企业绩效考核量化管理.docx

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1、企业绩效考核量化管理 企业绩效考核量化管理范本 郑凌云 目 录 第1章 绩效指标设计与绩效考核 第2章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规

2、划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章 选购供应人员绩效考核 4.1 选购部关键绩效考核指标 4.2 供应部关键绩效考核指标 4.3 选购部经理绩效考核指标量表 4.4 供应部经理绩效考核指标量表 4.5 选购人员绩效考核实施方案 第5章 生产工艺人员绩效考核 5.1 生产管理部关键绩效考核指标 5.2 工艺管理部关键绩效考核指标 5.3 生产车间主任绩效考核指标量表 5.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 5.5 生产车间班组长绩效考核方案 第6章 营销企划人员绩效考核 6.1 营销部关键绩

3、效考核指标 6.2 市场部关键绩效考核指标 6.3 企划部关键绩效考核指标 6.4 营销部经理绩效考核指标量表 6.5 市场部经理绩效考核指标量表 6.6 企划部经理绩效考核指标量表 6.7 市场人员绩效考核方案 第7章 客户效劳人员绩效考核 7.1 客服部关键绩效考核指标 7.2 呼叫中心关键绩效考核指标 7.3 客服部经理绩效考核指标量表 7.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 7.5 客户效劳人员绩效考核方案 第8章 财务会计人员绩效考核 8.1 财务部关键绩效考核指标 8.2 资金部关键绩效考核指标 8.3 审计部关键绩效考核指标 8.4 财务部经理绩效考核指标量表 8.5 审计部经理绩

4、效考核指标量表 8.6 资产管理人员绩效考核方案 第9章 行政后勤人员绩效考核 9.1 行政部关键绩效考核指标 9.2 法律部关键绩效考核指标 9.3 后勤部经理绩效考核指标量表 9.4 接待部经理绩效考核指标量表 9.5 行政后勤人员绩效考核方案 第10章 人力资源人员绩效考核 10.1 人力资源部关键绩效考核指标 10.2 培训开展部关键绩效考核指标 10.3 人力资源部经理绩效考核指标量表 10.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 10.5 聘请效果评估方案 第1章 绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业

5、中每位员工所承当的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的奉献或价值进行考核和评价，并将评价结果反应给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改良业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的实力和素养，从而改良并提高企业的绩效水平。1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是肯定性的，

6、也可以是相对性的。2. 绩效指标设计的原那么 1详细的Specific 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应当适度细化，并且随情境改变而发生改变。2可度量的Measurable 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。3可实现的Attainable 绩效指标在付出努力的状况下是可实现的，主要是为了防止设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。4现实的Realistic 绩效指标是实实在在的，是可以证明和视察得到的，是现实的而并不是假设的。 5有时限的Time-bound 绩效指标中要运用肯定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的

7、期限，这也是关注效率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 1基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必需完成的工作。2基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必需做Must、应当做Ought和要求做Need三种，而这种指标设计法就是找出必需做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。3基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是依据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下

8、游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得德鲁克最早提出了“目标管理 Management By Objectives,MBO的概念。德鲁克认为，目标管理是依据重成果的思想，先由企业确定并提出在肯定时期内期望到达的志向总目标，然后由各部门和全体员工依据总目标确定各自的分目标并主动主动使之实现的一种管理方法。目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而到达改善企业绩效的效果。2. 目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。建立员工 工作

9、目标 列 表 明确业绩 衡量方法 实施业绩评价 图1-1 目标管理考核法的操作流程 1建立员工工作目标列表 员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。2明确业绩衡量方法 一旦某工程标被确定用于绩效考核，必需收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。3实施业绩评价 在给定时间期末，将员工业绩与目标相比拟，从而评价业绩，识别培训须要，评价组织战略胜利性，或提出下一时期的目标。 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标Key Performance Indicators，KPI

10、，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键胜利要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般限制在512个之间。2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。明确企业总 体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系 图1-2 关键业绩指标考核法的操作流程 1明确企业总体战略目标 依据企业的

11、战略方向，从增加利润、提升盈利实力、提高员工素养等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。2确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标根据内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。3内部流程的整合与分析 以内部流程整合为根底的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程效劳的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。4部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要留意依据各个部门的职能对分解的指标

12、进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。5形成关键业绩指标体系 依据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。依据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。1. 绩效考核好用文案 1.3.1 绩效考核实施工作方案 文本名称 绩效考核实施工作方案 受控状态 编 号 一、目标概述 本公司自年起先推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了肯定的成果，同时在详细操作中，也有很多地方急需改良和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，到达绩效考核应有的效果，实现绩效

