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1、1 第一章企业战略管理概论 第一节企业战略的产生及发展 第二节企业战略的概念和层次 第三节企业的战略管理 企业战略管理 :是西方国家在 20 世纪 50 年代末出现的一种新兴管理形式。 企业战略管理产生的原因：现代企业面临着一种超竞争（Super-competition）的生存环境。 主要表现为：经济全球化，信息网络化，科技日新月异，新的经营管理方式不断涌现 企业战略：是在竞争激烈的环境下，企业为求得长期的生存与发展，所作出的总体谋划。 （它不同于：长期计划or 重大决策）。 企业战略管理的核心问题：就是要使企业的内部条件与外部条件相适应。 企业战略问题的实质：就是要利用和创造机会。 它不是资

2、源与市场的问题，也不是产品与需求的问题。 企业战略管理的重点：就是企业高层管理人员，要根据企业内部条件和外部环境的变化， 为企业未来的生存与发展制定切实可行的战略，并且付诸实施。 小资料： 中国企业的平均寿命为：78 年； 跨国公司的平均寿命为： 1112 年； 世界 500 强企业的平均寿命为： 4042 年； 世界 1000 强企业的平均寿命为： 30 年。 这一现象表明：那些对市场反应迟钝，内部管理不善的企业，将会过早地被市场所淘汰， 而进入 “企业博物馆 ” 。 第一节企业战略的产生及发展 一.企业战略的产生 战略（ Strategy）：原是一个军事术语。 其本意是：通过搜集战争中敌我

3、双方在军事、政治、经济、地理等方面的情况，通过分 析与研究，对战争全局及其各个局部的关系，作出系统、科学的判断，从而对整个战争及 其各阶段军事力量的准备和运用所作出的总体部署。 在军事上，战略（ Strategy）与战术（或策略Tactics）是有重要区别的： 战略（ Strategy）：是指为了获得有利的军事地位而调集兵力的总体计划和部署。 它考虑的是如何赢得战争的胜利。 战术（ Tactics）：是有关特定军事行动的具体方案。它考虑的是如何赢得某一战斗OR 战 役的胜利。 因此，战术是围绕战略而制定的。 返回 二、企业管理形态的发展 现代企业管理的个形态阶段： 2 1.现代企业形成阶段：

4、19 世纪 20 年代 20 世纪初 2.大规模生产阶段： 20 世纪初 30年代 3.重视商品推销阶段：20 世纪 30 年代 50年代初 4.以市场经营为中心的阶段: 50 年代 60 年代中 5. 以战略为中心的阶段： 20 世纪 60 年代中期以后 上述个阶段又可合并为：即经验导向型阶段、生产导向型阶段、市场导向型 3 个阶段。 返回 第二节 企业战略的概念和层次 一、企业战略的概念 目前尚无统一的定义。具代表性的表述有： 1.美国经济学家安索夫（ H.L.Ansoff ）以“环境（ Environment）战略(Strategy)组织 (Organization)”3 要素为支柱，建

5、立的企业 战略架构简称 “ESO理论” 。 2. 美国哈佛商学院的安德鲁斯（K.R.Andrews）：企业战略是一种决策模式。实质是：通 过一种决策模式，将企业的目标、方针、政策与经营活动有机结合起来，形成企业自己独 特的竞争优势。 3.加拿大麦吉尔大学的明兹伯格（H.Mintzberg）教授根据营销战略组合的“Ps理论” （即： Product，Price，Place ，Promotion） ，提出了企业战略的 Ps组合。即： Plan ：指在战略中，应对企业进行系统、科学设计； Ploy ：指企业应综合分析各种环境因素，制定适宜的行动方案与步骤； Pattern ：指通过管理的整体化与规范

6、化，使企业的决策与实施相一致； Position：指企业应在何种范围、何种方针指导下开展经营活动； Perspective : 指通过赋予企业一种整体思想与文化，以反映企业的形象与特征。 综上所述，我们认为： 企业战略：是指企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势，而做出的有关全局 的总体谋划。 它是在确定企业与环境的关系，充分利用环境中机会群的情况下，通过规定企业的 经营范围、成长方向与竞争对策，并合理地调整企业结构，分配企业资源，从而使企业获 得某种竞争优势。 二、与企业战略有关的基本概念 1.企业使命： 是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 它是指企业

7、将在哪些产品、市场和技术领域经营？亦即它将在社会中，负有何种满足人 们需要的使命。它是投资者开办企业的主要意向表达。 因此，企业使命是一种企业意向的表达。不是对企业在特定时间内要达到何种程度所做 的规定。 2.企业目标 : 是在企业使命的总框架中，为企业和员工规定的有限定时间的具体行动方向。 企业目标体系的构成： 战略目标：企业在其战略管理中所要达到的市场竞争地位、管理绩效的目标。 3 长期目标：企业在相对较长的时期内，所力求实现的生产经营结果。 年度目标：是企业在特定年度的发展目标。 三、企业战略层次 由于现代企业一般采用“集中领导、分权管理”的经营模式，从而决定了企业战 略的层次性。 企业

