企业战略管理期末考核案例分析报告(1).doc

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1、重庆邮电大学移通学院企业战略管理(课程号030027)期末考核报告报告题目：诺基亚公司战略管理案例分析2010级市场营销专业班级：6班小组成员 学号姓 名： 米家慧 学 号： 0312100616 姓 名： 张艺智 学 号： 0312100614 姓 名： 马丽娟 学 号： 0312100622 姓 名： 韦 幸 学 号： 0312100612 姓 名： 唐天一 学 号： 0312100630 姓 名： 周晓健 学 号： 0312100640姓 名： 喻少波 学 号： 0312100638 姓 名： 艾帅兵 学 号： 0312100632时间： 2013 年 6 月 5日一、企业概况 公司简介

2、 诺基亚公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的 通讯设备供应商。诺基亚是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案。诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。 诺基亚创业初期 诺基亚的历史始于1865年。1865年，采矿工程师弗雷德里克艾德斯坦在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产

3、木浆和纸板。后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，1871年组建为诺基亚公司，总部地点在芬兰埃斯波。借助塞班系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商。 诺基亚的黄金时期由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在20世纪90年代具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富。 从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一的位置。2003年，诺基亚1100在全球已累计销售2亿台。2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先当时三星和摩托罗拉

4、的市场占有率20.6%、8.6%。 诺基亚现状由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并深度合作。过去的几年中，诺基亚股票已经陆续从伦敦、法兰克福、巴黎以及斯德哥尔摩证券市场摘牌退市，2012年2月9日，由于经营不善，诺基亚宣布在三家手机制造工厂裁员4000人。2012年4月11日，因连续几个季度巨额亏损，诺基亚股票暴跌17%，市值一天内缩水50亿美元，回退到1997年水平，2012年7月25日，诺基亚中国开裁研发人员，2013年诺基亚第一季度财报净亏损为1.5亿欧元。二、企业愿景与使命 现行愿景与使命愿景：完全移动

5、生活使命：联系人与人 Connecting People to People 联系人与激情 Connecting People to Passion 联系人与生产力 Connecting People to Productivity 诺基亚正致力于推动移动性和互联网的融合，引领移动互联时代我们在工作和个人生活中使用移动终端方式的转变。在这过程中努力发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关心客户；共同的眼光和目标，责任感，为盈利而奋斗的决心；始终坚持沟通无界限的理念；促进全球市场深度开拓；发扬光大每个人的技能和创造力；为社会经济发展贡献力量；我们为顾客生产优质的手机及质量保证；诺基亚的力量源泉之一

6、就是多元化的员工队伍，诺基亚尊重多元化，鼓励每个员工反馈自己的意见。 推荐远景与使命诺基亚致力于实现完全移动生活，秉承科技以人为本的理念；为客户提供优质的客户体验；为实现企业利润的增长而努力；细分全球市场，对潜在市场的开发；鼓励员工发扬个人的创造力；为地区经济发展带来动力；为顾客提供更人性化的手机服务及售后；为员工提供更人性化的工作环境。三、企业内部的优势与劣势关键因素权重评分加权分优势品牌历史悠久0.0530.15高效的供应商管理0.150.5售后体系强大0.1530.45企业文化的认可0.0530.15员工素质较高0.0530.15原有用户量大0.0540.2质量控制力0.150.5劣势财

7、务状况0.1520.3塞班系统0.210.2管理层经验0.120.2合计1.002.8四、企业外部机遇与威胁 机会当前，诺基亚网络业务主要包括三大领域：无线网、核心网及运营商服务，这可以说是诺基亚网络的重要发展领域和未来增长的机遇所在。“诺基亚正在引领GSM和3G WCDMA的发展，推动创新的核心网解决方案，并加强运营商服务业务的增长。”这三个领域的成功，有力地支持着诺基亚网络成为全球移动性领导者的战略。 威胁主要来自竞争对手，例如：摩托罗拉、TCL等；社会舆论对企业造成的无形压力；移动运营商及其内容提供运营商的产业链延伸；企业过早的进入中低端市场；及其海外的上市导致管理成本的上升。 竞争态势

8、矩阵CPMNOKIAMOTOTCL关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告0.0820.1610.0830.24产品质量0.0340.3630.02730.027价格竞争力0.0320.0220.0230.3分公司对市场的管理控制能力0.0320.120.130.15分公司对渠道规划的合理性0.0530.1530.1530.15渠道成员的忠诚度0.0830.2430.02440.32顾客的忠诚度0.0540.230.1520.1顾客的满意度0.0540.230.1530.15渠道库存的合理性0.0520.120.130.15库存机型构成结构的合理性0.0320.0620.0630.