13、考核的根本目的。人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的根底上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司开展效劳。二、详细实施方案 1. 年月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。2. 自年2月1日起先，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。3. 详细设想 1建议对现行根本制度进行完善 结合上一年度绩效考核工作中存在的缺乏，对现行?绩效考核细那么?、?绩效考核实施方法?及相关运用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、工程、方法、结果反应与改良状况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。2建议将目标管理与绩

14、效考核别离并平行进行 目标管理的检查作为修正目标的常常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考工程之一。3建议推行全员绩效考核 上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而无视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。4. 本年度绩效考核工作的起止时间为年1月1日到年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。三、考前须知 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的根底上，要做好各部门绩效考核的宣扬与培训工作，从正面引导员工用主动的心态对待绩

15、效考核，以期到达通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于阅历缺乏，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的看法和建议，刚好调整和改良工作方法。3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需留意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺当进行。四、需支持与协作的事项和部门 1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。2. 为保证绩效考核工作的顺当推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。

16、建议公司至少应有一名高层领导参与，人力资源部作为详细承办部门将承当方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 1.3.2 绩效考核实施总结报告 文本名称 绩效考核实施总结报告 受控状态 编 号 一、总体运行说明 年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核阅历与缺乏，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。二、本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司全部员工，整个考核体系包括公司级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种，通过最终的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系

17、是有效的，初步到达了绩效量化管理的目标，下面就KPI达成状况做出说明。一公司级KPI指标 公司级KPI指标一共10项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项KPI指标的目标值。二部门级KPI指标 年度各部门KPI完成状况如下表所示。年度各部门KPI完成状况表 部门 设定量 完成量 综合得分 指标项数 权重 指标项数 权重 生产部 10 100% 9 90% 90 销售部 9 100% 9 100% 100 研发部 8 100% 6 80% 80 质检部 8 100% 8 100% 100 选购部 8 100% 7 95% 95 仓储部 9 100% 8 80% 80 财务

18、部 8 100% 8 100% 100 行政部 10 100% 8 90% 90 人力资源部 10 100% 8 85% 85 年度本公司全部员工KPI考核成果分布如下列图所示。70 80 90 60 50 人数 分数 100 40 20 40 60 80 员工KPI考核成果分布图 三、考核体系运行中存在的问题 一考核本身设计问题 绩效考核的前提是须要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。二沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。假如部门经理在帮助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核

19、过程中没有进行引导与帮助，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改良的作用。以本次考核为例，局部考核数据的失效就缘于这一问题。三相识问题 局部员工也包括一局部中层管理人员在相识上还不非常到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的相识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥心情。四推动问题 考核推动仍旧特别重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不行缺少的。四、应对策略 一优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对

20、性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。二加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核学问培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。三加强沟通 人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。四强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但须要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面对中高层管理者的推行工作。五与薪酬挂钩 绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考

21、核体系，最终真正到达激励员工不断改良绩效的作用。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第2章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 年度利润总额 年度 经核定后的企业合并报表利润总额 财务部 2 主营业务收入 年度 经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额 财务部 3 主营业务 收入增长率 年度 财务部 4 净资产收益率 年度 财务部 5 企业战略 目标实现率 年度 董事会 6 董事工作 报告通过率 年度 董事会 2.2 监事会关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式

22、资料来源 1 财务审查方案 按时完成率 年度 监事会 2 财务状况调查 方案完成率 年度 监事会 3 经营管理监督 会议召开次数 年度 考核期内召开经营管理监督会议的次数 监事会 4 各项监督检查 报告提交刚好率 年度 监事会 5 列席董事会 会议的次数 年度 考核期内列席董事会会议的次数 监事会 6 监事工作 报告通过率 年度 监事会 2.3 总经办关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 部门工作方案 按时完成率 月/季/年度 总经办 2 文书记录起 草过失次数 月/季/年度 发生影响文书记录质量的严峻错误次数 总经办 3 总经理日程 支配合理性 月/季/

23、年度 总经理对日程支配表示不满足的次数 总经办 4 印鉴违规 运用次数 月/季/年度 没有根据制度规定运用印鉴的次数 总经办 5 文件传递刚好性 月/季/年度 考核期内没有刚好传递文件的次数 总经办 6 会议打算 的充分性 月/季/年度 因会议打算缺乏而造成会议 延误或会议中断的次数 总经办 7 档案资料 归档刚好率 月/季/年度 总经办 8 企业宣扬网站 更新频率 月/季/年度 考核期内企业宣扬网站每周更新的次数 总经办 2.4 总经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 总经理 部门 考核人姓名 职位 董事长 部门 指标维度 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分 财 务 类 净资产回报率