8、战略一般可分为3 个层次： 公司战略：是企业的总体战略。 经营战略：亦称为分公司战略，事业部战略。 它是在公司战略指导下的某一特定战略经营单位的战略，是公司战略下的子战略。 职能战略：是为了贯彻、实施公司战略和经营 战略，企业特定的职能管理部门所制定的战略。 包括：财务、生产、营销、人资、研发等部门。 第三节企业的战略管理 一、企业战略管理的概念 广义概念：指运用战略对企业所进行的管理。 它是对企业的生产经营活动所进行的总体性控制，而不是对某种具体业务活动的管理。 狭义概念：对企业战略的制定、实施和控制所进行的管理。它包括战略制定、战略 实施和战略控制 3 个组成部分。 战略管理与具体业务管理

9、的主要区别 区别略管理业务管理 杂程度复 杂简 单 作事务日常事务日常性事务 理范围个组织专业领域 要事项要事情常规事情 企业影响大变化范围变化 4 理动力境或期望资 源 实际上，企业战略管理主要解决3 大类问题 企业所处地位与环境怎样？如何面对外部威胁？如何对环境变化作出反应？如何抓住新 商机？ 我们想成为何种企业？目标是什么?准备进入那些业务领域？企业规模多大适宜？ 企业如何才能实现预期目标？如何配置各类资源？如何领导和指挥战略的实施？ 二、战略管理的过程 1.战略分析： 就是通过分析企业内部条件和外部环境，明确企业所处环境及其相对竞争地位，确定企 业使命。 2.战略选择： 就是通过方案的

10、比较、分析与评价，企业选择最佳的“机会目标战略 ”组合的过程。 3.战略实施： 是企业战略的实际运行。它是战略分析与选择的结果，也是战略管理的目的。 战略管理的步骤 : 1.确定企业的使命与目标； 2.分析企业的外部环境； 3.发现机遇（ Opportunities）与威胁 (Theats)； 4.分析企业的内部条件； 5.识别优势（ Strengths ）与劣势 (Weakness) ； 6.重新评价企业的使命与目标； 7.选择和制定企业战略； 8.实施企业战略； 9.评价战略实施的结果 三、战略管理铁律 1.变革适应律： 企业必须适应环境变化，才能求得生存与发展。 2.创造市场律： 在超竞

11、争环境下，企业战略应着眼于创造市场，而不仅是瓜分市场。 3.全程管理律： 战略管理要取得成功，必须将战略的制定、实施与评价作为一个整体加以管理，以提高 管理的有效性。 4.集中战力律：集中兵力，抓住重点，各个击破。 第二章企业外部环境分析 第一节一般环境分析 第二节直接环境分析 第三节外部环境的描述与评价 企业外部环境：是指存在于企业组织外部，并与企业经营活动直接相关的各种因素的总和。 它一般包括两大类： 1.一般环境：又称宏观环境。它一般包括： 5 政治 P、经济 E、社会 S、技术 T 四个方面。 2.直接环境：又称经营环境、竞争环境、行业环境。它一般包括：政府、股东、顾客、 竞争者、供应

12、商等。 第一节PEST 分析 一、政治法律环境 指法律、法规、以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动。还包括一些重大的 政治事件（如内战、罢工） 。 它可以说是一般环境中最重要的因素。 因此，研究党和国家的方针、政策、法律、法规及其发展趋势，是正确制定企业经营方 向，确定企业发展目标和战略的关键。 二、经济环境 指与企业经营有关的经济发展趋向及其性质。 其主要包括： 1.国民经济的发展状况及速度；2.价格的升降及货币的升贬趋势；3.利率的升降和信贷 资金的松紧；4.消费品的购买力；5.国际经济状况。 三、社会文化环境 指一国或一个地区的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、社会结构、教

13、育水平、 风俗习惯等情况。 它会对企业的产品、服务与市场产生实质的影响。 四、技术环境 指一国或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、以及技术发展的动向等。 技术进步既会给企业提供有利的发展机会，也会给某些企业带来威胁。新技术的突破， 有时会造就一个新兴行业，有时也会影响现有产品的生产周期，以至摧毁一个传统行业。 对企业一般环境的定量评价 一般可用：积极（ 1） 、中性（ 0） 、消极（ 1） 3 个层次；或优（ 2） 、良（ 1） 、中（ 0） 、 次（ 1） 、劣（ 2）5个等级，并可结合每一因素的权重，加以评价。见下表： 极性消 极 P E S T 第二节直接环境分析 亦称为：行业环

