培训有效性评估.ppt

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1、如此衡量培训效果,甲公司是一家拥有200亿元资产的大型企业，是被业界认为国际知名的大型制药公司。该公司不但重视员工培训体系的建设，而且将其作为企业发展战略的重要组成部分。比如，该公司绝对不让任何一名未经过培训的人到营销的第一线去，必须都要经过3到12个月的现场实习和课堂培训。 甲公司的培训体系是完善的，但是五年前，体系对培训效果的评估主要是通过两个指标来衡量的。一个是培训费用的使用程度，公司规定要将培训费用百分之百的用到员工培训之中；另一个指标是员工参加培训的时间，用以衡量员工是否参加了相应的培训。,乍一看，该公司的规定非常合理，专款专用，时间保证，公司对员工培训的投入可谓重视之至。但是实际执

2、行中却演变成为：培训部门只负责把培训费用花光光，也不去看员工是否真正学到了东西，培训内容是否真是员工所需要的，只要保证不把费用装到自己腰包里就可以了；二是时间指标使得员工觉得只要参加够足够的培训就没事了，所以员工专挑选上班时间去参加培训，既参加了培训又赚到了工资。 久而久之，公司培训的好心没有换来好报。,第九章 培训有效性评估,本章要点 培训有效性评估的基本概念 培训有效性的评估模型 培训有效性的评估方案设计 培训有效性的经济价值分析,本章结构,引导性案例 9.1 培训有效性评估概述 9.2 培训有效性评估模型 9.3 培训有效性评估的方案设计 9.4 培训有效性的经济价值分析 附录：较详细的

3、培训评估问卷示例,9.1 培训有效性评估概述,9.1.1 培训有效性评估的概念 培训有效性（training effectiveness） 指的是，公司和员工个人从培训中获得的收益 戈尔茨坦认为，培训有效性评估是指“系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策” 培训有效性评估是收集用于决定培训是否有效的结果信息、并帮助对培训项目进行进一步改进的过程,9.1.2培训有效性评估的目的和意义,体现人力资源管理的效益性 决定继续进行或停止某个培训项目 获得如何改进某个培训项目的信息,9.1.3培训有效性评估的战略点,培训有效性评估的侧重点,9.1.3 培训有效性评估的

4、战略点,培训有效性评估的两类形式 过程评估（formative evaluation） 过程评估指的是为了改进培训过程所做的评估 往往收集的是定性的资料，如学员的意见、感觉和信念等 综合评估(summative evaluation) 综合评估指的是评估学员在培训后的变化程度 往往会收集定量的数据，它更加趋于上述连续体中的左端,9.1.4 培训有效性评估的过程,培训有效性评估的步骤,培训目标,预期培训结果 （培训有效性指标）,培训有效性 评估设计,实施 评估和实施,9.2 培训有效性评估模型,9.2.1 柯氏评估模型简介,1.反应层：第一印象如何？受训人员对培训的印象，是否对培训满意。“你喜欢

5、这次培训吗？” 2.学习层：掌握了多少受训内容？他们在接受培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高，这更多的是停留在认知层面上 3.行为层：是否运用所学内容对工作进行了改进？可以看做是对学习成果的运用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训内容。 4.结果层：经过培训，员工和企业的绩效是否得到了改善和提高。,9.2.2 反应评估,反应评估处于柯氏评估模型三角形的最上端，用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度 （快乐单） 反应评估的作用 反应评估的注意要点 设计培训评估表时应注意的要点 反应评估表举例,在职训练学员意见调查表,训练课程名称： 主 办 部 门：

