河北长天药业分销渠道变革案例分析(5页).doc

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1、-河北长天药业分销渠道变革案例分析-第 5 页河北长天药业分销渠道变革案例分析1. 优点：有助于产品广泛分销，提高销售业绩。产品经过大量中间商的分销，可以进入更广的市场，方便消费者购买，这对药品这种潜在消费者众多的商品很重要。更充分的利用中间商的资源，减轻企业的营销压力。 缺点：渠道长，环节多，增加流通费用，提高了药品价格。.企业对渠道的控制程度较低，增加了渠道服务水平的差异性和不确定性，加大了对经销商进行协调的工作量，渠道费用也偏高。分销商的竞争强，分销和促销不专一，他们对生产商的忠诚度较低，价格竞争激烈。2. 分销渠道变革驱动因素:长天药业分销渠道管理很薄弱，而2004年有一个强大的竞争对

2、手针对这一点推出强力的产品替代促销政策，很多分销商都被其吸引。秋季是冬季旺销产品的营销热点时期，一旦分销渠道中囤满了竞争厂家的产品，长天药业的速冲颗粒剂将难以销售，更可怕的是如果这种态势维持两个销售旺季，长天药业的产品可能将被逐步永久挤出市场。随着销售增长减缓和完成指标压力增大，长天药业销售中窜货现象死灰复燃。而且，随着 2003 年营销人员急速扩招后进入消化期，这些新扩招人员的素质和工作饱和度都让人担心，加之新建工厂资金紧张，出现办事处因需要市场开发资金，尽管本身人员已经过剩仍然要求增加人员以便领空饷的现象，情况变得异常复杂。除了这一大堆急待处理的问题，还要面对各级销售管理人员对新营销总监的

3、执政策略的猜测和观望心理。这一系列的问题促使长天药业进行分销渠道管理变革。 主要阻力：短期内影响销售。市场终端推广中的问题：很多终端推广工作非常差，基本靠渠道商的自然销售，公司的终端推广费用被挪用甚至贪污，终端市场的萎缩问题被暂时掩盖。分销渠道商管理中的问题：很多渠道商应收账款与公司的账目不符，甚至拒绝与长天药业的商业人员对账，主要是因为长天药业的商业人员与这些渠道商联系非常少，一些渠道商已经物是人非，而长天药业的商业人员一点都不知情。长天药业原来实施拉动营销策略，大力支持终端医院推广，对通过渠道调拨产生的销售收入给予很少的费用支持。针对这一销售支持制度，营销人员在产品流向统计上大面积报表做假

4、，把渠道调拨的销售记在医院处方的账上，以获得公司更高的费用支持，甚至不惜与渠道商共同欺骗公司，当时医院纯销率均在90%以上。同时，因为各个区域办事处、大区都不愿意将这些问题曝光，就开始寻求方法抵制新的营销格局调整。以人员不够无法抽调专职分销渠道商务人员、区域市场太小、设立分销渠道专职商务人员成本过高等等理由，要求公司派遣新的商务人员。这是在将公司的军，因为他们明明知道公司在这种情况下无后备人员可调。更有甚者，私下将公司编制中的商务人员变更为推广人员，仍然由地区经理甚至是大区经理控制分销商关系。有个大区经理时不时打电话抱怨大区商务经理影响了他们的工作，希望把商务经理撤走，在看到公司对职能分离的态

5、度坚定，撤走商务经理无望的情况下，暗地里将其工作边缘化，直接插手管理分销渠道。3. 建立分销渠道团队：对于处方药部，成熟办事处由分销渠道专职人员接替渠道管理；对于 OTC 部，增加分销渠道管理人员，加强 OTC 一级商促销推广活动的计划性管理和进销存管理，对二级商进行一级商、二级商、企业的三方协议管理，建立分销渠道网络基本框架。 好处有处方药学术推广这一“拉动”策略得到加强，一级分销商管理得到细化，处方药“推动”策略也获得了有力推动，更为重要的是渠道管理能力得以增强，有利于提高处方药推广业绩统计的有效性，临床医院的药品销量越来越真实。问题是渠道费用大幅增加，对中间商管理的工作量大幅增加。分销渠

6、道网络的建设：对于处方药，分销渠道继续建设调整，将小渠道商负责的销售逐渐归并整合到信用好、管理好、市场开拓能力强的分销商。目标为省直辖市市场一级分销商省3 个，地市级经销商不超过15 个，全国经销商一共不超过 300 家；对于 OTC 产品，一方面建设好一级商、二级商的网络体系，完善合作协议和约束机制；另一方面通过相对成熟市场的终端宣传先行拉动市场需求或早期低价渗透进入等手段，增强终端促销能力，建设终端拉动策略的营销模式，实现网络分销与终端促销的双轮驱动。好处是使产品最大限度接触市场，同时控制分销商数量和保证分销商的质量。问题是分销商的选择需要花很多精力。分销管理控制体系的建立：（1）分销渠道

7、内控团队的组织。一方面在营销中心销管部设立资信专员，专门负责分销商客户资信的设定与发货申请的审核。另一方面成立清欠部，从分销渠道商务人员中抽调人员，对应收账款进入呆滞状态的分销商或 9 个月以来未再次发生业务的分销商，进行清欠，对于风险已经显著的分销商直接进行法律清欠。（2）分销内控指标和日常监控报表的设定。为了减轻内控负担，真正将控制效率提高和实现日常化监管，长天药业决定确定几个分销渠道的评估指标以便进行常规评估。包括：应收周转天数、平均回款天数、TOP20 分销商进销存月报、账龄分析月报、产品库存日报表（销售旺季）。同时，为满足各销售单元对销售进度和成本控制的需要，内部确定了销售贡献分析表

8、，并以办事处为单位进行排队评比。好处是通过这种立体监督体系，从内控团队上提供暴露分销渠道管理问题的组织保证。 灵活清理应收账款继而精减一级分销商数量：渠道变革开始后，冻结了地区经理审批新分销商开发的权利，为了业务拓展新开通分销商公司供货首先需要递交申请，资信专员提供意见后，由销售部经理批准方可执行。 对于已经形成应收风险的分销商采用多种方式解决：（1）以多回款少发货、现款发货的方式减少应收，并渐渐减少与这些风险分销商的业务往来；（2）对有终端业务且对继续开展业务有兴趣的分销商经过评估后，在分期清理历史应收账款的情况下延续业务。甚至在给予适当补贴的方式下一次性清理掉应收账款，将以后的业务由赊销转

9、为现款业务；（3）对通过谈判收回应收账款无望的分销商，应收金额小的呆滞应收直接做坏账核销，该分销商从往来客户中勾销，不得再与之发生业务；对部分一级分销商通过谈判转为二级商，将应收款清理完成后继续开展业务，但是应收归并到一级分销商催收；对应收金额大的分销商直接提起法律诉讼。 好处是清理了不少分销商，对外以壮士断腕的勇气堵住应收账款继续恶化的伤口，同时对内给商务人员大量减负，使其把精力真正投入到目标分销商客户的管理上。问题是短时间内应收账款减少影响企业的财务。4. 内外结合。既重视企业内部销售管理队伍的构建和管理又重视企业外部分销商的整合和管理。5. 下一步工作的建议：维系和加强与优秀的一、二级经销商的合作关系，关注他们的利益与他们保持交流，让双方能够共赢，同时积极寻找优秀的一、二级经销商。这样双方的合作关系主要是建立在企业和经销商之间而不仅仅是建立在销售人员和经销商之间，减少了企业对销售人员销售能力的依赖，方便对销售人员的管理。