何分配内部资源,核心业务战略,平台层面,正略钧策竞争战略金字塔模型,管控与组织保障,组织层面,管控与组织,成为什么？,发展指标 北一竞争战略定位,管控模式组织优化,如何保障战略的落实,保障层面,核心竞争力,核心竞争力培育,版权所有，不得翻印,原材料生产,机床装配,毛胚制造,零件加工,部件加工,北一的商业模式,一体化解决方案,扩大 国内市场份额,逐步开拓 国际市场,发

3、展重型产品与中高端数控产品,研发设计,生产制造,市场营销,人、财、物、技术、信息 资源输入,市场需求 （北一经营活动的起点与终点）,优异的 产品与服务,北一经营管理 动态调整,销售服务,北一的运营模式,采购物流体系,人力资源体系,信息支持体系,财务支持体系,基于流程的管控与组织模式,新北一集团,子公司,制造部,5大支持平台,4大业务平台,北一的管理模式,北一机床,北一数控,北一竞争战略的核心是明确“十一五”期间自身发展的商业逻辑和盈利模式,版权所有，不得翻印,原材料生产,机床装配,毛胚制造,零件加工,部件加工,北一的商业模式,一体化解决方案,扩大 国内市场份额,逐步开拓 国际市场,发展重型产品

4、与中高端数控产品,北一商业模式： 产品整体定位于重型机床和中高端数控机床 紧抓整机生产、功能部件和一体化解决方案三个附加价值高的核心业务，并不断进行相关多元业务扩充 - 整机生产：以重型产品和中高端数控产品为核心，成为北一“十一五”期间的利润增长点 - 功能部件：以电主轴、刀库机械手、转塔刀架、分度齿盘为切入，加快功能部件业务的发展，在助推整机业务发展的同时，打造新的利润增长点 - 一体化解决方案：以生产线和售后增值服务为切入点，逐步开展机床一体化服务解决方案业务，引导北一由单纯机床制造商向服务提供商转变 在国内市场同竞争对手展开竞争，扩大北一的市场份额 通过合理的产品组合和市场开发策略，有选

5、择有策略、逐步的开拓国际市场,北一机床未来的商业模式是紧抓重型和中高端数控产品的定位，在产业价值链上重点开发整机、功能部件、一体化解决方案三个核心环节,版权所有，不得翻印,北一机床未来的运营模式一定要贯彻系统流程化思想，而不是分业务单独地流程化。企业运营的主要流程贯穿主要部门：研发、采购、营销、资金、人力资源管理都按照沿着价值链进行整合，各个部门按照在流程中担负的责任担负职能。系统流程化有利于实现组织整体协同，极大提升企业的整体运营效率和整体效益,研发设计,生产制造,市场营销,人、财、物、技术、信息 资源输入,市场需求 （北一经营活动的起点与终点）,优异的 产品与服务,北一经营管理 动态调整,

6、销售服务,北一的运营模式,采购物流体系,人力资源体系,信息支持体系,财务支持体系,主要的输入沿着主要业务活动，以流程化贯穿各个部门，各个部门按照参与的环节承担职能，最终实现为市场提供优质的产品和服务的目的,版权所有，不得翻印,北一的管控与组织模式重点体现商业模式和运营模式的要求，对生产支持和生产单元的整合体现系统流程化要求，子公司管理采取不同的管控力度体现商业模式的要求,北一大隈公司,科堡公司,北一法康公司,北一良工公司,北一高碑店铸造,北一精机公司,北一圣和公司,北一电柜公司,北一进出口公司 （国际业务部）,北一高碑店锻造,武汉华中数控,北一销售公司 （国内业务部）,操作型,战略型,财务型,

7、党务工作部 （工会）,重型机床制造部,精密部件制造部,中型铣床制造部,中型数控制造部,战略规划部 （战略市场信息）,计划运营部,人力资源部,财务管理部,投资合作部,研发中心,质量管理部,行政管理部,采购管理部,新北一集团,生产制造单元,生产支持单元,总部职能单元,集团总部定位,战略管理中心,人力资源管理中心,财务监控中心 （资金管理中心）,生产制造中心 （四项主业）,子公司定位,营销管理中心,业务经营管理中心,审计部,总经理办公室,版权所有，不得翻印,在“十一五”期间，北一需要很好地承接“十五”战略实施成果，培育和发展北一的四大核心能力,四大核心能力,营销和客户服务能力,研发和创新能力,价值链

