宋新宇-有效管理者的八大工具.doc

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1、科学管理原理泰勒 科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率，实现共同富裕。 科学管理不仅仅是将科学化、标准化、精细化引入管理，更重要的是科学管理的核心业主和员工双方的利益是一致的。业主追求的不仅是利润，更重要的是事业的发展。而事业的发展不仅会给员工带来较丰厚的工资，而且更意味着充分发挥其个人潜质，满足自我实现的需要。事业使业主和员工相联系在一起，双方友好合作，共同的努力提高工作效率。 管理制胜执行力打造方式的转换由经验管理到科学管理战略转型：社会进步的必然产品 品牌 方案 理念工业经济时代 （价格成本）知识经济时代竞争优势的改变游戏规则变化规模优势、选点优势、规模经济、经验曲线、低 成 本（过去

2、）能力为本优势，卓越流程的曲线，了解客户需求的能力，快速反应的能力，时间为本的竞争（TBC），确保一致性的能力，创新和灵活的服务（现在）中国企业发展中急需解决的核心问题1、企业提速的驱动动力2、战略运行的执行能力3、持续发展的核心能力tzrb:没有一个具有高效可靠的体系、一个公司的所谓使命、战略都没有可能实现决定企业成败的90%是执行执 行 是 关 键确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的问题。德鲁克解决问题的思路1、找不到具体责任人不放过2、找不到问题的真正原因不放过3、找不到最佳解决方案不放过紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施

3、必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。有事就找人 没有不对的事 只有不对的人主管5大问题意识和五个注意1、发现不了问题，就是最大的问题2、终端的问题就是领导的问题3、“事”是人的“镜子”，“员工”是“经理”的镜子。4、掩盖问题就是制造危机。5、重复发生的问题就是作风的问题培育高效执行力的8大基本意识1、管理就要抓案例抓带倾向的小事、抓作风2、锤炼三不放过的韧劲，洞察三种措施下的悟性。3、敏感于最短板的提升力，洞察

4、最长板的牵引力。4、立足力80/20原则，行有不顺，反求诸己。5、在PDCA原则上进行强化，以终为始，持续推进。6、迅速反应，马上行动即时互动、策划造势。7、带兵要带“心、智、能”改造人的观念和思维，启蒙开智、授人于渔。8、以终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。什么是企业文化？什么是价值观一群人如果具有共同的理想，共同的未来，共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法，那么所有这些共同点加起来就是文化，文化的核心就是价值观。价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识，掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。企业文化与价值观（价值观在

5、企业中的作用）企业的策略及规章（外层）企业的目标（中层）价值观（核心）塑造追求效能的执行文化1、第一次就把事情做对迅速反应：马上行动做事就要做到位把简单的事情千遍万遍的都做对就是不简单增长不等于发展人人都是管理者一、管理自我的执行策略（自我评价的主要内容）在评价他人之前先进行自我评价个人行为模式分析1、自我发现实现个人行为改进工作的关键2、客观分析不是凭一时冲动而是经过理性分析以作出更好的决定3、以角色模型进行评价模范领导模型4、自我指导的有效性在实践中运用学过的东西5、积极负责主动行动并确保实现目标帕列托80/20法则关键的少数制约着次要的多数企业发展上去与否，关键在于人，人的问题关键在于领

6、导人员。领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力；部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任改善心智模式观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运在别人否定自己之前自己先否定自己；不断自我否定，勇于承担责任，不断创新；行不有顺，反求诸己。日清日高认真经历自己每一天（绩效管理牌上是对动作过程的管理。对过程的管理实质，是要求员工在历程上认真的去经历自己人性的弱点提示：绝大多数人都需要组织来管理需要环境所改变）（经历本身没有价值，只有认真经历了才有价值，员工职业能力发展的成功，是修炼认真经历的实践。一样的经历，不一样的历程价值，就是其经历

