企业单位管理组织学(战略管理组织).ppt

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1、第八章 战略管理,战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 本章内容包括：战略管理概述、战略环境分析、战略制定、战略控制。,8.1 战略管理概述 8.1.1 战略管理的定义 1.安德鲁斯的定义 美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K. Andrews)认 为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示 企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计 划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经 济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、 顾客和社会做出的

2、经济与非经济的贡献。,第八章 战略管理8.1 战略管理概述,2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。包括以下内容： （1）有效的正式战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的(或目标)指导或约束经营活动的重要政策可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。,第八章 战略管理8.1 战略管理概述,（2）有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。 （3）战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。 （4）大型组织管理层次较多，每个层次都应有自己的战略。,第八章

3、 战略管理8.1 战略管理概述,8.1.2 企业战略的特征 （1）全局性 （2）长远性 （3）指导性 （4）现实性 （5）竞争性 （6）风险性 （7）创新性 （8）相对稳定性 （9）必须与企业管理模式相适应 （10）应与战术、策略、方法、手段相适应,第八章 战略管理8.1 战略管理概述,8.1.3 战略管理和战略管理过程 战略管理是充分占有信息基础上的一个决策和实施过程，包括战略制定、战略实施和控制两个阶段。 1.战略制定 包括战略分析和战略选择两个过程。 2.战略实施和控制,第八章 战略管理8.1 战略管理概述,8.2战略环境分析,8.2.1 宏观环境分析PEST 宏观环境分析的内容：确认和

4、评价政治、经济、科技、社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。,第八章 战略管理8.2 战略环境分析,1.政治环境因素分析 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。 （1）政治因素分析的内容 企业所在地区和国家的政局稳定状况 执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性,第八章 战略管理8.2 战略环境分析,政府对企业行为的影响 法律对企业的影响 各种政治利益集团对企业活动产生影响 国际政治形势及其变化 （2）政治环境因素对企业影响的特点 直接性 难于预测性 不可逆转性,第八章

5、 战略管理8.2 战略环境分析,2.经济环境因素分析 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。 （1）企业的经济环境的构成 主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等要素构成。 （2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指标有经济增长率、就业水平、物价水平、通货膨胀率、汇率、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素,第八章 战略管理8.2 战略环境分析,3.社会文化环境因素分析 社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观

6、、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。 4.科技环境因素分析 科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。,第八章 战略管理8.2 战略环境分析,8.2.2 行业经济特征分析 1.行业生命周期 行业生命周期是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间。主要包括四个发展阶段：初创阶段(也叫幼稚期)、成长期、成熟期、衰退期。 （1）初创阶段：市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，企业进入壁垒较低。,第八章 战略管理8.2 战略环境分析,（2）成长期：市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，企业进入壁垒提高，

7、产品品种及竞争者增多。 （3）成熟期：市场增长率不高，需求增长不高，技术上已经成熟，行业盈利能力下降，企业进入壁垒很高。 （4）衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少，市场萎缩，利润率停滞或不断下降。,第八章 战略管理8.2 战略环境分析,2.行业经济特征 （参见教材P186） 3.行业结构 美国哈佛大学商学院教授波特指出，一个行业的竞争存在五种基本的竞争力量：新加入者的威胁、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力和行业内企业的竞争。Porter(波特)五种基本竞争力量模型如图81所示：,第八章 战略管理8.2 战略环境分析,图81波特五种基本竞争力量模型

8、,第八章 战略管理8.2 战略环境分析,这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时也决定着该行业的盈利潜力。横向直接关系到利润水平，纵向直接关系到各竞争者的市场份额。 根据上述行业结构原理，一个行业的经营单位，其竞争战略目标应是在此行业中找到一个位置：在这个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使他们有利于本企业。因此，企业在制定经营战略时，应分析每个竞争力量的来源,弄清企业生存的优势和劣势，寻求本企业在行业中的有利地位。行业结构分析是制定经营战略的基础工作。,第八章 战略管理8.2 战略环境分析,8.2.3 企业内部条件分

9、析 1.企业资源 （1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力,第八章 战略管理8.2 战略环境分析,（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合)，培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。 简言之，就是指企业所具有的特殊技能、知识和能力。 核心能力多半会隐藏在一群人和工作方法中。,第八章 战略管理8.2 战略环境分析,哈默尔和普拉哈德说“核心竞争力是指能使企业为用户提供某种特定好处的一组技能或技术的集合，而不是指单个技能或技术。” 核心竞争力就是

10、企业能够在价格、产品性能、非产品性能的某方面，建立超越竞争对手的优势的能力。 （2）核心能力的构成要素 研发能力(R&D) 不断创新能力 将科技成果转化为生产力的能力 组织协调能力 应变能力,第八章 战略管理8.2 战略环境分析,8.3战略制定,指在若干种可行的备选方案中，结合企业内外环境条件的特点和各方面的要求，选择最佳方案。 8.3.1企业战略制定与选择的一般框架 企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。,第八章 战略管理8.3 战略制定,表81企业战略制定与选择的一般框架,第八章 战略管理8.3 战略制定,8.3.2 常见的几种战略制定