8、协同管理能力,提供全面解决方案的能力,通过培育和发展核心能力，构筑北一的综合竞争优势,版权所有，不得翻印,目录,一、愿景使命、战略目标与竞争战略定位 二、业务选择与业务组合模式 三、管控与组织优化 四、业务目标与分业务竞争战略 五、业务发展战略平台 六、职能发展战略平台 七、核心竞争力培育 附件：国际化和科堡协同,版权所有，不得翻印,成为具有全球竞争力的 机床制造商与服务提供商,北一机床做为京城控股机床板块的旗舰，其未来发展愿景是,如何理解“具有全球竞争力”,如何理解“机床制造商”,如何理解“服务提供商”,“具有全球竞争力”反映出北一机床未来将全面改善基础管理，加强研发、生产、营销、服务的综合

9、能力，并不断提升企业竞争力，成为一家规模大、实力强、能够在国际机床行业展开广泛竞争的一流企业,“机床制造商”表明北一机床存在的价值所在。北一机床未来将紧紧围绕机床生产制造这一核心业务，适度展开相关多元化和上下游一体化整合活动，拓宽产品系列性、提高产品性价比，为客户提供优质可靠的机床产品,“服务提供商”展示了北一机床未来的一种发展方向。北一机床在向客户提供优质可靠产品的能力基础上，实现机床一体化解决方案的提供能力，为客户提供更多的价值、同时也为北一机床带来更多的利润和更好的发展,版权所有，不得翻印,为出资人创造持久的最大回报,为员工创造实现个人价值的平台,为客户提供满意的产品和服务,北一机床使命

10、,为国家和社会促进机床行业发展,北一机床发展使命是,版权所有，不得翻印,北一机床发展使命的诠释,使命,为出资人实现持久的最大回报 作为一个国有企业，首先要保证国有资产保值增值，但不应是简单的粗放式保值增值；同时要提升资产质量，提升赢利能力，努力做到为出资人提供持久的最大回报。,为客户提供满意的产品和服务 客户是北一机床的衣食父母。为客户提供优质的产品和服务，保证客户满意是北一机床永远的追求。实现这一点，本质也就要北一在研发、生产、技术、管理、质量、服务等方面持续提高，保证其提供优质的产品和服务。,为员工创造实现个人价值的平台 员工是企业的最大财富，是公司的发展源泉，是公司前进的动力。北一机床肩

11、负如下责任：提高公司效益和赢利水平，确保员工的物质利益得到保障；同时，充分发挥每个员工在公司中的独特作用，给员工提供实现自身价值和展示自我的平台。,为国家和社会促进机床行业的发展 北一机床将立足机床行业，通过不断的技术、管理创新，来推动和促进我国机床工业的发展，作一个优秀的企业公民，回报国家和社会。,版权所有，不得翻印,北一机床未来五年的发展需要经历这样两个阶段,全面完成组织和资产的整合 建立面向未来的新业务组合和新产品组合 建立全员市场导向经营机制 建立起集团化的管理架构与管控模式 完善业务流程与管理流程，建立以流程为基础的管理模式 建立起面向未来的市场营销与产品研发体系 建立起现代化人力资

12、源管理体系，对薪酬、考核、培训、发展进行有效变革,形成完善的业务组合 进一步提升业务能力和管理能力 继续提高赢利能力和市场竞争能力 不断完善并创新资本扩张模式 深化市场营销手段，实现品牌扩张 建立起完善的人才使用、培养、激励机制,北一需要大约2年时间 转变经营思想，全面完善北一内部资源整合和清理，强化内部管理和管控，建立以流程为基础的管理模式，为进入下一发展阶段奠定基础,北一再用将近3年时间 通过自我发展与资本扩张相结合的方式做大北一，同时继续提升北一的市场竞争能力，培育北一核心能力，实现企业的做大做强,战略提升期(2008-2010),战略调整期(2006-2007),转变观念、建立新的管理

13、模式、强调企业执行力,在前期基础上、做大做强北一，塑造支持北一长期发展的核心竞争力,成为规模大、实力强的国际知名机床企业，进入国际机床前5强 完成商业模式的转型，除在机床产品生产制造业务上拥有稳固的国际地位外，在机床解决方案提供业务上占据相当的市场 拥有独特的核心竞争能力 在技术、人才、管理等方面拥有国际一流的水平,2020年展望,版权所有，不得翻印,20062010年战略目标体系整体预测,注：因科堡作为境外公司的特殊性，只作为长期投资处理，因此，主营业务利润和主营业务利润率两项指标不含科堡,版权所有，不得翻印,20062010年战略目标体系整体预测说明,因科堡因素比较独特，由于是境外公司，未