7、中的认真程度有别）（经历不等于财富实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程）主管修炼执行力每天5个必须职业经理人建立自我超越的习惯1、每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。2、每天必须要有创新观点，要亲自做因果图。3、每天必须整合新的资源，关键是发展资源。4、每天必须给每位员工创造良好的创新空间。5、每天管理日志必须做，并且要做到位。四步九程序：问题清理操作规范第一步：计划与布置第二步：员工自检互检；上级巡检与抽检第三步：自清；班长考核；车间主任审核；分厂领导审核；公司审核分厂第四步：整改经理管理4大作风1、经理怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1

8、%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。2、经理怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。3、经理怎样对市场？创与闯。即要创新、创造；又要有闯劲、冲劲4、经理怎样对待管理？悟性和韧性。员工的素质就是领导的素质 只有落后的经理，没有落后的群众。部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，就是你的责任。经理是决定性的因素。高质量的产品是高素质的人干出来的；高素质的人，是高素质的经理的领导带出来的。高效激励：各尽其潜各尽其能各尽其才各尽其长员工职业生涯设计与管理平台双赢理念（企业目标、个人目标）=双赢（职业发展平台；修炼职业能力）企业凝聚力（企业业绩；个人绩效）建立管理执行力的八大规则

9、1、一颗公心2、“领头羊”3、言必行，行必果4、预见能力5、鼓动性6、坚毅7、亲和力8、关心下属变革管理环境机制1、公平竞争机制外部市场效应内部化公平、公正、公开给每个人发展空间动态管理机制每天进步1%原则三工并存动态转换末位淘汰2、按效取酬机制效果；效率；效益三层考核机制创新原则态度；技能；知识五层激励机制物质；知识；精神；升迁；价值实现五、管理具体情景的执行策略（相互作用的主要内容）处理相关的情景和行为解决问题和作出决策1、分析和处理情景起因反应/结果分析方法2、改变态度和行为个人的和团体的3、建设性的当面接洽在交流中有选择性并且有效地使用“我”4、减少和解决冲突奏效和不奏效的方法5、分担

10、、指出并解决问题过程、技术、技巧和应用解决问题的思路（月度例会模式）解决问题，提升业绩的思路先有数，数从市场中来，是市场效果的体现。后有事：事是数据差异的体现，反映引出差异的问题。再找人：人从事件的背后找出责任人。再教育：教分析原因，把数据转换成教育数。以事业部满意度的分析为例：先有数：数本月度事业部整体满意率为99.5%，99.5%就是来自于市场的数，是市场效果的体现。后有事：事即市场效果的差异，0.5%的不满意来自于什么地方？这就是事引起问题的差异所在。再找人：人造成不满意的事的责任人是谁？有分析问题的原因到分析问题的人，培养人才。再教育：教用反面的、错误的事及其所造成作为案例，教育他不再

11、重复犯错误。管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，通过机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使人不断进步，团队效率不断提升。第四部分：提升执行力的技巧改善执行力的十条基本原则1、在作出任何决策的过程中，那些会因为这个决策而受到影响的人应该被告知，并且在适当的时候应该征询他们的意见。2、将要开展这项工作的人应该清楚地理解组织的目标。3、个人的目标应该根据与组织目标保持一致的原则进行协调。4、在把责任分配给其他人（在任何公司中这都是应该和必要的）的时候，相应的权利也应该在合理的范围内被分配下去。5、作为一般惯例，应该由与有关事项最近的负责人作出决策。6、应该持续不断地进行努力，让组织

12、中的每个人都明白这一原则，即责任与能力相关。7、在建立本组织的商誉方面基本的礼貌是必不可少的。8、在做出决策中征询有关人员意见时，应该让你被征询者明白他们的意见会以怎样的方式被运用。9、偏爱，或者看起来像是偏爱的一些行为，对于组织的士气是尤其有害的。10、在解决问题的时候，要寻找解决方案而不是责任人。高效执行力的“十字法则”1、目的“明” “干”是“我要干”，而不是“要我干”。2、目标“刚” 迅速反应，马上行动，即时激励。3、规则“细” 没有精彩的细部，就没有壮观的全局。4、责任“清” 没有内耗，只有竞争5、流程“精” 市场链机制精细化6、培训“透” 人力资源开发的常规管理7、文化“劲” 创建