9、02市场占有率0.0610.0610.0640.24促销活动0.0530.1530.1530.15总结12.52.233.16评分值涵义：1弱，2次弱，3次强，4强。 从CPM矩阵中我们得出：诺基亚公司的其主要竞争对手TCL、MOTO；其加权分数为 2.5 ；3.16 。这反映出NOKIA和MOTO在竞争市场上并不是很强势，市场占有率并不高。造成这一现象的原因，主要是由于消费者心理偏好造成的。在各项市场营销指标的竞争中，MOTO与NOKIA相比都处于相对劣势。而从全国市场宏观角度看，NOKIA的顾客满意度略高于MOTO，因此，从竞争态势矩阵中，我们可以得出市场上竞争态势的强弱顺序由强到弱依次是

10、：TCL、NOKIA、MOTO。 外部因素评价矩阵EFE关键外部因素权重评分加权分数机会1、运营商服务业务的增长0.1030.302、无线网0.0540.203、核心网0.1020.204、企业创新能力0.0510.055、GSM的发展空间0.0520.106、3GWCDMA的发展将提供更多市场需求0.1040.40威胁1、企业过早的进入中低端市场0.2020.402、内容提供商的产业链延伸0.0530.153、海外上市导致的管理成本上升0.1520.304、社会舆论对企业所造成的无形压力0.1010.105、移动运营商的产业链延伸0.0530.15总计1.002.35在整个产业中对现有机会与

11、威胁做出了反应，比较有效地利用了现有机会并将抵消了部分外部威胁的不利影响 。2.35低于2.5的平均分数，这说明，该公司在利用机会，抵消外部威胁不良影响方面，并不是做得最好。五、SWOT Strengths 优势1、品牌品牌历史悠久，性价比较高，质量好即使摔过N次仍可正常使用，电池待机时间久2、高效的供应商管理诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括质量管理、生产运作管理、供应链管理等多个方面，遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚采购系统，因此保证了诺基亚的稳定性。3、售后服务诺基亚一系列标准服务，如一小时维修，备用配件借用，电池免费充电以及意见反馈等等。 Weaknesses 劣势

12、1、反应迟缓，延误时机过去几年，iOS和 Android兴起之后，Symbian的开发团队没有把握用户的需求，在用户体验上没有下够足够的功夫，使Symbian的操控体验远远落后于iOS和Android2、“两端”受伤 诺基亚没有涉及低端智能手机市场，其它的智能手机品牌如HTC、华为和中兴，都趁机进军低端智能手机市场比如中国。3、产品面市的等待期过长。 在产品面市的等待期中，消费者逐渐失去了耐心；当其他新款手机出现时，消费者的注意力不可避免地发生转移。这在更新换代极快的手机市场是很致命的硬伤。 Opportunities 机遇 1、智能手机的迅速普及带来新的市场容量，形成了尚未开发的产品线 2、

13、诺基亚的Lumia后续产品的市场影响力 Threats 挑战1、市场份额是诺基亚目前面临的巨大挑战。2、高端智能市场面临来自iphone和Android手机的强有力竞争，低端市场则是面临山寨机的威胁。六、波士顿矩阵分析（BCG矩阵）诺基亚手机产品波士顿矩阵分析波士顿矩阵图高市场增长率低明星型 N系列问题型 X系列金牛型 数字系列（1-9系列）瘦狗型 E系列 高 市 场 相 对 占 有 率 低 第一，明星产品：N系列手机。这类手机属于智能机，符合目前大众的消费口味，在市场上拥有很高的市场占有率和渗透率，拥有很高的品牌知名度，优势明显。这类产品可以成为企业的金牛产品，因此需要企业加大投资力度，使其