14、来可能也无法合并，所以本案作为长期投资处理科堡的资产和收益 “十一五”期间利润不分配，上缴控股20%，包括科堡的收益可以调用 新增投资包括新业务投资和老业务的技改；新增的投资作为长期投资项列示，没有作为固定资产，没有提折旧 应收、货币资金、存货、应付等项目和销售收入规模紧密相关，采用销售收入驱动方式进行计算，考虑到管理效率的提升；其他应付项和资本公积项下不做调整，保持核销的灵活性 因目前资产主要为新购资产，因此直线折旧下未来几年现有资产折旧数量不会大变 考虑到长期负债项下在2006年进行一次调整，偿还部分贷款 少数股东损益未考虑资本结构调整后的情况，可能会出现一定偏差 营业外收支不作为主要因素

15、予以忽略,基本假设,预测主要结论,经营活动从2007年之后进入良性，由于赢利性增强，经营活动净现金流为正 投资活动体现在承受能力之内的适度投资，结合主要业务扩展特点进行 筹资活动主要是长期负债项下的变动，幅度和范围不大 从公司整体来看，现金流的情况在可接受的范围之内，尚有一定的机动空间，一旦遇到新的机会，可以考虑适当扩大投资规模,版权所有，不得翻印,北一机床”十一五”期间第一阶段总体目标,战略调整期(2006-2007),BSC 战略平衡记分卡 目标体系,财务指标,市场/客户指标,内部运营指标,学习成长指标,.实现总资产32.5亿，资产负债率53.45% 实现销售收入21.15亿，主营业务利润

16、率20.66% 实现净资产收益率6.50% 实现总资产周转率0.42,确立国内市场前6名的市场地位 进入国际机床前40强 初步建立起代理商销售网络与服务网络 实现北一品牌国内全覆盖,建立起以市场为导向，覆盖价值链各环节的内部运营流程体系 建立起现代化的集团管理架构与管控模式 全面提升各产品的产品质量、降低生产周期,加大新产品研发投入，提升研发投入比至2% 建立完善的薪酬、考核、激励、培训机制,注：此指标预测体系为合并口径，主营业务利润率剔除了科堡因素,版权所有，不得翻印,北一机床”十一五”期间第二阶段总体目标,战略提升期(2008-2010),BSC 战略平衡记分卡 目标体系,财务指标,市场/

17、客户指标,内部运营指标,学习成长指标,实现总资产44亿,保持资产负债率在52.65% 实现销售收入36亿，主营业务利润率23.61% 实现净资产收益率15.54% 实现总资产周转率0.66,确立国内市场前3名的市场地位 进入国际机床前20强 建立起先进的、完善代理商销售网络与服务网络 实现北一品牌国内著名、国际知名,形成完善的覆盖价值链各环节的内部运营流程体系，实现企业流程化管理 实现产品质量、交货周期达到国内领先水平,提升研发投入比至3% 实现北一资本运作达到国内一流水平,注：此指标预测体系为合并口径，主营业务利润率剔除了科堡因素,版权所有，不得翻印,北一机床“十一五”总体竞争策略定位为：,

18、北一将继续发挥多年积淀的技术优势，实现以技术领先、产品先进为主导竞争策略，不断开发出满足市场需求的新产品，改变现有产品结构，增强产品系列性性，通用性，提升企业竞争力。,技术领先,1,北一在“十一五”期间将加大对市场的投入，建立起市场为导向的流程化管理模式，加大市场营销的投入，建立起与北一产品发展趋势相适应的销售网络和服务体系，确保北一在市场竞争中保持强有力的地位。,市场导向,2,北一将逐渐培育以“北一机床”为核心，结合科堡、北一大隈、北一法康等子品牌的全面品牌体系，实现多产品系与多品牌系的结合，通过有效的资本运作将北一品牌系列进行积极的放大，使北一成为国内市场的一流品牌、国际市场的知名品牌。,