13、执行型价值观、心智模式、行为机制8、机制“公” 保证公平的关键字9、作风“硬” 言必行、行必快、行必果、果必用。10 精神“恒” 反复抓，抓反复。抓推进，抓提高高效执行的10大要决培养一种执行氛围,鼓励人们相互信任、坦白，公平交流和共享与工作有关的信息。坚信最好的动力来源于自我驱动，并且如果提供了适合的氛围和领导关系，大多数雇员都愿意尽力工作以达到高产和高效。如果雇员现在正处于可以为组织做出贡献的位置上，那么 一定要让他们参加解决问题和制定将来改善提高的计划。听取雇员的意见并且尽力发现其中的闪光点。建立明晰的目标并帮助雇员理解组织目标。重新安排工作，让员工在更大程度上承担责任和进行自我引导。重

14、新认识到个人需求与组织需要之间的冲突是不可避免的，但是应该采取解决问题的策略来公开面对冲突。把问题当作学习的机会，而不是仅仅集中于责备员工。对员工保持高度的期望，并在他们实现目标的过程中为他们提供支持和鼓励。对超常的表现进行认可。基于执行的用人机制变革1、导向与受控日清考核激励机制业绩排序机制表彰警示导向激励机制，扣满X分降职或撤职。动态考核计分机制2、届满要轮换轮岗要轮出业绩培养多技能人才市场机制内化能者上、劣者下企业成为一个平台变“用人”为“经营人”谁是成功的管理者？成功的四条基本特征1、主要是靠成就驱动的。2、支持上司为实现公司的目标而工作3、他们在管理中具有充分的自信。4、他是一个渴望

15、做得更好的人执行力管理箴言11、管理无定势2、管理无小事3、管理要反复抓，抓反复4、管事先管人，管人带作风5、思方行圆6、管理者要是坐下，部下就躺下了。7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。8、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。9、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。10、特殊论就是给问题放行。执行管理的效果提高管理精细化程度提高流程控制能力完善企业激励机制培育高素质员工队伍执行力三个要素：纪律、速度、细节关键的问题是人的素质问题。有效管理者的八大工具一、企业发展的四支队伍:领导者：狭义的管理者： 专业人员：基层人员：二、管理的标准： 有效的

16、管理=效果+效率三、有效管理者应当遵循的7个为人处事的原则1.结果导向2.服从整体3.集中精力4.利用强处5.建立信任6.正面思维7.充分授权四、有效管理者必须完成的5个任务1.制定少但远大的目标2.组织有效实施3.合理决策4、有效监控5、培育人才有效管理者的八大工具（一） ABC分析与系统的舍弃（二）目标管理（三）高效会议 （四）报告系统（五）岗位设置（六）绩效评估（七）预算体系（八）个人工作方式精细管理所谓精细化，精是水平高、精华、完美，细是做事具体、细致。老子曰：“天下大事必作于细，天下难事必成于易。”细节决定成败。“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”精细

17、化是一种精神、一种认真的工作方式，涉及经营活动的所有岗位、各个环节，全体员工只有事事做细、做深、做透，持之以恒地坚持下去，企业才能做强、做大。1、工作精细化一、精细化的核心是做事做到位。二、把小事做细，把细节做透。三、看似“差不多”，其实差很多。四、做任何工作都追求精益求精。五、不断追求完美的工作表现。六、“用心”才能实现精细化。七、精细化重在善始善终。八、把复杂的问题简单化。九、对细节问题要有追根究底的精神2、 质量精细化一、追求质量“零缺陷”，创造高效益。二、产品质量是生产出来的，不是检验出来的。三、对产品质量来说，不是100分就是0分。四、质量一次就做对，代价最低。五、追求质量百分百，实

18、现质量精细化3、精细管理？指在工作中,将各种任务分解明确,责任到人,严格要求,全面落实,既要从宏观上统筹,又要在微观上研究与落实.做到“五精四细”：即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。好的企业管理是下级管理上级，员工有问题解决不了找他的主管，主管解决不了找部门经理，部门经理解决不了找总经理。主要领导就是解决问