14、境、竞争环境。对其分析的方法，首推波特的 “五因素模型 ” 。 迈克尔 .波特（ M.Porter ）：美国哈佛商学院教授。他在1980 年代提出了被西方社会广泛 接受的企业竞争环境分析法五因素模型。 所谓“五因素 ” ，即为 5 种竞争作用力：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的讨 价能力、供应商的讨价能力、现有竞争对手的竞争。 波特的五因素模型图 潜在进入者 6 的威胁 购买者的讨价 还价能力 现有竞争对手 间的竞争 供应商的讨价 还价能力 替代品的威胁 一、潜在进入者分析 潜在进入者：亦称新进入者。是指准备进入某一行业市场的企业。 进入障碍的 7 个方面： 1.规模经济2.产品差异3

15、.资金需求4.与规模无关的成本优势5.分销渠道 6.转换成本7.法律和政策限制 二、现有竞争对手间的竞争程度 影响竞争的因素有： 1.行业增长缓慢2.竞争对手众多3.竞争对手实力相当4.固定成本 or 库存成本 高 5.产品缺乏差异性6.生产能力过剩 or 退出障碍过高 三、替代品的威胁 替代品 :是指能够产生与现有产品功能或效用相近的产品。 替代品的识别： 1.用一种产品去替代另一种具有相同功能的产品 2.使用回收品 3.所谓“下游替代 ” 防止替代品威胁的方法： .现有企业集体反击，以迫使替代品退出； .通过降低产品成本或改进产品功能，以降低替代品与当前产品的性价比（RvP） ； .提高顾

16、客的转换成本； 4.生产差异化的产品； 5.将生产目标转向不受替代威胁的细分市场； 6.若具关联性，则进入替代行业，获取关联优势； 7.若面临永久替代，则寻求与替代品的联合。 四、供应商的讨价能力 供应商：是指向企业及其竞争对手供应所需资源的企业或个人。 供应商的讨价能力：指供求双方交易时，对价格条件、所购产品或服务的质量等进行的 谈判与协商。 供应商具有较强讨价能力的情况： .企业所需的供应品仅由少数供应商所控制； .供应商供应的供应品没有替代品； .购买者所购数量占供应商的销售份额很少； .供应商提供的原材料或产品与众不同； .供应商的供应品对购买者的产品质量有较大影响，且购买者依赖于供应

17、商的技术； .供应商可能与购买者的竞争对手前向一体化 。 企业为确保有效供应可采取的措施： 7 .寻找和开发可能的供应来源，以减少对某一供应商的过分依赖； .若行业中仅有少数供应商，则可通过寻找替代品供应商，以削弱现有供应商的讨价能力； .向供应商表明有能力实现 “后向一体化 ” ； .选择相对较小的供应商，使企业的购买成为其收入的重要部分，从而增加其对企业的依 赖。 五、顾客的讨价能力 顾客：即产品或者服务的购买者。它可为个人、 家庭，也可为政府部门或组织机构。 顾客具有较强讨价能力的情况: 1.相对于供应商而言 ,顾客相当集中； 2.顾客的转换成本较低； 3.供应商提供的是缺少差异化的标准

18、产品； 4.顾客具有 “向后一体化 ”的资源和能力； 5.顾客充分了解供应商的产品成本结构信息,甚至 了解供应商与其他竞争对手交易的时间和条件。 企业竞争环境的定量评价 采用与企业一般环境定量评价相同的方法，即用：积极、中性、消极3 个层次；或：优、 良、中、次、劣 5 个等级加以评价。 思考题： 试用“五因素模型 ” ，分析烟草行业的竞争环境 第三节外部环境的描述与评价 一、战略环境要素评价模型 步骤： 1、列出主要机会和威胁 2、给每个因素确定一个权重（0权重 1） 3、按 4 分制打分 4、将每一因素的权数和分数相乘得到该因素的加权分数 5、将每一因素的加权分数加起来，得加权总和 （机会

19、和威胁一般 520个、1加权总和 4、平均加权总和是2.5 分） 二、行业关键战略要素评价矩阵 步骤： 1、企业决策者识别行业关键战略要素 2、给每个关键战略要素确定一个权重（0权重 1） 3、对行业中各竞争者在每个关键战略要素所表现的相对力量进行评价（评价即 打分、按 4 分制打分） 4、 （23）得出竞争者在各战略要素上的相对力量的加权评价值 （关键战略要素 515个） 第三章企业内部环境分析 第一节企业的资源分析 第二节 企业的能力分析 第三节 企业的市场地位分析 第一节企业的资源分析 企业资源：是指企业生产过程中的各种投入，如：设备、资本、员工、专利、商标等。 企业资源包括： 1.物资