19、品牌扩张,3,流程是未来北一提升企业执行力的基础、更是实现市场竞争地位的保障体系。北一将通过合理有效的管控、组织结构调整完善管理架构、同时将研发、采购、生产、销售、营销、服务、工艺、财务、人力资源、质量控制等进行有效整合，建立起覆盖价值链各环节的流程系统，确保竞争战略的有效实施。,流程保障,4,版权所有，不得翻印,目录,一、愿景使命、战略目标与竞争战略定位 二、业务选择与业务组合模式 三、管控与组织优化 四、业务目标与分业务竞争战略 五、业务发展战略平台 六、职能发展战略平台 七、核心竞争力培育 附件：国际化和科堡协同,版权所有，不得翻印,对于北一众多的20多项业务，项目组采用两步筛选的方法进

20、行分类定位，第一步是“贡献度相关度”矩阵选择出重点发展业务和适度退出业务,业务贡献度,低,高,中,3,4,2,1,0,5,业务相关度,低,高,中,0,1,2,3,4,5,重点发展业务,适度退出业务,“贡献度相关度”矩阵,重点,退出,待定,筛选示意,资源现状,战略方向,选择的 两个导向,版权所有，不得翻印,对于第一步筛选后待定的业务，第二步是“成长性相关度”矩阵选择出培育发展业务和适度发展业务,业务成长性,低,高,中,3,4,2,1,0,5,业务相关度,低,高,中,0,1,2,3,4,5,培育发展业务,适度发展业务,“贡献度相关度”矩阵,培育,适度,筛选示意,待定,技术的先进性和市场空间大小决定

21、的业务成长性主导了未来业务的资源投入程度 相关度评价的持续使用表明了战略导向原则的持续影响,版权所有，不得翻印,在项目第一阶段，项目组通过“贡献度相关度”矩阵，选择了七个业务单元为北一现在运营的重要业务单元,业务贡献度,低,高,中,3,4,2,1,0,5,业务相关度,低,高,中,0,1,2,3,4,5,中型事业部 (良工数控),高碑店 铸造,高碑店 锻造,北良 机械,北良 零件,钻机 事业部,攀尼,并捷,进出口 公司,北一 精机,三机床 事业部,重型 事业部,精密 事业部,北一 圣和,北一 大隈,版权所有，不得翻印,由于铸造是辅助业务，并不面向市场竞争，因此重要业务单元代表了五项主要业务,业务

22、贡献度,低,高,中,3,4,2,1,0,5,业务相关度,低,高,中,0,1,2,3,4,5,中型事业部 (良工数控),高碑店 铸造,高碑店 锻造,北良 机械,北良 零件,钻机 事业部,攀尼,并捷,三机床 事业部,重型 事业部,精密 事业部,北一 圣和,北一 大隈,重型机床,加工中心,中型数控铣床,中型普通铣床,功能部件,重点发展业务,注：由于进出口公司、北一精机分别承担了机床业务的海外市场和设计环节，实质是必不可少的职能而非竞争业务，因此不参与业务分类,版权所有，不得翻印,再加上正在建设中的生产线业务，以下六个产品线将是北一未来重点发展的业务，主要集中于机床产业链的后端三个环节,原材料生产,机

23、床装配,毛胚制造,零件加工,部件装配,生产线装配,重型机床,加工中心,中型数控铣床,中型普通铣床,功能部件,生产线,机床产业链,版权所有，不得翻印,而在矩阵左下角业务贡献度和相关度均很低的三个业务单元应考虑退出,业务贡献度,低,高,中,3,4,2,1,0,5,业务相关度,低,高,中,0,1,2,3,4,5,中型事业部 (良工数控),高碑店 铸造,高碑店 锻造,北良 机械,北良 零件,钻机 事业部,攀尼,并捷,三机床 事业部,重型 事业部,精密 事业部,北一 圣和,北一 大隈,适时退出业务,版权所有，不得翻印,因此以下几个产品线将是北一未来逐步退出的业务，均与机床产业链不相关，机床销售代理要进一

24、步研究整合成为北一区域销售和售后服务中心的可能性,原材料生产,机床装配,毛胚制造,零件加工,部件装配,生产线装配,辅助配套环节,机床产业链,其他产业,制造业ERP,高空作业车,地质工程钻机,机床销售代理,版权所有，不得翻印,对于介于重点发展和适度退出的九项业务中，项目组在原有的业务相关度的基础之上，根据未来业务成长性进行综合评价，区分出培育发展和适度发展的两类业务,业务成长性,低,高,中,3,4,2,1,0,5,业务相关度,低,高,中,0,1,2,3,4,5,适度发展业务,铸造,锻造,部件 制造,零件 加工,数控 系统,珩磨机,精密 刀柄,钻削 中心,培育发展业务,版权所有，不得翻印,这五项培