19、题和困难。执行力的衡量标准按质按量完成自己的工作任务。所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上。就是员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行，按质按量完成自己的工作任务。核心竞争力在于执行力，竞争力是建立在执行力上。好的执行力一定要有好的管理团队。领导要以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。该如何以最便宜最快速的方式制造出最好的产品，才是关键所在。国人对执行力有四个做的不到位。首先是对偏差无所谓。第二从来不想追求完美。第三自己职责范围内的事也不会尽责做。第四对公司要求的标准也不能坚持。 如何检查部属的执行力。1、谁是总指挥，他是否授权调度一切？ 2是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动

20、回报的习惯？ 3是否在一不定期的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结。4是否撤换错误的人选？ 执行力的三个核心人员、战略、运营。成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位。首先用重要的人、做正确的事，第三步才是将事做正确。1、企业目标要变成共识，才能执行。2、战略可以复制，差别还是在能不能执行或者贯彻。3、有问题要放在桌面上讨论。公司文化是精英团队执行细节， 职业经理人应该具备两项能力，一个是专业能力，一个是专业素养。国内太多人强调专业能力，都忘记了专业素养。专业能力四年可以栽培出来，但是专业素养可能要十年或者是二十年，才能栽培出来。执行力有三个方面，明确目标（方向正确）、有创造性（会做判

21、断）、有韧性（求胜欲望）。没有一个公司会把事情交代的非常清楚，剩下来的都是要自己判断。会做判断这四个字不容易。战略讲的漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也没有用，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。如何挑选有执行力的人？怎样才是有执行力的人，我有九个评估条件。自动自发、注意细节、为人诚信负责，每个20分。善于分析、判断应变10分。乐于学习、求职10分。具有创意10分。韧性对工作投入10分。人际关系（团队精神）良好10分。求胜欲望强烈10分。总分120分，如果打分不到90分，不能当总经理或者副总经理。分数不到80分的不能当经理和副理。分数不到70分的不能当主任和副主任。分数不到60分的任何干

22、部不能当。不到50分的，我建议都不要录取作为员工。人的学历、能力、运气、财产对成功不起决定性的作用，最重要起决定性因素的是积极的心态.执行力不佳的8个原因。第一，管理者没有长抓不懈、虎头蛇尾。 第二，管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。 第四，执行的过程过于烦琐，囿于条款不知条款。第五，缺少良好的方法，不会将工作分解汇总。第六，缺少科学的监督考核机制，没有人监督，也没有监督方法。第七，只有形式上的培训没有用，忘了改造人的思想与心态。 第八，缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力。竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的源泉是历史 科学的程序，是执行的保障。1、目标本身一定

23、要清晰，可变量、可考核、可检查；2、要有明确的起止时间表；3、按轻重缓急排列各项工作，优先顺序。4、要求下属检视执行条件，作出承诺；5、过程中，要不断关注、跟进、紧盯；6、设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。执行型领导者要做7件事。首先要领导你的企业和员工。第二，坚持以事实为基础。第三，树立明确的目标和实现目标的先后顺序。第四，跟进。第五，对执行者进行奖励。第六，提高员工的能力和素质。第七，了解自己。 成功的奥秘在于执行。营销久赢的八大方法宋新宇的三个锦囊妙计：1、一颗钉子：找到自己的优势、自己的模式，就是自己有尖的地方（找到的方法是做实验）2、锤子：想办法用锤子把你的钉子砸进去，整

24、合所有的资源，扩大你的优势3、把钉子改变成螺丝：找一个更好的工具把螺丝钻进去，螺丝能够让你的优势更牢固一些，能够让你的优势更大，更牢固，更灵活。实验：企业营销要引进实验的文化，检验营销对错的唯一标准是实验。大胆假设，小心求证，是科学的态度。推广：一定要有力度，切记是推广而不是延伸，要学会乘胜追击，军事战略原则：第一条是集中兵力，第二条是乘胜追击。改进：持续不断的改进，不是革命，而是进化。不停地做实验，不停地做推广，最后形成一个越滚越大，螺旋上升的循环。营销久赢的三个忠告：1、不要找客户，想办法让客户找你2、不要做加法，要做乘法3、既要快赢，更要久赢。营销久赢的八大方法核心内容如果您面临如下的困