20、资源：企业的各种有形资产； 8 2.财力资源：企业拥有的资金； 3.无形资产：各种专利、品牌、商标、版权等。 4.人力资源：包括员工的数量、素质以及经验、技能、才智、能力等； 5.组织资源：指组织本身所形成的资源。包括企业的历史、声誉、形象等。 第二节 企业的能力分析 1.企业能力：企业有效运用各种个体资源的能力。 2.企业资源与能力的关系： 资源是能力的基础和来源； 能力是使资源产生竞争优势的根本手段。 3.核心能力：是企业所拥有的、最精华的、能创造主要价值的技能和能力。 4.核心能力的特征： 可使企业拥有进入各种市场的能力； 能为消费者带来实惠； 不易被竞争对手所模仿； 核心能力可以叠加。

21、 4.核心能力的构成要素 洞察、预见和抓住市场机遇的能力 战略企划的能力 核心的技术能力 由技术创新引导市场的能力 融资与理财能力 市场营销能力 品牌与企业形象能力 政治及社会资源能力 二、价值链分析 价值链：指企业所从事的各种活动的综合体，是企业的活动系列。 迈克尔 .波特将企业所从事的活动分为: 基本活动、支持性活动两大类。 第一类活动：基本活动 来料储运 生产运营 成品储运 市场营销 商务支持与顾客支持 ;即售后服务。 第二类活动：支持性活动 它主要包括 基础性活动 包括：计划、财务、质量控制、法律服务等； 技术性活动 包括：技术开发、技术创新、技术发明等； 人力资源开发与管理 包括：人

22、才招聘、培训、选拔、薪酬、激励等 对价值链进行分析得到的启示： 9 1.竞争者价值链之间的差异，是企业竞争优势的关键来源； 2.企业通过对每一价值链活动的逐项分析，可以发现存在的优势和劣势； 3.分析企业价值链中各种活动整体优化时，能给企业带来的优势。 第三节 企业市场地位分析 波士顿矩阵 该矩阵又称 :增长-占有率矩阵、成长 -份额矩阵。 它是 20 世纪 60 年代由美国波士顿咨询集团（BCG）首创，后来广泛应用于策略规划。 它适用于多种经营的大公司，在规划其多种业务结构时，分析其各种业务的地位及其相 互关系。 一、波士顿矩阵的基本概念： 波士顿矩阵是将公司的多种经营业务所处的地位，画在一

23、个具有4 个区域的坐标图上。 该矩阵具有三个参数： 1.市场增长率 本期销售额 -上期销售额 /上期销售额 *100% 2.相对市场份额（相对市场占有率） =本公司某业务的本期销售额/最强竞争对手该业务的本期销售额 3.市场销售收入（市场销售额） 二、波士顿矩阵的应用 该矩阵按企业产品的市场增长率和相对市场占有率的高低，将其分为4 个象限。 第一象限的业务：称为“明星 ”类产品。 第二象限的业务：称为“金牛 ”类产品。 第三象限的业务：称为“问号 ”类产品。 第四象限的业务：称为“瘦狗 ”类产品。 波士顿矩阵的应用： 企业通过将其各种产品 /业务在波士顿矩阵图上定位后，我们就可分析： 1.企业

24、的产品组合是否合理？ 2.企业产品组合发展的策略 (路径)。 成功的发展路径： 失败的发展路径： 第四章SWOT 分析 第一节 SWOT 分析的原理 第二节 SWOT 分析的应用 SWOT 分析：就是通过系统辨识企业面临的优势(S) 与劣势 (W) 、机会(O)与威胁 (T)，并据此提出企业战略的一种方法。是西方广为应用的一种 战略分析法 SWOT 分析框架图 10 第一节 SWOT 分析的原理 SWOT 分析：就是通过对企业外部环境的分析，以明确机会(O)与威胁 (T)；并通过对企业 内部条件的分析，以明确优势(S)与劣势 (W)，从而为企业战略的选择和决策，提供必要的 信息。 其主要目的，

25、就是通过对企业综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、 机会和威胁因素，并将其中与战略相关的因素分离出来。 以下 22 个问题，是 SWOT 分析中需要考虑的因素： 一、机会与威胁分析（ 11个问题）： 1.是否可以进入新的市场？或开拓潜在市场？ 2.是否可以开发具有潜在优势的新产品？ 3.是否可进行横向或纵向联合？ 4.外部环境是否发生了有利于企业的重要事件？ 5.市场增长率势头如何？ 6.竞争对手是否作出某些决策，导致发生有利企业的变化？ 7.有无新的、较强大的竞争对手出现？ 8.是否存在替代品？其前景如何？ 9.顾客的需求变化朝什么方向发展？ 10.本行业的竞争强度是否增加？