25、育发展业务和四项适度发展业务分布在机床产业链中间各个环节上,原材料生产,机床装配,毛胚制造,零件加工,部件装配,生产线装配,机床产业链,精密刀柄,铣床部件制造,机床零件加工,机床铸件制造,珩磨机,数控系统,钻削加工中心,机床锻件制造,培育发展业务,适度发展业务,版权所有，不得翻印,通过以上的取舍，项目组建议未来北一的业务格局如下,原材料生产,机床装配,毛胚制造,零件加工,部件装配,生产线装配,辅助配套环节,机床产业链,其他产业,制造业ERP,高空作业车,地质工程钻机,机床销售代理,重型机床,加工中心,中型数控铣床,中型普通铣床,功能部件,生产线,精密刀柄,铣床部件制造,机床零件加工,机床铸件制

26、造,珩磨机,数控系统,钻削加工中心,机床锻件制造,电柜（含钣金）,版权所有，不得翻印,目录,一、愿景使命、战略目标与竞争战略定位 二、业务选择与业务组合模式 三、管控与组织优化 四、业务目标与分业务竞争战略 五、业务发展战略平台 六、职能发展战略平台 七、核心竞争力培育 附件：国际化和科堡协同,版权所有，不得翻印,管控与组织优化,权责控制设计,管控与组织优化,管理模式设计,组织结构设计,各部门职责,版权所有，不得翻印,为了匹配京城控股“十一五”战略对于机床板块发展的要求，北一需要尽快形成适合未来发展的管控和组织模式，必须紧紧抓住几个核心问题，解决主要矛盾。其中两个管控主体并存的问题，是首当其冲

27、需要重点解决的主要矛盾,管控主体,管理模式,权限分配,组织构架,职责分配,两个主体并存,考核,沟通,管控与组织体系,制造部定位不清 子公司控制不合理,权限发配与管理模式不匹配,老化，职能式构架,存在不科学不合理问题，职责调整机制缺乏,缺乏正式和横向的沟通渠道和机制,考核不科学，责权利不统一,版权所有，不得翻印,为解决管控的两大核心问题，在管理模式阶段按照以下三个步骤进行梳理,组建新北一集团,重点业务管理模式,培育和适度 发展业务 管理模式,1,2,3,版权所有，不得翻印,为了保障北一“十一五”战略的顺利实施，首先应该整合企业现存的两个主体，适时成立北一集团，构建唯一核心企业，建立规范的法人治理

28、结构，理顺系统管理框架,北一数控,北一机床,核心企业,京城控股,17家子公司,新北一,版权所有，不得翻印,在整合过程中，必须充分重视五个关键要素，并制定相应的应对方案,北一数控,北一机床,西海工贸公司,林河工业开发总公司,京城控股,79.27%,10.36%,10.36%,2家子公司,15家子公司,整合关键点,林河工业开发总公司对北一机床的投资意愿和退出可能性 北一数控承担着对北一大隈和高碑店铸造的投资，日本大隈对中资合作方的期望 北一数控和北一大隈名下享受免税优惠的进口设备，目前还在海关监管期内（总额1.47亿，其中在北一数控名下0.73亿， 在北一大隈名下0.74亿） 目前北一机床的销售收

29、入是与北一数控的汇总口径，由于整合未来可能出现统计口径的下滑 北一机床是按照企业法注册的国有企业，整合可能涉及公司化改制,版权所有，不得翻印,新北一和核心企业名称的选择,版权所有，不得翻印,新北一整合的可行路径有四个，各有不同的优势和劣势,版权所有，不得翻印,项目组在对四个备选方案进行四个纬度的评价分析后，备选方案二（一人有限责任公司）和备选方案三（多元投资主体有限责任公司）的评价最高，因此选择作为建议方案,备选方案二： 一人有限责任公司,备选方案三： 多元投资主体有限责任公司,版权所有，不得翻印,解决管控主体问题后，在管理模式的范畴内还要解决子业务定位问题,组建新北一集团,重点业务管理模式,

30、培育和适度 发展业务 管理模式,1,2,3,版权所有，不得翻印,建议北一的中型普通铣床、重型机床、功能部件由事业部改为生产制造部，成为成本中心,事业部,重型机床,中型普通铣床,功能部件,成本中心,生产制造部,重型、中型、功能部件业务是新北一集团的重点业务，是支撑北一十一五发展的战略实现的关键业务，需要加强控制,虚拟利润中心,目前这三项业务的运营管理都存在一定问题，特别是在人力资源管理和资源投入方面，需要新北一集团进行统一管理,战略地 位重要,成熟程 度不高,整合要点：1、注意发挥制造部的积极性，明确制造部的责权利。 2、及时提升生产协调体系的管理水平和协调能力，和新体系的要求相适应。,版权所有