14、迅速发展。 第二，金牛产品：数字系列（1-9系列）手机。这系列手机是为了符合大众个性化而生产的手机，在1到9系列手机中，每一系列都有不同的个性化设计。而且这类手机市场占有率高，已经进入了成熟期，可以为企业提供资金，是企业研究其他产品的后盾。 第三，问题产品：X系列手机。X系列手机属于音乐手机类，除了拥有音乐功能之外，还拥有其他的丰富手机功能，虽然市场占有率低，但是还是可以加大投资里力度，这样才可以赶上其他的竞争者和适应迅速增长的市场。 第四，瘦狗产品：E系列手机。这类手机属于中高端商务机，消费者主要是商务人员，因此市场的占有率相对较低，销售增长率也低，对于这种情况企业可以减少一些投资，并把这些

15、资金放到其他产品上。七、大战略矩阵分析（GSM）大战略矩阵（GSM）是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。诺基亚大战略矩阵分析大战略矩阵图第一，企业位于第一象限时，行业的市场增长非常迅速，竞争力也很强。此时企业更适合采用加强型的战略，如市场开发、市场渗透和产品开发等战略；如果企业的资源没有被充分利用，则可考虑进行后向、前向和横向一体化；如果企业的产品过于单一，也可以考虑进行集中多元化战略。第二，企业位于第二象限时，表明目前的市场增长迅速，但企业

16、处于比较劣势的竞争地位，如果企业选择继续加强此业务的经营，则可以采取加强型的战略，如开发市场、市场渗透和产品开发；如果企业选择放弃此项业务，则可采取剥离和结业清算的战略。第三，企业位于第三象限时，则表明企业在增长缓慢的产业竞争中处于不利的竞争地位，企业必须脱离此项业务以避免损失的进一步恶化，可考虑的战略有收缩战略、集中多元化战略、横向多元化战略、剥离和结业清算战略。第四，企业位于第四象限时，则表明企业处于强势竞争地位，但主业所处的行业增长缓慢，企业可考虑采取集中多元化战略、横向多元化战略、混合式多元化战略和合资战略等。通过相关的调查，我们可以发现诺基亚位于第二象限，属于在竞争中处于劣势的一方，

17、同时拥有一定的市场占有率。针对这种情况，我们可以加大对市场的开发和渗透，同时也可以更多的研发新手机产品；为了解决手机的单一，可以开展集中多元化战略，生产不同的手机机型；为了充分利用企业的资源，可以实行后向、前向和横向一体化战略，通过扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势，并且增强企业实力而与同行业企业进行联合，以达到实现企业的发展。八、诺基亚定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是

18、否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。也就是说，QSPM的结果反映战略的最优程度。 诺基亚的定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）根据上面对诺基亚的各方面分析我们可以得出诺基的亚定量战略计划矩阵（QSPM矩阵），我们给出了诺基亚的两种战略模式：传统型战略和创新型战略。并作定量战略计划矩阵并作分析，如下图：关 键 因 素备 选 战 略 权 重传统型战略创新型战略ASTASASTAS优势1.以人为本的文化理念0.1040.4030.302.高效的供应商管理0.1040.4030.303.勇于创新和舍得投入

19、的产品研发0.1530.4540.604.售后服务0.1540.6030.45弱点1.机型单一0.0540.2020.102.系统的智能性0.2030.6040.803.竞争力不足0.1540.6020.30总计3.253.00根据上图我们可以看出创新型战略的TAS要比传统型战略略微高出0.25，这说明创新型战略较之传统型战略有更大的吸引力，是最优战略，并且有较高的可取性。所以诺基亚应该施行创新型战略模式：就是在保持企业文化理念、供应商管理和售后服务的基础上，把未来公司产品的发展着重于新产品的研发，并且对系统的智能型加以更大的改进，运用先进的系统，以弥补机型单一的缺点。九、战略部署 分析诺基亚

20、的优势1.诺基亚管理可能是世界上最好的在中国、印度等快速增长的市场上，它有着巨大的领先优势。诺基亚拥有95亿美元现金储备，而没有任何债务，这使得它在开发新产品和进军新市场时能够投入远远超过竞争对手的资金，在经济规模上占有上风，原有市场份额上继续加强亚洲，尤其中国，印度的低端机市场占有率，稳定消费人群。2.产品齐全从内置有GPS、售价750美元的时尚手机到售价45美元的入门级手机，诺基亚的产品“充斥”着印度市场，这是摩托罗拉或其它竞争对手所无法模仿的。诺基亚超过100种型号的手机产品线是其能够占领全球三分之一手机市场的原因之一。3.较高盈利在成功地转向低端手机的同时，它还保持着较高的利润率。4.