26、 11.政府是否制定了有利或不利本企业的政策法规？ 二、优势与劣势分析（ 11个问题）： 1.企业的市场地位是否清楚？ 2.企业的竞争能力如何？ 3.顾客对企业及其产品的看法如何？ 4.企业的规模效益如何？有无低成本优势？ 5.企业是否有恰当的资金来源？ 6.企业的技术开发与创新能力如何？ 7.企业是否有明确的战略方向？ 8.企业的营销能力如何？ 9.企业是否闲置了设备、设施和其它资源？ 10.企业是否还具有其它的竞争优势与劣势？ 11.企业的管理水平如何？ 11 三、SWOT 分析的框架： SWOT 分析为企业提供了4 种可选战略（见下图）： 1.S-O 战略：即利用企业内部的优势，去抓住外

27、部机会的战略。 2.W-O 战略：即利用外部机会，去改进内部劣势的战略。 3.S-T 战略：即利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的战略。 4.W-T 战略：即克服（减少）企业内部劣势，并回避外部威胁的战略。 SWOT 矩阵框架图 (策略组合 ) S-O 战略 依靠内部优势 (S) 利用外部机会 (O) W-O 战略 利用外部机会 (O) 克服内部劣势 (W) S-T 战略 依靠内部优势 (S) 回避外部威胁 (T) W-T 战略 减少内部劣势 (W) 回避外部威胁 (T) 第二节 SWOT 分析法的应用 一、SWOT 分析法的四个基本步骤： Step1. 企业外部环境分析：列出机会与威胁；

28、Step2. 企业内部条件分析：列出优势与劣势； Step3. 绘制 SWOT 矩阵： 以环境中的机会和威胁为一方，以企业内部条件中的优势和劣势为另一方的二维矩阵； Step4. 进行组合分析： 分析每一种环境与条件组合下企业可采取的策略。 二、SWOT 分析的应用： 思考下面 4 种情况下，企业可供选择的战略方案。 1.一个资本雄厚的企业，发现某一国际市场未曾饱和，那它应采取何种战略？ 2.一个面对计算机市场需求快速增长的企业，却十分缺乏技术专家，那它应如何做？ 3.一个企业的销售渠道很多，但政府严格的限制又不允许它经营其它产品，应如何做？ 4.一个产品质量差，供应渠道又不可靠的企业，该如何

29、做？ 第五章企业竞争战略 第一节成本领先战略 第二节差异化战略 第三节集中战略 第四节竞争战略的选择 竞争战略：主要针对企业如何在所选定的行业或领域，如何与竞争对手展开有效竞争的问 题。 它主要解决竞争手段，确立和维持企业持久竞争优势，以及如何与竞争对手抗衡的战略。 12 美国学者迈克尔 .波特指出了竞争战略可供选择的种类型： 即低成本战略、差异化战略、集中战略。 第一节成本领先战略 一、概念： 成本领先战略：又称低成本战略。它是指企业的全部成本水平低于竞争对手。即在追求规 模效益的基础上降低成本。因而它与削价竞争完全不同。 成本领先战略的主旨，就是使企业的成本水平低于竞争对手。通过低成本地位

30、，来获得持 久的竞争优势。 二、成本领先战略的优势 1.可以获得高于行业平均利润水平的利润； 2.能有效防御来自竞争对手的抗争； 3.能有效对抗顾客（购买者）的讨价能力； 4.当企业建立起较大的成本领先地位时，会对潜在进入者形成进入障碍； 5.可以有效地应付来自替代品的竞争。 三、实现成本领先战略的主要措施 1.通过规模经济，降低成本； 2.从产品价值链的各环节降低成本； 3. 应用“价值工程 ”原理，降低成本。 所谓“价值工程 ” ，是指通过对产品进行 “功能分析 ” ，力求以最低的成本，去实现产品 的各种必要功能，从而提高产品价值的活动。 四、成本领先战略的风险 1.生产技术的变化和新技术

31、的出现，可能使过去的设备或生产经验变得无效； 2.由于实施成本领先战略，高层管理人员可能将注意力过多地集中在成本的控制上，从 而丧失了预测市场变化的能力与看到消费者偏好的变化； 3.为降低成本而采用的规模化生产技术和设备，往往过于专业化，同时其适应性也差； 4. 企业通过规模化生产降低成本时，员工的激励与部门的协调，往往成为重要的制约因 素。 第二节差异化战略 一、差异化的概念： 指企业向顾客所提供的产品或服务，在行业范围内独具特色，从而使企业建立起独特竞 争优势的战略。 其目的在于 :通过创造产品或服务的独特性，从而提高产品的竞争力。 为保证差异化战略的有效性， 企业必须注意的两个问题： 1