31、，不得翻印,建议对良工数控的中型数控铣床业务回收股权，由子公司改为生产制造部，成为成本中心,子公司,成本中心,生产制造部,中型数控铣床业务,利润中心,回收股权,数控铣床业务也是新北一集团的重点业务，是北一“十一五”发展的战略方向之一，需要加强控制,良工数控公司目前的运作尚未进入正规，运营管理存在一定问题，在人力资源管理和资源投入方面，需要新北一集团进行统一管理,战略地 位重要,成熟程 度不高,良工数控目前的研发由中型事业部代管，销售由销售公司负责，这两项关键职能未来也不太可能在良工数控建立,作为新北一集团未来的数控产品孵化基地，良工数控的子公司身份不便于集团资源的投入,关键职 能缺失,数控孵

32、化定位,版权所有，不得翻印,高端重型机床、加工中心和生产线业务保持子公司的管理模式,北一大隈公司,科堡公司,北一法康公司,需要与外方合资的业务采用业务子公司的管理模式,高端重型机床,加工中心,生产线,利润中心,建议通过设立有限投票权股份，在章程中以约定的方式对北一大隈增持股份，合并报表,建议在设立北一法康公司时，保持控股地位,北一对科堡公司已经全资拥有，建议加快融合步伐，强化北一管理力度,版权所有，不得翻印,未来北一大隈将有较大幅度的增长，建议与日方协商以变通方式对北一大隈增持股份，使得北一大隈能够纳入到新北一集团的主体框架之下,在北一大隈公司章程中约定设立3%的有限投票权股股权，由新北一集团

33、公司进行出资购买。这部分股权没有选举权和被选举权，对北一大隈的重大经营无投票权,新北一集团公司退出1%的股权，日本大隈公司退出2%的股权,投票权和分红权分离，在有投票权的股权中，日本大隈以49%超过新北一集团公司的48%，但是在有分红权的全部股权中，北一数控以51%实现控股,1,2,3,版权所有，不得翻印,因此，对于重点发展的业务，新北一集团主要采取两种管理模式，目标是加强控制,新北一集团,重型机床制造部,精密部件制造部,中型铣床制造部,北一大隈公司,科堡公司,中型数控制造部,北一法康公司,其他的业务采取职能型管理模式，加强管理控制,需要与外方合资的业务采用业务子公司的管理模式,总部其他职能部

34、门,重型机床,加工中心,中型数控铣床,中型普通铣床,功能部件,生产线,成本中心,利润中心,版权所有，不得翻印,最后要对非重点的培育发展业务和适度发展业务的定位进行明确,组建新北一集团,重点业务管理模式,培育和适度 发展业务 管理模式,1,2,3,版权所有，不得翻印,良工机械和良工零件两家公司的股东方相同，业务在产业链中是相邻并有所交叉的两块，建议对这两家公司进行合并重组,北一良工机械,北一良工零件,原材料生产,机床装配,毛胚制造,零件加工,部件装配,生产线装配,北一股份,良乡工业总公司股份,北一良工公司,版权所有，不得翻印,原三机床的生产线业务和珩磨机、钻削加工中心业务进行整合，一部分并入北一

35、法康，一部分并入中型数控制造部,数控铣床 珩磨机床 钻削加工中心,中型数控制造部,市场发展空间有限,同属中型数控机床,三机床,北一法康公司,珩磨机床,钻削加工中心,生产线,版权所有，不得翻印,对于培育和适度发展的业务，新北一集团主要采取业务子公司的管理模式，目标是形成对子公司的灵活控制,新北一集团,北一良工公司,北一高碑店铸造,北一圣和公司,北一高碑店锻造,武汉华中数控,精密刀柄,机床铸件,机床锻件,机床零件加工,机床部件制造,机床数控系统,北一电柜公司,电柜（含钣金）,版权所有，不得翻印,“十一五”期间，北一需要全面构建新的营销体系，建立北一销售公司和北一进出口公司，分别承担北一的国内和国外