21、设计过硬诺基亚在产品设计上受到挑战并非首次LG的巧克力手机和三星的超薄手机都曾对它构成威胁，但凭借其优异的分发、制造、营销系统，诺基亚一次次地赢得了竞争。 诺基亚的赢点1.专业化发展战略2.以人为本的文化理念3.以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理4.快速的市场反应5.高效的供应商管理6.勇于创新和舍得投入的产品研发7.严格完善的质量控制与检验8.售后服务-永不停息的脚步9.逼上梁山国际化之路10.勇敢潮流的个性思维 诺基亚失败的根本原因1. 陈旧的设计理念 诺基亚的设计理念一直是：认为手机是通讯和办公工具，追求的是功能实用和耐用性，并提供丰富的产品线供选择。 可是在诺基亚成为了世界手机市

22、场的巨头之后，却是愈发忽视了自己的设计理念。进入手机多媒体时代后，诺基亚过度注重手机的商务特征而忽视了手机的时尚和个性化。诺基亚手机外观的一成不变以及缺乏时尚感让他犯下了不紧随时代潮流的错误，从而逐渐被这个时代所抛弃。2. 忽视了消费者需求方面的变化 诺基亚的衰落，可以在中国的许多地方找到答案。当我们走进车站，或是在排队等候什么事物之时，我们都会看到，不相互聊天的大多数人总会拿出手机，看电影、玩游戏或者看手机小说。从这个角度出发，我们可以明显地看到，我们对于手机的需求发生了明显的变化。我们所需要的不仅仅是一台拥有通话、上网功能的手持终端。而是一台具有较多功能的手持机器，能够使自己的生活更加多彩

23、、更加方便、更加灵活、更加充实，这才是我们的需求。所以传统手机所拥有的通话功能，已经变成了现在我们手机的基本功能。所以从这种需求角度出发，手机制造商就应该为消费者制造出能够提供多种娱乐、视觉享受、移动办公功能的手机，使它能够简化我们的操作，丰富我们的生活，让我们觉得拥有手机能够让生活变得更加精彩。然而诺基亚的产品明显跟不上这一潮流，诺基亚的手机无法满足人们日益增长的多性能的手机需要。3. 产品推出和营销策略不对路 在今年1月11日首发于美国的诺基亚Lumia 710，被T-Mobile定制的合约价仅50美元。虽然貌似物美价廉，但当使用者发其性能完全不及售价200美元的苹果iPhone 4S合约

24、机时，无形中损害了诺基亚的产品印象。4. 管理层对市场认识不足 虽然研制出高端的Lumia 800和Lumia 900，但没有在合适的时机发布，而是先推低端产品再推高端产品，从而是失去先发优势。加之，“炒作”不给力，如今的信息时代，“好酒”若深藏巷中也会无人问津的。十、竞争战略 1.调整低端产品比例对于大多数用过诺基亚手机的消费者来说，诺基亚手机给用户的第一印象是价格实惠，耐摔等优点，这点值得称赞。不过用性能、外观、材质来做标准的话，其高端产品偏少，对于想使用诺基亚高端用户群来说可选性太少。 2.填补CDMA空缺据我了解诺基亚的CDMA产品非常少，几乎可以用没有来形容。CDMA制式手机源于二战

25、军用技术，其稳定性、保密性、抗干扰能力是不言而喻的，同时具有超低辐射、超低能耗等优点，而且全球CDMA用户群不占少数，对于这部分市场是不能丢弃的！ 3.紧跟时代主流IPHONE的出现引爆了大屏触摸手机市场。谷歌Android系统的出现，为智能手机带来了新的活力。摩托罗拉借助Android强势归来，手机CPU也突破1G，单核变双核。手机性能快速提高。近期新品手机个个强悍，表现为：外观简约时尚、三防能力强、CPU强劲、3D加速、超大内存，超高分辨率等。而这些诺基亚似乎有些欠缺，应加强！跟紧主流。 4.智能机普及目前智能机已成消费者首选，而价格是消费者考虑的主要因素，塞班系统虽然已经落伍跟不上消费者