24、 15% 考核期内净资产回报率在_%以上 主营业务收入 15% 考核期内主营业务收入到达_万元 利润额 10% 考核期内利润额到达_万元 总资产周转率 5% 考核期内总资产周转率到达_%以上 本钱费用利润率 5% 考核期内本钱费用利润率到达_%以上 内部运营类 年度开展战略目标完成率 10% 考核期内年度企业开展战略目标完成率到达_% 新业务拓展方案完成率 5% 考核期内新业务拓展方案完成率在_%以上 投融资方案完成率 10% 考核期内投融资方案完成率在_%以上 客 户 类 市场占有率 5% 考核期内市场占有率到达_%以上 品牌市场价值增长率 5% 考核期内品牌市场价值增长率在_%以上 客户投

25、诉次数 5% 考核期内限制在_%以内 学习开展类 核心员工保有率 5% 考核期内到达_% 员工流失率 5% 考核期内限制在_%以内 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.本钱费用利润率 本钱费用利润率=100% 2.品牌市场价值 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 2.5 生产总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 生产总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标维度 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分 财 务 类 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在_%以上 主营业务收入 10% 考核期内主营业

26、务收入到达_万元 生产本钱限制 10% 限制在预算之内 内部运营类 年度企业开展 战略目标完成率 10% 考核期内年度企业开展战略目标完成率到达_% 生产方案完成率 10% 到达100% 产品质量合格率 10% 到达_% 产品废品率 5% 限制在_%以内 生产设备完好率 5% 考核期内到达_% 劳动生产率 10% 比上一考核周期提高_% 生产平安事故发生率 5% 重大平安生产事故为0，一般性平安生产事故限制在_以内 客 户 类 客户满足率 5% 考核期内客户满足率在_%以上 员工满足度 5% 考核期内员工满足度在_分以上 学习开展类 培训方案完成率 5% 考核期内培训到达100% 员工流淌率

27、5% 考核期内员工流淌率限制在_%以内 核心员工保有率 5% 到达_%以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 员工满足度指标获得 通过向被评价人发放员工满足度调查问卷，计算员工满足度得分的算术平均值 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 2.6 营销总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 营销总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标维度 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分 财 务 类 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在_%以上 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入到达_万元 销售收入 10% 考核期内销售收入到达_万元 销售费用

28、 5% 考核期内销售费用限制在预算之内 货款回收率 5% 考核期内货款回收率到达_% 内部运营类 年度企业开展战略目标完成率 10% 考核期内年度企业开展战略目标完成率到达_% 销售方案完成率 10% 考核期内销售方案完成率到达_% 合同履约率 5% 考核期内合同履约率到达_% 销售增长率 5% 考核期内到达_% 市场推广方案完成率 5% 考核期内市场推广方案完成率到达_% 客 户 类 市场占有率 5% 考核期内市场占有率到达_% 客户保有率 5% 考核期内客户保有率到达_% 客户满足率 5% 考核期内客户满足率在_%以上 学习开展类 培训方案完成率 5% 考核期内培训方案完成率到达100%

29、核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率到达_% 本次考核总得分 考核 指标 说明 销售增长率 销售增长率 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 2.7 客服总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标维度 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分 财 务 类 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在_%以上 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入到达_万元 客服费用限制 10% 客服费用限制在预算范围之内 内部运营类 年度企业开展战略目标完成率 10% 考核期内年度企业开展战略目标完成率到达_%

30、客服工作方案完成率 10% 考核期内客服工作方案完成率到达100% 客服标准有效执行率 10% 考核期内客服标准有效执行率到达_% 客服流程改善目标达成率 10% 考核期内客服流程改善目标达成率在_%以上 客 户 类 客户投诉处理满足率 10% 考核期内客服投诉处理满足率到达_%以上 投诉解决率 5% 考核期内投诉解决率到达_% 部门协作满足度 5% 考核期内部门协作满足度到达_分以上 学习开展类 培训方案完成率 5% 考核期内培训方案完成率到达100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率到达_% 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.客服流程改善目标达成率 客服流程改善目标达成率=

31、 2.投诉解决率 投诉解决率= 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 2.8 行政总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标维度 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分 财 务 类 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在_%以上 主营业务收入 5% 考核期内主营业务收入到达_万元 办公用品费用限制 5% 考核期内办公用品费用限制在预算范围之内 行政本钱限制 10% 考核期内企业行政本钱限制在预算之内 内部运营类 年度企业开展战略目标完成率 10% 考核期内年度企业开展战略目标完成率到达_% 行政工作方