36、的销售任务,北一进出口公司,北一销售公司 （分公司）,北一进出口公司 （国际业务部）,北一销售公司 （子公司）,新营销体系,版权所有，不得翻印,对于各子公司，项目组将根据“正略钧策权责控制模式选择模型”，从战略重要度、业务主导度、管理成熟度三个纬度来分析和确定集团对各下属公司的权责控制模式,正略钧策权责模式选择模型,财务型管理,战略型管理,操作型管理,管理模式,持股份额高的业务，越适合采取操作型的管理模式,低,高,战略重要度,管理成熟度,业务主导度,成熟,低,高,成长,起步,中,中,战略地位越高的业务，越适合采取操作型的管理模式,处于起步阶段或成长初期的业务，适合采取操作型的管理模式,操作管理

37、型、战略管理型和财务管理型。影响权责控制模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务成熟度和管理成熟度,版权所有，不得翻印,用定性与定量相结合的评价体系来为各子公司选择适合的权责控制模式,评价指标得分标准,评价指标解释,分析结论 得分标准,版权所有，不得翻印,因此，在新北一集团下，拥有三家职能型子公司，十家业务型子公司，对于职能型子公司，必须采取操作型的权责控制模式,新北一集团,北一良工机械,北一良工零件,北

38、一高碑店铸造,北一精机公司,北一圣和公司,北一电柜公司,北一进出口公司,北一高碑店锻造,武汉华中数控,北一大隈公司,科堡公司,北一法康公司,北一销售公司,职能型子公司 操作型权责控制模式,业务型子公司 需要进行模式选择,注：因为要依据现状进行评估，北一良工机械和北一良工零件仍然单独评估虑,版权所有，不得翻印,对于北一旗下的十家业务型子公司，项目组在进行评价分析后，确定了北一对它们的权责控制模式,注：1. 北一对科堡公司虽然100%控股，但是由于融合不久且地处两国，股份关系未能真实体现北一对科堡的业务主导能力，因此本表中给了3分这样一个中间的评价 2. 对北一电柜公司规划67%控股,版权所有，不

39、得翻印,权责控制模式分类汇总如下,北一大隈公司,科堡公司,北一法康公司,北一良工公司,北一高碑店铸造,北一精机公司,北一圣和公司,北一电柜公司,北一进出口公司,北一高碑店锻造,武汉华中数控,北一销售公司,战略型,财务型,注: 由于评估结果，北一良工机械和北一良工零件都是采取战略型控制模式，因此在合并为北一良工公司后仍然为战略型权责控制模式,分权,操作型,版权所有，不得翻印,按照集分权程度的不同，集团总部对下属子公司权责控制模式主要有以下权力类别需要划分,核心功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人

40、事管理,财务管理,战略管理,操作管理,权责控制模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,版权所有，不得翻印,根据选定的管理模式，确定集团和子公司的权限划分和审批原则,子公司自行决定,报总部备案,报总部审批,总部制定与推行,总部权限,低,子公司负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施,子公司负责相应业务的计划和预

41、算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部 子公司在年初/计划提出时审批相应的计划和预算 在计划和预算内，子公司自行决定日常的执行工作 超出计划和预算的部分，需报总部审批,子公司负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施 同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案,总部负责相应的政策调研、制定、与子公司讨论、报批工作 总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，子公司负责执行 总部对执行情况进行监督,子公司权限,高,版权所有，不得翻印,因此，对北一旗下操作型权责管理模式子公司的权限指引如下,版权所有，不得翻印,对北一旗下战略型权责管理模式子公司的权限指引

42、如下,版权所有，不得翻印,对北一旗下财务型权责管理模式子公司的权限指引如下,版权所有，不得翻印,依据权责控制模式，新北一集团总部和子公司的定位,集团总部定位,战略管理中心,人力资源管理中心,财务监控中心 （资金管理中心）,生产制造中心 （四项主业）,子公司定位,营销管理中心,业务经营管理中心,版权所有，不得翻印,组织设计需要贯彻以系统流程化为指导思想的八大基本原则,精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练人员精干，管理效率高,权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管

43、理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则 即避免多头指挥和无人负责现象,以战略为核心组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施,版权所有，不得翻印,北一新的组织结构（草案一）,重型机床制造部,精密部件制造部,中型铣床制造部,北一大隈公司,科堡公司,中型数控制造部,北一法康公司,北一良工公司,北一高碑店铸造,北一精机公司,北一圣和公司,北一电柜公司,北一进