32、.必须充分了解自身所拥有的资源和能力。看能否创造出差异化的产品或服务。 2.必须充分了解顾客的需求与选择偏好。看能否通过创造差异化的产品或服务，去满足顾 客的需求与偏好。 二、差异化战略的优势 1.可以使企业免受竞争对手的侵害，少受需求波动的影响和其它品牌的冲击； 2.可以给企业带来较高的溢价； 3.能够削弱顾客的讨价能力； 4.在对付替代品竞争时，往往比竞争对手处于更加有利的地位。 三、实现差异化战略的途径 1.思维差异 2.功能差异 3.质量差异 4.品牌差异 13 四、差异化战略的风险 1.实施差异化的企业，其产品成本可能很高； 2.当顾客变得成熟与精明时，其对产品或服务的差异化需求有可

33、能降低； 3.竞争对手的模仿，可能缩小产品的差异。 第三节集中战略 一、集中战略的概念 所谓集中战略：亦称重点市场战略、或集中目标战略。它就是指将企业的目标市场，集 中在特定的顾客或特定的地理区域上。即在行业内很小的竞争范围内，建立企业竞争优势 的战略。 集中战略的两种表现形式： 1.成本集中战略 2.差异化集中战略 采用集中战略应具备的条件： 1.企业的资源与实力不允许其顾及广泛的市场面； 2.市场上具有完全不同的顾客群，且他们有不同的需求； 3.在相同的目标市场中，其它竞争对手不采用集中战略。 二、集中战略的风险 1.由于企业全部的力量和资源都投入在一种产品或特定的市场上，当顾客偏好发生变

34、化、 技术出现革新或有替代品出现时，企业就会受到冲击甚至威胁。 2.由于狭小的市场难以支撑必要的生产规模，因而会导致高成本风险，使得企业集中战 略的成本优势削弱。 总之，集中战略对外环境变化的适应性相对较差。 第四节竞争战略的选择 一、三种战略的不同要求 战 略 类 型对资源和技能的一般性要求对组织的一般性要求 成本领先 战略 久的资本投入和取得资本的途径 2.易于制造的产品设计 3.工艺流程管理的技巧 4.严格的劳动管理 5.低成本的营销渠道 格控制成本 2.详细的控制报告 3.结构严谨的组织 4.基于严格控制的定量化目标的激励 差异化战略 高的工艺设计水平 2.创造性的视野和魄力 3.强大

35、的研发能力 4.较强的营销能力 5.在质量和技术方面享有较高声誉 引人才的政策和氛围 2.用主观评价取代定量目标 3.研发和营销的有力协同 集中战略对特定战略目标的 以上各政策的组合 对特定战略目标的 以上各政策的组合 二、选择竞争战略的原则 企业选择战略时，可考虑以下几种组合： 1.可以在不同的产品线上，采用不同的竞争战略； 14 2.可在价值链的不同活动上，采用不同的竞争战略； 3.可在产品的不同时期（生命周期） ，采用不同的竞争战略。 三、竞争战略选择的方法“战略钟 ” “战略钟 ”提供的 8 种战略选择途径： 1.低价低质战略2.低价（同质）战略3.（一般的、广泛的）差异化战略：高质同

36、价 4.混合战略：差异化成本领先5.集中的差异化战略：高质高价 6.高价（同质）战略7.高价低值战略8.低质（同价）战略 途径 6、7、8 是失败的战略。 第六章企业成长战略 第一节密集型成长战略 第二节一体化成长战略 第三节多角化成长战略 第一节密集型成长战略 亦称为集约型成长战略。指企业在原有生产范围内，充分利用其在产品和市场方面的潜力， 以求得成长和发展的战略。 密集型成长战略的三种形式： 1.市场渗透： 指企业的现有产品，在现有市场上进一步渗透，以扩大市场销量的战略。 实现市场渗透的 3 种方法： 1.努力使现有顾客增加购买数量； 2. 通过定价、广告、服务及各种促销手段，努力从竞争对

37、手那里“抢”到更多的顾客。 3.通过促销活动，设法使从未使用过企业产品的潜在顾客购买企业的产品。 2.市场开发： 指企业用老产品去开发新市场，以扩大老产品的销售量。 市场开发的 3 种途径： 一是进入新的细分市场； 二是为产品开发新的用途； 三是将产品推广到新的地理区域。 3.产品开发： 指向现有市场，提供新产品或改进后的老产品，以增加企业在现有市场销售量的战略。 第二节一体化的成长战略 是指企业在现有业务活动的基础上，按照生产顺序和物流方向，进行横向或纵向发展的战 略。 这种战略，是企业利用自身在技术、资源、产品和市场等方面的优势，进行深度和广度 的发展，以扩大企业规模。因而，它是我国企业近