6、说明：1、本表请受训学员详实填写，并请于结训时交予主办部门 2、请将选答项目号码勾在括弧栏内。 3、请你给予率直的反应及批评，这样可以帮助我们对训练计划将来有所改进。 （1）课程内容如何？ 1、优 2、好 3、尚可 4、劣 （2） 教学方法如何？ 1、优 2、好 3、尚可 4、劣 （3）讲习时间是否适当？ 1、太长 2、适合 3、不足,（4）参加此次讲习感到有哪些受益？ 1、获得适用的新知识。 2、可以用在工作上的一些有效的研究技巧及技术。 3、将帮助我改变我的工作态度。 4、帮助我印证了某些观念。 5、给我一个很好的机会，客观地观察我自己以及我的工作。 （5）训练设备安排感到如何？ 1、优

7、2、好 3、尚可 4、劣 （6）将来如有类似的班次，你还愿意参加吗？ 1、是 2、否 3、不确定 （7）其他建议事项：,9.2.3 学习评估,要评估的主要方面相应为：学习到了什么知识？学到或改进了哪些技能？哪些态度改变了？ 设计培训评估方案非常重要。通常会通过前后比较或设置控制组的方式来对培训的学习效果进行评估 （本章第三节详细叙述）,9.2.4 行为评估,行为评估更多地考虑到学员在接受培训回到工作岗位后在工作表现上产生的变化。它实际上评估的是知识、技能和态度的迁移 行为评估的特点 学员行为的改变是有一定的条件的 很难预计何时会有变化的产生 行为的改变往往受到外部的影响 行为评估实例 学员自我

8、评估 360度反馈,9.2.5 结果评估,最重要也是最困难的评估，它用来评估培训项目给企业带来哪些改变 结果评估是真正反映人力资源管理的战略地位的重要途径。 培训信息搜集难，结果评估是柯式模型中最为困难的层面，最容易被企业忽视的。 通用电气的实例 对结果的评估的指标采用的是主管回到工作岗位后对人员和机器更有效地使用所导致的绩效增加 公式：绩效=实际生产力/标准生产力,9.3 培训有效性评估的方案设计,9.3.1 影响培训有效性评估效度的因素 培训有效性评估效度，指的是某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度 内部效度 指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化程度 影响因素：公司

9、历史因素；结果测量的可靠性；学员在培训前后的成熟因素等 外部效度 指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度 影响因素：学员样本、学员对培训前的测验的态度等,9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类,9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类,前测 指的是在培训前对学员某方面的测定，如学业水平、能力水平、智力、个性特点、态度和技能等 后测 指在培训后对他们再次进行测定 对照组 指在企业中和培训成员有差不多的背景，但没有接收培训的那些员工所构成的群体，用他们来和培训组进行对照从而发现培训的效应,9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类,仅有后测，无对照组 可以了解学习效果，但难以确定学到的东西

10、就是培训的效应 前测-后测 可以进行前后的差异检验，但没有控制组，分析出来的差异也有可能不是由培训造成的 后测-对照组 假设是培训组和对照组在培训前没有差异，可以恒定一些培训外的干扰因素，但也很难评估真正的学习效果,前测-后测的设计,培训前评估受训者,进行培训,培训后评估受训者,比较,返回,后测-对照组的设计,随机选出两组类似 的员工,培训实验组,评估实验组,培训控制组,9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类,前测后测-对照组的设计（见图）,前测后测-对照组的设计,随机选出两组 类似的员工,培训前评估 实验组,培训实验室,培训后评估 实验组,评估控制组,评估控制组,比较,9.3.2 培训有效

11、性评估的方案设计种类,所罗门四组设计 将前面提到的几种设计结合起来，好处是可以把干扰培训效果的其他因素的影响减少到最低程度 具体操作的时候，可以把培训学员随机分成两组，接受培训，同时另外设置两个对应的对照组（见图） 这种设计还可以用于评估不同培训方式的效果,所罗门四组设计,随机选出两组 类似的员工,培训前评估 实验组甲,培训前评估 实验组乙,培训前评估 实验组甲,培训前评估 实验组甲,评估 控制组甲,评估 控制组乙,培训实验,培训实验,比较,比较,比较,比较,9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类,时间序列设计 指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学员在某方面进行多次测量，以观测培训的效果