25、难营销久赢的八大方法会给您实实在在的帮助：我的商品为什么卖不出去？选择大客户不赚钱，选择小客户收不回钱.销售队伍要么卖不出去东西，要么向我漫天要价！我们再努力，就是长不大，超过不了一千万（一个亿）的坎！以前一个招数就灵，现在连使数招也不见效。东西卖出去了，钱缺收不回来！涨价怕丢掉客户，降价又赚不到钱!营销之术营销快赢8法裁减客户抓着关键客户/客户群产品聚焦卖一个比卖十个更好（更好卖)改变价格要么上规模，要么上利润广告轰炸没人知道的产品没人要借力渠道搭上正确的船人力推销重赏之下，必有勇夫创新定位发现“空白市场”Sales Up寻找销售的突破点营销之道营销久赢8法创新产品真正好的东西才好卖品牌沉淀

26、被人相信的东西才被人买客户关系留住老客户才有持续提升销售回款不要等出事以后才想办法渠道建设要么控制，要么自建，要么放弃营销系统用管理提升营销效率销售激励建立朝气蓬勃的销售队伍Profit Up发现自己的赢利模式附1、如可布置工作？问：我这个要求的指令你看的清楚吗？答：清楚。问：我这个指令你可以操作吗？答：可以。问：你打算什么时候完成？答：XX。问：你的第一步是什么？你的第二是什么？你的第三是什么？2、一个CEO要做三件事，要负责制订公司的发展战略，也就是短中长期目标。第二选择公司的领导成员，组建公司的领导班子。第三传播公司的文化，发挥和发扬公司的价值观。3、企业文化，是一种共有的价值观，最终要

27、融入思想与行为。一是不是大家都觉得这个事情很有意义；二是不是大家每天都想到这个事情；三是不是大家每天都表现出来。文化：医疗/医药 健康与关爱；便利店快速与便捷；人寿保险信赖与可靠。4、国内民企或私企领导人的决策通病。第一 模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。第二 对重大计划没有放大失败的机率（通常2）。第三 对重大计划没有预留最坏状况的退路。第四 所有必备的条件与资源通通一一的确定。所谓资源，就是人力、物力、财力。没有足够的人力、物力、财力不要随便的做生意。 5、一个人不要太急的当老板，30岁以前一定要找一个不错的公司学习经验，30（或35）岁到40岁一定的要做一个高级主管，来管一批很

28、大的人、物，最后在35岁到40岁以后，开始跳下去自己做生意，这时不但有了经验，也积累了自己的人脉，自己的财富。条件（前提）：第一没有利润不干；第二没有前途不干；第三不内行的不干；第五 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。最后一招：大不了认赔、出场或撒手不管。6、建议。要告诉手下，敲我的门要带着自己的建议、方法和意见。而且提意见不能提一个，提一个就是将军，要提二个三个四个，在中间挑一个。我们是老板，每天只需要在方法里选择一个，拿笔勾就行了。任何方法不准只提方法，要附带说明每一个方法的优点、劣点和可能的后遗症做一个分析，这才是负责任的手下，还要附加一

29、点，他要告诉我喜欢哪一个方法。不要你的手下敲门进来请示，这种手下何必养呢，什么是可靠不错的手下，我来演示一下。敲门，进来，董事长有关于要不要在东莞设立分站，我有三个建议，附带有说明的优点和劣点以及可能发生的情况，我个人比较倾向于第二个方法。董事长看过之后就可以进行比较选择。什么是自动自发？自动的发现问题，自动的思考问题，自动的解决问题，叫做自动自发，这三个自动，就是所谓的解码。 第一。发现问题，就是希望或标准比较如何，得出问题。客户的需要就是我们的需要，客户的标准就是我们的标准，客户的利益就是我们的利益。就要搞清楚什么是客户的标准，什么是客户的利益，客户的希望是什么。第二、解决问题，一个人要动