38、年来广泛采用的一种战略范式。 西方国家企业联合的形式： 1.卡特尔（ Cartel） 2.辛迪加 (Syndicate) 15 3.托拉斯 (Trust) 4.康采思 (Konzern) 一、一体化战略的典型形式 1. 后向一体化 2. 前向一体化 3. 水平一体化 “后向一体化 ”与“前向一体化 ” ， 统称为：纵向一体化。 二、一体化战略对企业的作用 1.有利于企业生产要素的优化和重组。 2.有利于实现生产的专业化。 3.有利于实现规模经济，加速科技进步。 一体化战略可能给企业带来的风险： 1.可能增加企业的管理成本 2.可能增加企业的经营风险 3.可能提高企业的退出障碍 4.可能会弱化对

39、企业内部某些部门的激励 第三节多角化成长战略 一、多角化战略的概念 多角化：也称多样化、或多元化。它是相对“专业化 ”而言的。它是指一个企业同时在 两个或两个以上的行业中进行经营；或是指企业同时生产或提供两种或两种以上的产品或 服务的战略。 企业实行多角化经营的目的，主要是为了避免单一经营的风险；或是为了更多的占领原 有市场和开拓新市场。 二、多角化战略的分类标准 美国学者赖利（ L.Wrigley ）提出的分类标准 单一产品经营（战略） 主导产品经营（战略） 多 角 化经营（战略） 三、多角化战略的类型 1.水平多角化：亦称横向多角化 2.同心圆多角化：纵向多角化、垂直多角化 3.混合多角化

40、 四采取多角化战略的原因 .降低和分散经营风险 .实现战略性行业转移 .获取整体规模优势 .追求企业规模的增长 五多角化战略的利益 多角化战略带来的战略利益主要有： 1.产生协同效应 2.分散经营风险 3.通过交易内部化，降低了交易成本 16 六多角化战略的风险 1.企业资源配置过于分散2.企业运作管理费用过大 3.人才难以支持4.多角化的时机难以把握 中国汽车行业简介 汽车工业是产业关联度高 , 规模效益明显 , 资金和技术密集的重要产业, 是现代经济增长 当之无愧的主导产业和支柱产业, 也是一个国家的支柱产业. 发达国家经济发展的历史表明, 汽车工业在经济起飞过程中起到了领头羊的作用. 新

41、世纪以来 , 中国汽车行业发展迅速 , 中国 汽车市场也逐渐发展壮大, 已经位居世界第三 , 仅次于美日 . 我国汽车产业发展历程 1971年，我国汽车产量突破10 万辆； 1980 年，汽车产量突破20万辆； 1992 年，汽车产量突破100万辆； 2002 年，汽车产量突破300万辆； 2003 年, 汽车产量突破 400万辆; 2006 年, 新增产量 157万辆，增长率 28% 我国市场上主要汽车品牌 自主品牌 : 奇瑞、吉利、华晨、哈飞、长安、红旗、夏利、奥拓 进口品牌: 奔驰、宝马、雷诺、福特、大众、奥迪、VOLVO 、通用、丰田、标致、雪铁 龙 合资企业: 一汽大众、上海大众、一

42、汽大众（奥迪）、华晨宝马、广州本田、一汽丰 田、一汽马自达、南京菲亚特、东风日产、东风标致、东风雪铁龙、长安福特、上海通用、 郑州日产、海南马自达 竞争现状 目前我国汽车品牌有355 个，其中自主品牌占69% ，但是在 100个轿车品牌中，自主 品牌只有 37 个。目前国内销售的轿车中，合资企业生产的国外品牌占据了市场份额的90% 左右，国内自主品牌主要集中在小排量经济型轿车，主要有吉利、奇瑞、哈飞等。 通过上面内容我们可以看出: 一 , 2000 年之后 , 我过汽车产业是爆发式增长与低增长交替出现, 总体发展不稳定 , 并且在 06 年之后产能过剩问题有进一步加剧趋势. 二 , 中国汽车市

43、场竞争异常激烈, 国内品牌和美日等国品牌实力有较大差距, 特别是在 高端市场上缺乏核心竞争力. 三 , 改革开放以来中国经济持续增长, 已经成为世界上最大的汽车消费市场, 中国广大 的消费群体日趋成熟理性, 国产汽车有很大的发展空间. 关于 PEST分析 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的 各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析 的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（ Economic）、技术 （Technological ）和社会（ Social ）这四大类影响企业的主要外部环境因

44、素进行分析。简 单而言，称之为 PEST分析法 17 中国汽车政治环境分析 国家政策的支持 : 1, 自主创新的国家战略 . 在十一五规划中自主创新作为国家战略提出, 为中国汽车产业 的发展指明了方向 . 2, 国家产业政策的支持 . 作为国家重点发展的支柱性产业之一, 国家投入了大量的人财 物, 积累了了一定的人才和经验, 为下一步发展打好基础 . 3,.小排量汽车解禁。 2006年 1 月国家发改委等六部门联合发出通知，要求取消一切 针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。这直接促进了小排量汽 车的销售 . 国家政策的局限性 : 1, 汽车税费。当前汽车消费税税赋过重，结