12、 （见图） 假设是如果学员在培训后持续地表现出某种变化，则可以认为这种变化是由培训引起的 在时间序列设计中，由于在较长一段时间里对员工进行测量，很容易受到历史因素和员工发展因素的干扰，为了避免这些影响，也可以采用对照组的做法,时间序列设计,培训前首次 评估受训者,培训前再次 评估受训者,培训前再次 评估受训者,培训前再次 评估受训者,进行培训,比较,比较,比较,9.3.3 培训有效性评估中的基本统计分析,平均数差异检验 相关样本 独立样本 t检验 相关分析 皮尔逊相关系数 方差分析,9.3.4 选择培训有效性评估方案的要点,采用什么样的评估设计与培训和公司对培训的态度有关 有些培训是作为一般介

13、绍性的，或者公司把培训当福利提供给员工并不太强调培训的实效，在这种情况下，一个仅有后测的设计就可以提供有关培训的信息了 有些培训带有研究性质，如想了解培训到底带来了哪些改变或者说公司更希望看到培训的效果和意义，则可以采用更为严谨的设计来分析培训的有效性,9.4 培训有效性的经济价值分析,经济价值分析是根据柯氏评估模型的第四层结果评估而来的，考察培训给组织带来的用经济形式表示的收益有多大 9.4.1 投资回报分析 主要形式 成本-有效性（Cost-Effectiveness，C/E）分析 成本-收益分析（Cost-Benefit，C/B）分析 C/B分析中最流行的一种形式是投资回报（Return

14、 On Investment，ROI）分析 在做这些分析时，非常重要的前提是确定培训的成本和收益,9.4.1 投资回报分析,培训成本和收益的确定 培训成本的估计，用资源需要模型（resource requirement model）来衡量 收益分析 培训的投资回报ROI=,收益,培训的成本,9.4.2 效用分析,效用分析简介 效用单位产出的绩效产出的数量成本 效用分析在人力资源管理中的应用 泰勒-拉塞尔模型 内勒-塞恩模型 Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型,9.4.3 Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型,模型介绍 运用线性回归的规则来阐明选

15、拔成本、效度和录用率之间的关系 公式介绍请参见原书 BCG模型在培训效果评估中的应用 U - C = TkSdyrxy - C T为培训项目发生作用的时间长度；k为参加培训的员工数； Sdy为用货币单位表示的以前曾经培训过的员工的绩效的标准差，这里已经设计了一种培训评估的转换测量分值，使得测量的标准差1；为培训成绩和工作绩效之间的相关（准则关联效度）；C 为培训的成本,9.4.3 BCG模型在培训效果评估中的应用,Sdy的估算方法 40%规则 平均工资的40%作为Sdy的估计值 随着工作复杂性的增加， Sdy相应增加 有些岗位上， Sdy值特别大 Cascio-Ramos绩效货币估算法,Cas

16、cio-Ramos绩效货币估算法主要步骤,识别主要工作任务和行为 根据行为时间或频率以及重要性评价主要工作行为 求出：时间频率得分重要性得分 分配薪酬份额 使用0-20%点量表评价不同主要工作行为的绩效 求出：（薪酬份额/行为得分）（绩效得分/行为得分） 使用计算机通过加总上一步骤所得的结果，得到每名员工工作绩效的经济价值 对全部研究对象员工进行分析，求得平均值及标准水平,本章思考题,1.案例分析（案例请参见原书） （1）如何从培训有效性评估的概念与作用来分析周女士为什么会有困惑？ （2）你有什么建议来通过培训有效性评估的设计来帮助周女士解决困惑？ 2.在本章引导性案例中，T公司是怎样进行评估的？对你单位有什么启示？ 3.何谓“柯氏模型”？谈谈你如何应用这一模型对类似于朗讯公司或其他企业的培训效果进行评估 4.评估的效度是什么？如何应用评估结果通过统计分析来预测培训的实际效用？,