30、脑筋，很重要的就是从别人那里学习什么技巧。建议各位碰到精采的技巧、不错的方法，就用你的数码相机照下来，或者用你的纸和笔不断记录。人不可能生下来什么都会，大部分的技巧都是从别人那里学来的。除了自己什么人都不要依赖。选人要有诚信，没有诚信执行就会偏离。一个业务员在报销时如果多报销50块钱，当变成副主任时就会多报销500元，当变成主任时就会多报销5000元，当变成副总时就会多报销5万，当变成总经理时就会多报销50万，这种观念叫做偏离。我用人时也是很注意诚信，没有诚信的人最多干到组长，适当的时候就拿掉他。用人怎么用。A型血的人仔细、完美，但是挑剔，总经理是A型血，副总就用B型血的，B血型随和，但是比较

31、马虎，所以B型血的总经理应该找O型血的人做副总。O型血的总经理应该找A型血的人做项目，大家互补，否则的话全公司都是A型、B型或者O型，很容易形成共振。AB型血的人很聪明，比较多变化。西门子在招考业务员，条件一样，优先录取B型血，因为B型血的人比较容易跟客户搭成一片；招聘经理，优先招聘A型血人，因为A型血人比较强势；招聘研发人员，条件一样优先录取O型血人，因为O型血人善于研发。所谓竞争力就是我这个产品没有替代品，我这个产品别人没有，无法模仿。例：麦当劳的产品为什么很难替代，为什么别人很难模仿，讲三点就好。麦当劳的牛肉饼烤出来二十分钟没有卖掉，就要丢掉；麦当劳的薯条吃起来很有嚼劲，就是因为所用马铃

32、薯如果当地不能达到要求，就要从美国运来；麦当劳使用的油一旦冷却就不再使用了，麦当劳的油是天天换的，倒掉时还是金黄色的。11、做到让人感受到一种温暖，让人感激。例：以我的名义写一个卡：每逢佳节倍思亲，在这么一个中秋佳节之日，我们想起了你，想起了那些关心爱护我们的你，同时我也想借此机会来向你汇报一下，在过去一年当中，我们公司所取得业绩，那么我会把公司的业绩从各个方面向他作一个简单的汇报，同时我也在这里感谢你，感谢你长期以来对我们的支持，因为我们公司的成功，是靠我们每个员工的努力，靠我们每个员工的奉献，我们知道在每个员工的背后，有那么一群像你这样的人，你在支持着他们，你在关心着他们，你在爱护着他们，

33、他们的努力、他们的奉献、他们的成绩与你们是分不开的，第四个我会在想，我说微软公司我们为拥有这么一群优秀的出色的员工我们感到自豪，他们是中国的精英，他们是中国最优秀的一批精英，我们拥有这么一批精英感到很自豪，我也希望你像我一样，能为拥有这么一个亲友、为拥去这么一个曾经关心爱护过你的人，让你感觉到自豪。你收到这封信的时候，感觉到这家公司是一家好公司，我的亲友真的非常优秀，因此我让他自豪，他把这封信放在了他们家的镜框下，让亲朋好友看所取得的成绩，让他感到一种自豪，他会告诉员工你在非常好的公司里工作，一定好好干，珍惜这份工作。12、最佳管理定义： 在这种管理体制下，员工发挥最大程度的积极性；作为回报，

34、则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激，称任务管理。 管理任务： 第一，对员工操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。 第二，科学地挑选员工，并进行培训和教育，使之成为优秀员工。 第三，与员工的亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。 第四，资方和员工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比员工人更胜任那部分工作承揽下来。 一、工作定额原理 在企业中，由于普遍实行经验管理，业主不知道员工一天到底能干多少活，但总嫌员工干活少，拿工资多。而员工，也不确切知道自己一天到底能干多少活，但总认为自己干活多，拿工资少。这样企业的劳动生产率当然不会高。管理的中心问题是提高

35、劳动生产率。(1)企业要设立一个专门制定定额的部门或机构，这样的机构不但在管理上是必要的，而且在经济上也是合算的。 (2)要制定出有科学依据的员工人的“合理日工作量”，就必须通过各种试验和测量，进行劳动动作研究和工作研究。其方法是选择合适且技术熟练的员工；研究这些人在工作中使用的基本操作或动作的精确序列，以及每个人所使用的工具；用秒表记录每一基本动作所需时间，加上必要的休息时间和延误时间，找出做每一步工作的最快方法；消除所有错误动作、缓慢动作和无效动作；将最快最好的动作和最佳工具组合在一起，成为一个序列，从而确定员工“合理的日工作量”，即劳动定额。 (3)根据定额完成情况，实行差别计件工资制，