32、案完成率 10% 考核期内行政工作方案完成率到达100% 行政工作流程改善目标完成率 10% 考核期内行政工作流程改善目标完成率到达_% 后勤工作方案完成率 10% 考核期内后勤工作方案完成率到达100% 行政办公设备完好率 5% 考核期内到达_% 客户 类 内部员工满足率 5% 考核期内内部员工满足率到达_% 后勤投诉次数 10% 考核期内后勤投诉次数不得高于_次 学习开展类 培训方案完成率 5% 考核期内培训方案完成率到达100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率到达_% 本次考核总得分 考核 指标 说明 行政办公设备完好率 行政办公设备完好率=100% 被考核人 考核人 复核

33、人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 2.9 生产总监绩效考核方案 方案名称 生产总监绩效考核目标责任书 受控状态 编 号 甲方 总裁 乙方 生产总监 甲方现聘请乙方担当公司生产部总监职务，依据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核协议书。一、考核期限 年月日年月日。二、双方的权利和义务 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、帮助乙方绽开必要工作的责任。 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上听从甲方的支配。三、薪酬标准 乙方年薪为_万元乙方年薪=固定薪酬65%+浮动薪酬35%。 每月固定发放薪水_人民币；每月浮动局部为_元人民币

34、，依据月度KPI打分确定发放额度，并于当月发放。 每半年依据半年考核的常规KPI指标表对生产总监进行考核，依据考核结果发放绩效嘉奖，嘉奖额度为_元。四、工作目标与考核 一KPI指标考核 生产总监常规的KPI考核指标如下表所示。KPI考核指标表 考核指标 权重 分值 方案目标 实际目标 财务 类指标 总产值 总本钱 总利润 非财务类指标 生产方案编制的刚好性 生产方案完成率 原料供应的刚好性 产品优良率 产品合格率 平安生产事故 二年度重点任务完成状况考核 年度重点任务完成状况详见下表。年度重点任务完成状况考核表 重点任务工作事项 方案目标 实际完成状况 考核标准 评估 三工作实力考核 考核的依

35、据是职位说明书 五、附那么 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营方案的参考。 公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行状况进行过程限制，审计监察部加强审计监察力度。 本目标责任书未尽事宜，状况发生时在征求总裁看法后，由公司另行探讨确定解决方法。 本责任书说明权归公司人力资源部。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.10 销售总监绩效考核方案 方案名称 销售总监绩效考核目标责任书 受控状态 编 号 一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。二、责任期限 年月日年月日。三、职权 对公司销售人

36、员的任免建议权及考核权。 对市场营运有决策建议权。 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 市场营运费用规划及建议权。四、工作目标与考核 一业绩指标及考核标准 指标 考核标准 销售额 绩效目标值为_%，每低于1%，减_分，完成率<_%，此项得分为0 销售增长率 绩效目标值为_%，每低于1%，减_分，完成率<_%，此项得分为0 销售方案完成率 绩效目标值为_%，每低于1%，减_分，完成率<_%，此项得分为0 销售回款率 绩效目标值为_%，每低于1%，减_分，完成率<_%，此项得分为0 销售费用率 绩效目标值_%，每高于1%，减_分，费用率>_

37、%，此项得分为0 市场占有率 绩效目标值为_%，每低于1%，减_分，完成率<_%，此项得分为0 二管理绩效指标 企业形象建设与维护，通过领导满足度评价分数进行评定，领导满足度评价达_分，每低_分，减_分。 客户有效投诉次数每有1例，减_分。 核心员工保有率到达_%，每低于1%，减_分。 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有1例，减_分。 部门培训方案完成率达100%，每低于1%，减_分。 销售报表提交的刚好性。没按时提交的状况每出现一次，减_分。五、附那么 本公司在生产经营环境发生重大改变或发生其他状况时，有权修改本责任书。 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式

38、两份，公司与被考核者双方各执一份。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.11 财务总监绩效考核方案 方案名称 财务总监绩效考核目标责任书 受控状态 编 号 一、岗位类别和聘期 姓 名 任职部门 财务部 职 务 财务总监 入职时间 _年_月_日 聘 期 _年_月_日_年_月_日 考 核 期 _年_月_日_年_月_日 二、主要职责 1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。2.对公司资金的时间支配进行组织、方案、限制与管理。3.财务监控。4.财务分析与预料。5.疏通融资渠道。6.审计管理。7.分管部门管理。三、工作目标 1.财务预算与限制，对预算执行

