绩效面谈操作指引(10页).doc

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1、-绩效面谈操作指引-第 10 页绩效面谈操作指引一、定义何谓绩效面谈：绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。二、绩效面谈的分类1、绩效计划面谈 绩效计划面谈是在工作的初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。本项工作应在部门制定三四级考核方案或月度指标设定时开展，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导

2、员工的行为，发挥员工的潜力，这是双方目标及内容达成一致的过程。2、绩效辅导面谈 绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。指导面谈应按工作的节点或工作的进展程度，定期进行。绩效指导面谈要做到：有效的信息反馈、及时的信息反馈，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时，应及时提出使员工的绩效有较大提高。而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。管理者反馈的信息应当真实，也就是面谈中的信息需要经过核实和证明。3、

3、绩效结果反馈面谈 绩效结果反馈面谈是在整项工作完成之后，或一个考核周期结束之后，根据下属绩效指标贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而加强员工的有效行为。三、绩效面谈实施（一）绩效面谈四个层次： 1、绩效计划设定，从工厂的实际情况出发，工厂的绩效计划制定，即为工厂各部门三、四考核方案及考核指标的设定，部门需要清晰三、四级考核指标，并且保障三、四考核指标设定的合理性和员工认可性； 2、组织开展部门三、四级考核方案的培训，实现考核方案及考核指标值设定对部

4、门各岗位员工培训全覆盖，向员工讲解部门考核方案及指标设定的同时，让员工明白为何指标如此设定，并得到员工的认可；一线员工四级考核关键指标的设定主要为对员工操作规范标准及执行标准的考核； 3、绩效辅导面谈，根据公司制定的员工绩效考核过程跟踪记录表，一线的各层级管理者对下一层级的员工日常工作内容、过程操作规范及执行标准进行跟踪记录，对出现的问题或做的好的地方，现场给员工进行反馈，并辅导员工予以纠正，做的好的地方及时给予肯定并予以保持； 4、绩效结果反馈面谈，各层及管理者，根据员工月度考核评价结果，给予员工进行反馈，指出员工工作中的问题与不足以及做的好需要保持的工作内容和事项，帮助员工制定绩效改进计划

5、，及结果评估；（二）绩效面谈具体实施方法1、准备工作1）面谈者需要准备哪些内容 确定绩效面谈的时间，提前通知员工，让员工提前做好准备； 告知员工让员工提前准备好自己的工作回顾，在工作过程中哪些方面做得比较好，哪些方面存在一些问题，有利于员工主动进行工作自我总结和回顾； 选择面谈地点，最好选择安静不易被外人打扰的小型会议室； 面谈者准备好面谈资料，主要包括：员工月度绩效考核结果、考核加减分的原因和理由（要有支撑材料）、员工日常工作表现或行为记录、员工工作改进记录结果； 员工在本阶段工作表现的最大优点和急需改进点，优点和改进点要具体，比如改进点：主要包含三大方面，一、理论基础知识方面；二、操作行为

6、或者工作习惯方面；三、工作态度方面（要有具体的表现形式举例：比如洗瓶机操作，因物流供瓶的瓶源发生改变，但是洗瓶机操作工没有及时发现，导致洗瓶工艺没有及时根据瓶源要求进行调整，造成瓶子没有洗净有杂质或霉斑，这就属于工作态度方面或责任心方面，不够认真，未能及时发现瓶源异样，发现问题的能力比较弱）2）被访谈者需要准备哪些内容 根据访谈者的时间安排，做好自己的工作时间安排，确保能够准备参加面谈； 准备好工作自我工作回顾或者总结，能够反馈出自己在工作中的问题和困惑，以及需要上级或公司给予哪些帮助和支持，或者提供哪些资源； 针对自己工作中存在问题或不足，提出自己的改进想法或办法，便于上级给予支持，以及上级

7、在下一步工作安排；2、绩效面谈的四大内容 1）谈工作业绩 与员工确认员工本月的主要工作目标/指标/任务有哪些； 反馈给员工每项工作目标/指标/任务的完成结果（从完成质量和数量方面具体描述）； 给员工反馈月度考核最终评估结果，并向员工阐述得出此绩效评估结果的理由； 如果员工提出异议，则和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准内容； 2）谈行为表现：（主要通过工作中的行为表现反馈员工的工作态度） 根据员工日常工作表现或行为记录内容，反馈和指出员工在工作中的优点和不足，帮助员工分析造成此种行为出现的原因； 3）谈改进措施/制定改进计划 根据员工工作目标/指标/任务的完成结果，分析员工绩效佳或不

8、佳的原因，制定下一步具体的改进措施； 根据员工日常工作表现或行为记录内容，制定员工行为改变或改进计划； 4）谈下一期工作目标（业绩指导） 根据公司或者部门或班组的月度绩效目标，以及员工上一周期绩效指标达成情况，制定员工次月工作目标；3、具体面谈方法或原则 1）绩效面谈的10大准则 首先要建立信任，与员工之间要互相信赖； 清楚的说明面谈的目的； 在平等的立场上商讨； 倾听并鼓励下属讲话； 不要将该员工与他人比较； 谈话重点放在绩效而不在性格评价； 重点放在未来改进而非过去； 优点与缺点并重； 不要将考核与工资混为一谈； 以积极的方式结束面谈；2）绩效面谈的4个要点 谈话要直接具体，根据客观的、能

9、够反映员工工作情况的资料来进行谈话； 不要直接指责员工。应将实际绩效与绩效标准进行对比，不要将员工个人的绩效和他人的绩效进行对比； 多提一些开放性的问题，鼓励员工多说话； 不要绕弯子，确保员工知道到底做对了什么，又做错了什么？ 3）绩效面谈的方法和流程 开场寒暄 开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情； 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工举例：王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个

10、过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。 进入反馈：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式； 总结：摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，记感谢员工的时间和投入；4）面谈技巧 正面反馈技巧（关键词：工作反馈要具体） 具体地说明下属在工作表现上的细节； 反映了下属哪方面的品质； 这些表现所带来的结果和影响 举例：小王的市场报告 笼统的

11、反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”； 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。” 负面反馈技巧（关键：描述而不判断）：BEST法 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了

12、些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为； 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应； 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性； 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处； 描述式反馈举例：小王醉酒 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁” 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注” BEST法举例：一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一

13、个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 1）向员工描述错误行为的事实：小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是? 2）向员工阐述这种行为可能带来的不良后果：提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。 3）征求员工对于改正错误的意见：小王，你说我们应该用什么方法来处理这件事情更合适； 4）鼓励员工的改进措施对于公司的价值：对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。 提问技巧 尽量避免用“为什么”开头进行提问

14、，以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。提问可以尽量用：我们可以怎么样。、我们可以通过什么。举例：“为什么你经常迟到”，可以换一种表达方式，比如：是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？ 不要用问题来间接表达你的意思举例：“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”让听的感觉到不舒服，可以改为“我想要你更加勤奋地工作”。 避免复合问句举例：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？”，这样的问题方式容易让人迷糊，得到的为低质量的回答。 不要打断对方回答问题。（三）绩效面谈举例及分析案例：人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效

15、薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈

16、一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我 本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工

17、作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上

18、规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看

19、到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在的这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么

20、这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”问题分析：1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。