26、的满足需求，加大新软件创新研发，努力重新得到消费者认可，其后续市场前景巨大，目前要稳定固有的消费群体，在保证低端机的前提下改善高端机，智能机的创新研发。 5.必不得已开始向安卓系统合作与微软的的合作实践证明是不可行的，在苹果，三星占据天下的新一代智能机王朝下，诺基亚若想寻求突破，必须开始走向妥协，迈向安卓的身边，时间证明在window软件的智能机时代已远远落后与苹果三星的脚部，所以是时候的回头有助于诺基亚的重新崛起。十一、战略评价 评价诺基亚的本地化战略诺基亚本地化战略进入中市场之初，诺基亚就坚信，本地化将成为诺基亚决胜中国的加速器。从生产、研发到人才培养，诺基亚在中国长期发展的承诺是：不断推

27、进本地化的进程，吸纳优秀的具有全球竞争力的本地人才，在中国建立起稳固的市场地位，并在出口和纳税方面积极地回报中国社会。当今世界的竞争关键是人才的竞争，诺基亚同时也注重人才本地化随着公司在中国发展步伐的加快，诺基亚越来越重视本地人才的培养和发展。诺基亚的本地化战略就是力求产品更能适应中国市场的需求。在中国实行本土化制造能够大大减低成本，获取更多的经济利益。广泛合作战略诺基亚在北京建立了中国第一个全球研究中心，作为诺基亚全球研究网络的重要组成部分和最活跃的机构之一，诺基亚潜心于第三代和超三代移动通信的无线技术、核心网和IP网络、用户界面、移动应用及服务等领域关键技术的研究，积极参与三代技术标准的制

28、定，并一直不懈地致力于中国及亚太地区新技术的探索。于此同时，诺基亚还在不断加强与高等院校和研究机构建立合作，参与国家研究项目，以进一步推动科技创新。而科技的不断进步是诺基亚不断发展的重要保证。 平衡计分卡层面perspective目标objective指标measure目标值target行动方案initiative财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例 20%来自于入门机 20%来自于功能机 60%来自于智能机 新的营销方案 加强新产品的营销策略客户客户满意度客户保持率90% 常客及大客户的优惠方案 改进售后服务系统内部流程新技术、新机型的开发量新产品收入占比 2010年-15% 2011年

29、-30% 2013年-50% 增加研发部门的投资项目 建立客户反馈系统学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90% 聘请专业讲师 建立知识数据库十二、结束语前途不明的诺基亚，在激烈的市场竞争中，还能不能找回昔日的荣誉呢？诺基亚近年推出的广告确实让人眼前一亮，“不跟随”的口号也道出了诺基亚此时的心声。不难看出，诺基亚正竭力为自己争取“喘口气”的机会。在采取了换帅裁员、关店退市、降价促销、寻求外援等拯救方案之后，诺基亚这位“沙场老将”将如何应对风起云涌，诡谲变幻，也让人不由得发出“廉颇老矣，尚能饭否”的感叹。诺基亚宣布，公司可能会出售部分资产，作为结构性调整措施，以便可以更好地与苹果、三星、HTC

30、等中国厂商展开竞争。这是诺基亚面临在新兴市场的手机销量不断下滑和智能手机利润下降等不利境地下，不得不采取的努力。无论如何，在Android 和iPhone为主流的环境下，诺基亚生存空间被急剧压缩，诺基亚被微软收购也未必是件坏事。如果诺基亚能够凤凰涅槃般重生，对于消费者也是一个欣慰的消息。附：参考文献 诺基亚的战略成本管理 诺基亚的全球品牌战略小组分工情况：唐天一：企业概况、结束语韦 幸：企业愿景与使命、战略评价马丽娟：企业外部机遇与威胁、CPM矩阵、EFE矩阵张艺智：内部优势与劣势、SWOT矩阵艾帅兵：波士顿矩阵（BCG）、大战略矩阵分析（GSM）喻少波：定量战略计划矩阵（QSPM）周晓健：战略部署、竞争战略米家慧：WORD总结、PPT制作