36、使员工的贡献大小与工资高低紧密挂钩。 在制定工作定额时，是以“一流的员工在不损害其健康的情况下，维护较长年限的速度”为标准，这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以员工能长期维持的正常速度为基础。通过对个人作业的详细检查，在确定做某件事的每一步操作和行动之后，能够确定出完成某项工作的最佳时间。有了这种信息，管理者就可以判断出员工是否干得很出色。 二、挑选优秀员工 为了提高劳动生产率，必须为工作挑选优秀员工，企业人事管理的一条重要原则。 健全的人事管理的基本原则是使员工的能力同工作相适应，业主的责任在于为员工找到最合适的工作，培训他们成为一流的员工，激励他们尽最大的力量来工作。为了挖掘人的

37、最大潜力，还必须做到人尽其才。因为每个人都具有不同的才能，不是每个人都适合于做任何一项工作的，这和人的性格特点、个人特长有着密切的关系。为了最大限度地提高生产率，对某一项工作，必须找出最适宜干这项工作的人，同时还要最大限度地挖掘最适宜于这项工作的人的最大潜力，才有可能达到最高效率。因此对任何一项工作必须要挑选出“一流的员工。对其工作在进行标准化培训和优化，以使其达到最高效率。 一流的员工，就是指那些最适合又最愿意干某种工作的人。所谓挑选一流员工，就是指在企业管理中，要把合适的人安排到合适的岗位上。只有做到这一点，才能充分发挥人的潜能，才能促进劳动生产率的提高。人具有不同的天赋和才能，只要工作合

38、适，都能成为一流的员工。“非一流的员工”，是指那些体力或智力不适合他们工作的人，或那些虽然工作合适但不愿努力工作的人。这样，重活、体力活，让力气大的人干，而精细的活只有找细心的人来做。 如何成为一流员工，要科学选择并不断地培训员工。“业主的责任是细致地研究每一个员工的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一方面，更重要的是发现每一个员工向前发展的可能性，并且逐步地系统地训练，帮助和指导每个员工，为他们提供上进的机会。这样，使员工能担任最高、最有兴趣、最有利、最适合他们能力的工作。科学地选择与培训员工每年要进行一次，使员工的素质和管理水平不断提高。对员工每年要进行一次考核和调整。三、标准化原理

39、 科学管理是多种要素的结合。他把老的知识收集起来加以分析组合并归类成规律和条例，于是构成了一种科学。员工的潜力是非常大的，人的潜力不会自动跑出来，怎样才能最大限度地挖掘这种潜力呢?方法就是把员工多年积累的经验知识和传统的技巧归纳整理并结合起来，然后进行分析比较，从中找出其具有共性和规律性的东西，然后利用上述原理将其标准化，这样就形成了科学的方法。用这一方法对员工的工作进行合理搭配，环境因素等进行改进，消除种种不合理的因素，把最好的因素结合起来，这就形成一种最好的方法。 管理人员的首要责任就是把过去员工自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和诀窍集中起来，并主动把这些传统的经验收集起来、记录

40、下来，然后将它们概括为规律和守则，然后将这些规律、守则企业实行。在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。这是因为，只有实行标准化，才能使员工使用更有效的工具，采用更有效的工作方而达到提高劳动生产率的目的；只有实现标准化，才能使员工在标准设工作，才能对其工作成绩进行公正合理的衡量。要让每个人都用正确的方法作业，对员工操作的每一个动作进行科学研究，用以代替传统的经验方法。为此应把每次操作分解成许多动作，并继而把动作细分为动素，即动作是由哪几个动作要素所组成的，然后再研究每项动作的必要性和合理性，去掉