44、出口公司 （国际业务部）,北一高碑店锻造,武汉华中数控,计划运营部,研发中心,质量管理部,采购管理部,新北一集团,北一销售公司,生产制造单元,生产支持单元,党务工作部 （工会）,战略规划部 （战略市场信息）,人力资源部,财务管理部,投资合作部,行政管理部,总部职能单元,总经理办公室,审计部,版权所有，不得翻印,党务工作部 （工会）,北一新的组织结构（草案二）,重型机床制造部,精密部件制造部,中型铣床制造部,北一大隈公司,科堡公司,中型数控制造部,北一法康公司,北一良工公司,北一高碑店铸造,北一精机公司,北一圣和公司,北一电柜公司,北一进出口公司 （国际业务部）,北一高碑店锻造,武汉华中数控,战

45、略规划部 （战略市场信息）,计划运营部,人力资源部,财务管理部,投资合作部,研发中心,质量管理部,行政管理部,采购管理部,新北一集团,北一销售公司,生产制造单元,生产支持单元,总部职能单元,总经理办公室,审计部,版权所有，不得翻印,党务工作部的使命是组织和指导公司员工的思想政治工作和精神文明建设，管理公司内部党、团和工会相关事务，创建和谐的公司文化，提高公司内部的凝聚力,党务工作部的部门结构与职能,使命,组织和指导公司员工的思想政治工作和精神文明建设 管理公司内部党、团和工会相关事务 创建和谐的公司文化，提高公司内部凝聚力,整体设计目标以坚持党的领导，贯彻党对公司的指导政策、思想，完成党的各项

46、任务为目标，监督公司运行和各项行为 培养党在公司中的领导核心 公司文化的建设和管理,设计思路,党务工作部,党团事务,工会事务,公司文化,其他管理,负责贯彻党的基本路线、方针、政策，围绕生产经营开展工作，为实现党的任务和公司改革与发展服务 负责公司的党组织建设工作，进行党员管理、党员发展等党务管理活动 宣传党风、党纪，对党员进行党性、党风党纪教育 负责团的组织建设和宣传工作，组织团的各项活动 组织党员、团员的学习，开展党员、团员的教育工作,负责维护职工合法权益 代表和组织职工参加公司的民主管理和民主监督 协调劳动关系，调解劳动争议 组织开展职工文娱体育活动和年度体检 负责妇联工作、计划生育管理，

47、完成年度人口计划与计划生育目标管理任务 负责离休老干部管理,负责公司文化建设，并提出具体的实施规划、方案及措施 组织公司文化方案的实施，并对实施过程进行督导和监察 负责公司内部刊物的编辑和出版工作 负责提供互联网网页相关内容及资料更新，利用互联网宣传公司的理念、形象和发展变化 组织策划公司庆典及对内对外联谊等各项公司文化活动,负责上级党、团、工会的文件下发及档案管理工作 负责本部门的年度工作计划及预算 组织编制与完善部门职责范围内的各项规章与流程，监督、检查和指导部门内制度与流程的执行 完成上级领导交办的其他工作,组织关系,负责人：部长 部门直接上级：党委书记,版权所有，不得翻印,总经理办公室

48、的使命是负责公司的法律事务、外事接待、公共关系和集团品牌管理,总经理办公室的部门结构与职能,使命,负责公司的法律事务 作为公司的对外窗口，统一树立公司的形象,体现公司内部行政后勤性的工作和决策形象性的工作相应分离，使得决策层的管理思维可以更好地贯彻传达,设计思路,总经理办公室,法律事务管理,文秘事务,公共关系与外事,负责聘请和管理公司的法律顾问 负责协调公司各项法律事务 负责就公司运营中的法律风险向决策层提供建议 构建企业内部授权体系 负责公司合同审查,为公司获取项目、实施项目及下属单位运营营造良好的政府关系环境 组织、协调公司对外信息发布、媒体接待等，树立公司统一的、良好的社会形象 统一负责公司对外的接待工作 公司大型活动的筹备 公司公益活动的组织实施 负责接待国外来宾 负责国外展会的审批事宜，配合进出口公司做好国外展会的准备和实施工作,组织关系,负责人：部长 部门直接上级：总经理,集团品牌管理,集团品牌规划 公司品牌系的宣传推广工作 作为公司发言人接待媒体采访或者安排对外宣传 负责公司危机公关和危机管理 统一管理公司对外信息发布,负责组织总经理办公会，撰写会议纪要以及整理备案 负责内外部往来文件及其它重要信息的转递 负责总部决议的催办及回复 负责总部相关文案的起草、分发及归档 负责公司印鉴的管理和使用,版权所有，不得翻