39、过程中出现的问题没有刚好解决，每出现1次，减_分。2.财务分析。每月季度至少供应一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能供应有效的相关信息，减_分_分。3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务100%地完成，每差1%，减_分。4.投资回报率到达_%，每低1%，减_分。5.资金利用率到达_%，每低1%，减_分。6.本钱限制。对各部门的本钱进行限制，未能根据财务会计制度限制各项费用的状况每出现1次，减_分。7.分管部门人员管理，部门培训方案完成率到达100%，未完成该项工作，减_分；刚好公正地对下属员工进行考核，下属员工对绩效考核工作满足度评分在_分以上，加_分。8.年度重点工作完成

40、状况。年度重点任务完成状况考核表 重点任务工作事项 方案目标 实际完成状况 考核标准 评 估 说明： 年度重点工作中，如出现子工程或者分阶段目标的状况，应对子工程和分阶段目标都给予相应的标准分值。 在年中，因生产经营活动的须要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。四、附那么 1.责任人在工作期内假设出现重大责任事故，那么公司有权对责任人提出终止聘用合同。2.本公司在生产经营环境发生重大改变或发生其他状况时，有权修改本责任书。3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁看法后，由公司另行探讨确定解决方法。4.本责任书说明权归公司人力资源部。相关说明 编制人员 审核人员 批准人

41、员 编制日期 审核日期 批准日期 第3章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 战略规划方案 编制刚好率 年度 战略规划部 2 战略规划方案 通过率 年度 战略规划部 3 行业分析报告 提交刚好率 年度 战略规划部 4 战略工程 进度限制 年度 战略工程按进度方案执行 战略规划部 5 业务流程改善 方案按时完成率 年度 战略规划部 6 提出并被采 纳的建议数 年度 就当前企业运营过程中存在的问题提出改善建议的次数 战略规划部 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1

42、 标准化管理推动 方案按时完成率 年度 企业管理部 2 经营管理方案分析 报告提交刚好率 年度 企业管理部 3 内部管理评估 报告提交刚好率 年度 企业管理部 4 内部管理培训 方案完成率 年度 企业管理部 5 合同档案 归档刚好率 年度 企业管理部 6 提出并被采 纳的建议数 年度 就当前企业运营过程中存在的问题提出改善建议的次数 企业管理部 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 战略规划主管 部门 战略规划部 考核人姓名 职位 战略规划部经理 部门 战略规划部 序号 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 战略规划方案 提交刚好率 20% 考核期内战略规划方案提交刚

43、好率到达 %以上 2 行业调研方案 按时完成率 15% 考核期内行业调研方案按时完成率到达 %以上 3 行业分析报告 提交刚好率 15% 考核期内行业分析报告提交刚好率到达 %以上 4 经济运行状况分析 报告提交刚好率 15% 考核期内经济运行状况分析报告提交刚好率到达 %以上 5 各类报告 提交通过率 15% 考核期内各类提交的报告通过率在 %以上 6 业务流程改善 方案按时完成率 10% 业务流程改善方案按时完成率在 %以上 7 提出并被接受的 建议数 5% 考核期内提出并被接受的建议数在 项以上 8 统计数据 资料完好率 5% 考核期内统计数据资料完好率到达100% 本次考核总得分 考核

44、 指标 说明 1.行业调研方案按时完成率 行业调研方案按时完成率= 2.各类报告提交通过率 各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下： 各类报告提交通过率= 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 企业管理主管 部门 企业管理部 考核人姓名 职位 企业管理部经理 部门 企业管理部 序号 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 工作目标按 方案完成率 20% 考核期内工作目标按方案完成率到达100% 2 标准化管理推动 方案按时完成率 15% 标准化管理推动方案按时完成率到达 %以上 3 经营管理方案分析 报告提交刚好率 15% 考核期内经营管理方案分析报告提交刚好率到达 %以上 4 内部管理评估 报告提交刚好率 15% 考核期内企业内部管理评估报告提交刚好率到达 %以上 5 管理数据 收集完整性 10% 考核期内管理数据收集过程中无缺失状况发生 6 部门协作 满足度 10% 考核期内部门协作满足度到达 分以上 7 提出并被 接受的建议数 10% 考核期内提出并被接受的建议数到达 项以上 8 合同档案 归档刚好率 5% 考核期内合同档案归档刚好率到达 %以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.工作目标按方案完成率