45、构不合理，17% 的增值税， 10% 的购置附加 税，3% 至 8% 的消费税，还有难以计数的各种费，造成消费者买得起用不起 ，制约了汽车 消费市场。而且公路收费站点多，增加了消费者的支出。 2. 国家宏观调控政策的影响。我国企业目前融资渠道单一，主要靠银行贷款，由于国 家的紧缩政策，银行贷款紧缩，使的民营中小企业面临融资难题。 相应的部分政策法规 : 乘用车燃料消耗量限值：有利于抑制能源需求增长过快的势头 汽车产业发展政策：要求地方政府一律取消不利于汽车消费的政策 加入世界贸易组织：取消汽车产品进口配额管理，继续降低汽车进口关税 二手车市场管理办法：二手车市场经营主体多元化 汽车品牌销售管理

46、实施办法征求意见稿：提出只要汽车生产商授权，进口车可以和 国产车同网销售。 汽车产业 “十一五 ”发展规划纲要：发展自主品牌 汽车工业产业政策：一定程度上的缓解了长期困扰我国汽车工业发展的“政策瓶颈 ” 问题。 中国汽车经济环境分析 经济要素是汽车工业腾飞的基础。自改革开放以来，我国的经济始终处在高速发展的 轨道上，国民经济水平不断提高。在经济高速增长的前提下，耐用消费品市场也将保持一 种快速增长的趋势，特别是我国的汽车市场。 截至 2008 年中国经济已经持续五年达到或超过10% 的发展速度，经济学界人士预计 2008年中国经济将继续保持平稳较快增长，对中国经济前景保持乐观看法。 美国金融风

47、暴席卷全球 从 07 年 7 月开始的美国次贷危机五次冲击波, 导致贝尔斯登资产管理公司和雷曼兄弟 先后破产 , 房利美和房地美两大房贷公司严重亏损, 美联储和财政部三次注资救市. 受次贷危机拖累，日本第二季GDP 比去年同期减缩 2.4% 创下七年来最大降幅；欧元 区 GDP 下降 0.2%，折合成年率为 0.8%。这是自 1992 年以来欧元区 15 国整体 GDP 首次出现 萎缩，包括德国、法国、意大利经济都在走低。次贷危机的影响还在进一步扩大. 此外，世界性的通货膨胀压力短期内难以根本缓解。国际经济环境中潜在的风险进一 步积聚，明年世界经济面临衰退的可能性在增大。 18 国内经济形式变

48、化 : 目前国内受金融危机波及有限, 经济仍维持 8% 增长, 但我国的出口贸易受挫最大. 国内股市严重萎缩 , 极大的打击了投资者信心, 政府采取货币紧缩政策 , 外企向国内的注 资明显减少 . 我国贫富差距过大 , 体现在城市之间和城乡之间以及消费者本身, 购买力参差不齐 经济环境对汽车影响 一, 融资难 , 中小企业发展举步惟艰 . 二, 出口贸易受影响 , 汽车销量下滑 . 三, 国内消费者购买力有所下降 社会因素 一, 国人有强烈的民族自豪感 , 但在消费时 崇洋媚外 也不少 , 自主品牌本土优势不明显 . 二, 人口规模不用说 , 汽车的消费者群体日益增长, 且目前消费者观念趋于保

49、守, 超前消 费意识不强 , 市场潜力巨大 . 三, 老龄化速度加快 , 老龄人群体日益增长 , 但相对应的汽车市场基本尚未开发 四, 随着私家车的普及 , 人们的消费更加理性 , 对品牌 , 质量和环保的认知度越来越高. 五, 交通和环保因素 . 一方面 , 我国人均占有公路的长度远远低于发达国家, 严重限制了 汽车的普及 , 另一方面人们对环保要求的提高, 短时间内制约了汽车行业的快速发展. 技术因素 技术落后。目前国内汽车引进技术产品达到国际80 年代水平的占 30左右，进行开 发的换代产品达到80 年代水平的占 30，技术落后的占40。其中突出的是客车和旅行 车，大部分是仅适合公路中短途客运和城市公共交通用的低档产品。轿车的关键生产技术 仍然控制在合资的外方手中，他们往往不愿意转让技术。目前，我们的汽车自重约比国外 同类车重 10-20，耗油高 10-30，汽车首次故障里程一般为1 千 -2 千公里，而国 外达到 1.5 万-2 万公里。此外，电器系统、供油系统和附件性能不稳定，经济寿命一般为 10 万-15 万公里，只及国外同类车的一半。 开发设计能力也同样缺乏，现有产品除了全部引进就是测绘仿制，即使是自己设计的 东风 140 和解放 141，主要也是参照国外的车型。而轻型车和轿车则缺少设计人员和相关 设备，