41、那些不合理的动作要素，并对保留下来的必要成分，依据经济合理的原则，加以改进和合并，以形成标准的作业方法。在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析员工完成每项动作所需要的时间，考虑到满足一些生理需要的时间和不可避免的情况而耽误的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间，以便确定员工人的劳动定额，即一天合理的工作量。不仅提出了实行标准化的主张，而且也为标准化的制定进行了积极的试验。为工作标准化、工具标准化和操作标准化的制定提供了科学的依据。 所以，标准化对劳资双方都是有利的，不仅每个工的产量大大增加，工质量大为提高，得到更高的工资，而且使员工建立一种用科学的工作方公司获得更多的利润。 四、计件

42、工资制 在差别计件工资制提出之前，详细研究了日工资制和一般计件工资制等。实行日工资制，工资实际是按职务或岗位发放，这样在同一职务和岗位上的人不免产生平均主义。在这种情况下，“就算最有进取心的员工，不久也会发现努力工作对他没有好处，最好的办法是尽量减少做工而仍能保持他的地位”。计件工资制，虽然员工在一定范围内可以多干多得，但超过一定范围，业主为了分享迅速生产带来的利益，就要降低工资率。在这种情况下，尽管员工努力工作，也只能获得比原来计日工资略多一点的收入。这就容易导致这种情况：尽管管理者想千方百计地使员工增加产量，而员工则会控制工作速度，使他们的收入不超过某一个工资率。因为工知道，一旦他们的工作

43、速度超过了这个数量，计件工资迟早会降低。 “差别工资制”，其主要内容是： (1)设立专门的制定定额部门。主要任务是通过计件和工时的研究，进行科学的测量和计算，制定出一个标准制度，以确定合理的劳动定额和恰当的工资率为依据的方法。 (2)制定差别工资率。即按照员工是否完成定额而采用不同的工资率。如果工能够保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果员工的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇。例如，某项工作定额是10件，每件完成给0.1元。完成定额工资率为125，未完成定额率为80，那么，如果完成定额，工资为100.1125%=1.25(元)；如

44、未完成定额，例如完成了9件，工资为90.180%=0.72(元)。(3)工资支付的对象是员工，而不是职位和工种，也就是说，每个人的工资尽可能地按他的技能和工作所付出的劳动来计算，而不是按他的职位来计算。其目的是为了调动员工的积极性。要对每个人在准时上班、出勤率、诚实、快捷、技能及准确程度方面做出系统和细微的记录，然后根据这些记录不断调整他的工资。 差别工资制，主要优点有三点： 第一，有利于充分发挥个人积极性，有利于提高劳动生产率，能够真正实现“高工资和低劳动成本”。 第二，由于制定计件工资制与日工资率是经过正确观察和科学测定的，又能真正做到多劳多得，更加公平。 第三，能够迅速地清除所有低能的员

45、工，吸收适合的员工来工作。因为只有真正好的员工，才能做到又快又准确，可以取得高工资率。这是实行差别计件工资制最大的优点。 为此，“制度(差别计件工资制)对员工士气影响的效果是显著的。当员工们感觉受到公正的待遇时，就会更加英勇、更加坦率和更加诚实，他们会更加愉快地工作，在员工之间和员工与雇主之间建立互相帮助的关系。” 五、劳资双方的密切合作 “资方和员工的紧密、亲切和个人之间的合作，是现代科学或责任管理的精髓。”没有劳资双方的密切合作，任何科学管理的制度和方法都难以实施，难以发挥作用。 那么，怎样才能实现劳资双方的密切合作呢？必须使劳资双方实行“一次完全的思想革命”和“观念上的伟大转变”。“科学

46、管理不是任何一种效率措施，不是一种取得效率的措施；也不是一批或一组取得效率的措施；它不是一种新的成本核算制度；它不是一种新的工资制度；它不是一种计件工资制度；它不是一种分红制度；它不是一种奖金制度；它不是一种报酬职工的方式；它不是时间研究；它不是动作研究我相信它们，但我强调指出这些措施都不是科学管理，它们是科学管理的有用附件，因而也是其他管理的有用附件。” “科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业中工作的员工进行一场全面心理革命要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人工长、监工、企业所有人，董事会进行一场全面的心理革命，要求他们在对管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在”