11、或匹配方法 1.SWOT分析法 SWOT分析法就是系统确认企业面临的优势(Strength)劣势(Weakness),机会(Opportunity)和威胁(Threat),并据此提出企业战略的一种方法。 在用该方法制定战略时，要注意两点： （1）要对企业内部的优劣势和外部环境的机会威胁进行综合分析，尤其需要将这些因素与竞争对手加以比较，把内外环境中存在的优势、劣势、机会、威胁逐项排列出来，形成如表82所示的SWOT矩阵。,第八章 战略管理8.3 战略制定,表82 SWOT矩阵,第八章 战略管理8.3 战略制定,（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能

12、组合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的说，可能有四种组合，如图82所示：,第八章 战略管理8.3 战略制定,图81 SWOT分析图,第八章 战略管理8.3 战略制定,优势机会(SO)战略:发挥企业内部优势并利用企业外部机会的战略 弱点一机会(WO)战略:通过利用外部机会来弥补内部弱点。 优势一威胁(OT)战略:利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。 弱点威胁(WT)战略:是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性技术。,第八章 战略管理8.3 战略制定,第八章 战略管理8.3 战略制定,2.BCG分析法 BCG分析法是美国波士顿咨询公司集团（Boston Consulti

13、ng Group)首创的一种规划企业产品组合的方法，又被称为波士顿矩阵、四象限分析法或产品系列结构管理法。 它假定企业拥有复杂的产品系列，并且产品之间存在明显差别，具有不同的市场细分。此时，企业决定产品结构时应主要考虑两个基本因素：一是企业的相对竞争地位，以市场占有率指标表示；二是业务增长率，以销售增长率指标表示。这两个因素相互影响，共同作用的结果，会形成四种具有不同发展前景的产品类型，如图83所示。企业针对不同类型的产品应采取的战略对策如表83所示。,第八章 战略管理8.3 战略制定,图 83 BCG矩阵,业务转换方向,清算,表83应用BCG矩阵的战略选择,第八章 战略管理8.3 战略制定,

14、3.以资源分配与运用为基础的战略选择矩阵 与SWOT矩阵不同的是，在评价企业优势之后，这一模型不是根据外部机会和威胁，而是通过调整资源分配与使用来制定战略。 4.战略聚类模型 这是由小汤普森与斯特里克兰根据波士顿矩阵修改而成，在市场增长率和企业竞争地位的不同组合情况下，供企业选择各种战略的一种模型。,第八章 战略管理8.3 战略制定,第八章 战略管理8.3 战略制定,8.3.3 战略选择过程 战略选择过程是选定某一战略方案的决策过程。 通常，影响战略决策者选择某一特定战略的因素有以下五点： （1）企业对外部环境的依赖性影响 （2）管理者对待风险的态度 （3）企业过去战略的影响 （4）企业中的权

15、力关系 （5）中层管理人员和职能人员的影响,8.4 战略控制 战略控制是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。 8.4.1 战略控制过程的步骤 战略控制过程可以分为四个步骤，即制定效益标准、衡量实际效益、评价实际效益以及纠正措施和权变计划，如图8-4所示。,第八章 战略管理8.4 战略控制,第八章 战略管理8.4 战略控制,8.4.2 战略控制方法和手段 1.按控制时间分类 （1）事前控制 （2）事后控制 （3）随时控制 2.按控制的业务分类 （1）财务控制 （2）生产控制 （3）销售规模控制 （4）质量控制 （5

16、）成本控制,第八章 战略管理8.4 战略控制,3.战略控制的手段 企业常用的控制手段有以下几种： （1）预算 （2）统计分析 （3）专题报告和分析 （4）审计 （5）经营审核 （6）个人现场观察,第八章 战略管理8.4 战略控制,4.影响控制方法和手段选择的因素 管理者在选择控制方法和手段时，一般应考虑三种控制因素，即控制的要求、控制量以及控制的成本。 （1）控制的要求 企业控制的重点应放在有战略意义的重要行为上，而不应放在那些较容易控制的细节上。,第八章 战略管理8.4 战略控制,（2）控制量 每一种控制手段所提供的控制量既取决于最初的控制设计，也取决于该手段对企业环境的适应程度。 具体活动控制与成果控制所提供的控制量可以有很大的变动范围。在一般情况下，控制需要做到： 详细规定每个人的工作内容 防止意外活动，经常有效地监控各项活动或成果 有一定的奖惩制度,第八章 战略管理8.4 战略控制,（3）控制成本 控制成本受两方面因素的影响：一是控制系统的价格成本；二是各种控制系统产生的副作用对实际成本的影响。从控制系统的实际价格来看，人们掌握的技能越熟练，成本费用越有降低的趋势。控制系统副作用的影响应该引起注意，应尽量在工作中避免。,第八章 战略管理8.4 战略控制,