雀巢品牌帝国之旅.doc

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1、雀巢品牌帝国之旅 我们不相信品牌的生病周期说法， 一个管理完善的品牌 将使我们所有的人得到发展。 彼得勒特迈瑟 “雀巢”被称为世界上最著名的食品品牌，作为跨国咖啡、巧克力和牛奶的供应商巨人，经过几十年发展，现在正在繁荣成为一个品牌的生产机器。 雀巢代表了与一个世界一种品牌的市场理论完全相反的对立面。公司更倾向于当地的品牌，而且用户最好是区域性的，但技术是全球性的，这可称之为市场学的“罗马帝国学校”：尽快建立海外据点，适应当地环境，然后致力于抓住主流。 确实，雀巢首先简单地通过坐上飞机，进入新市场再谋求更大的发展：它用砖瓦和砂砾精明地建造起了制品业和政治方面的基础结构，而且雀巢有时表现得极为耐心

2、，它曾为进入中国而努力协商了十多年之久。 现在，雀巢已是墨西哥、比利时、智利和泰国的最大食品品牌，它也在不断努力成为越南和中国的领先力量。美国经济分析专家pugh认为：“雀巢是世界上食品公司中市场定位做得最好的一个” 雀巢每年在远东和拉丁美洲的盈利已占其世界范围总盈利的l4，这l4的盈利额比去年GeneralMills世界范围的总销售额还要大。泰国Deemar调查研究公司(亚洲市场跟踪领域的领先公司)的负责人WatineeKhutraku1说；“只要强大的竞争者仍对世界这部分市场踌躇不定，雀巢就能席卷它所选择的任何市场。” 不太成熟的市场其利润更为丰厚是对之有利的一面，雀巢每三美元盈利中大约有

3、一美元来自于欧洲和美国之外的销售。Pugh预计今后的四年里，雀巢总利润每年将增长11，这是环球食品巨肇中增长率最高的，销售将增长7，当然，大部分都将来自于欧洲以外的市场。 雀巢在过去的十年里拿出了180亿美元的资本，现在拥有接近8000种不同的世界品牌。但是不要根据你附近商店里的几百个品牌来计数。不管你到哪里，这8000个品牌中，只有750个在一个以上的国家注册，80个在10个国家内注了册。 这样做是有理由的。公司选择了两种发展道路(对大多数雀巢品牌来说，这两种方式都不包括一种品牌通销全球的策略)：在发达国家，公司大范围占领市场，例如Carnation品牌、Oerrier品牌以及Stouffe

4、rs品牌等都获得了一定的经济规模；在发展中国家，则进行产品成份调查，或者是针对地区特点调节产品处理技术，然后加强某些恰当品牌的市场力度，例如很有名的“雀巢咖啡”。但通常地方性的品牌很有作用，例如在亚洲销售的熊(BEAR)牌浓缩牛奶。 雀巢在11个策略性品牌系列中选出一种品牌来照亮新的市场。其策略就是简化生活方式，限制产品风险，然后集中于市场攻击战。雀巢从这点出发，然后开始在每个国家投资两个或三个品牌产品的广告和市场开发，最后占有巨大的市场份额。雀巢市场执行副总裁，49岁的澳大利亚人Peter BrabeckLetmathe说：“我们不相信品牌的生命周期说法，一个管理完善的品牌将使我们所有的人得

5、到发展。”根据最近伦敦股票交易员JamesCapeI的报告，雀巢是下列国家速溶咖啡的市场先锋：澳大利亚71，法国67，日本74，墨西哥85。奶粉也与此相类似：菲律宾66，比利时58。在智利，雀巢拥有73的甜饼市场份额，70的汤料和调味品市场份额。 热带国家的雀巢之旅这个瑞士咖啡公司是如何向热带国家推销热饮料的呢?这不就象把雪推销给爱斯基摩人一样吗?1987年雀巢在泰国就遇到了这样的问题。当时咖啡销售额仍在增长，但是公司需要在投资其他的雀巢品牌、还是投资于扩大咖啡销售额之间作出选择。 这种两难境地落到了雀巢泰国公司总经理、泰籍澳大利亚人Att Senasarn身上。他在泰国为雀巢工作了30年，现

6、在是全球100个毕生服务于一个地区的管理者之一。他说：“软饮料缺乏咖啡的满意度或罗曼蒂克，我们作了关键性的决定，我们说：让我们忘却雀巢咖啡是西方饮料，我们只把它看成是一种饮料。”在当地的电视广告中，他们放弃了传统的对咖啡品味、香味以及激发性的宣传策略。相反，在重点播放的新广告中，出现了一个精疲力尽的男人踢出租车门的镜头，这一竞争策略将咖啡创意为从交通、办公室甚至罗曼史的压力中摆脱出来的一种放松。 接着Senasarn进一步改写了咖啡的营销方式。在他到瑞士的一次常规旅行中，Sensarn注意到希腊雀巢公司发起的一次夏日咖啡宣传，推出的是一种称为“雀巢昔”的冷咖啡调配饮料。泰国公司迅速采纳了这种思

7、路，并为饮料混合设计了塑料容器，还编排了一种名为SHAKE的舞蹈，使之深人大众。1988年，Senasarn构思了一种可以说是老套的、每年一度的活动：“天才”SHAKE皇后竞选，但它最后竟然变得和泰国小姐竞选一样隆重。 泰国的咖啡销售额因此从1987年的2500万美元一跃而为今年的l亿美元。Deemar的Khutrakul说，“他们使咖啡变成了一种泰式饮料，而且毫无疑问在未来三年里都将持续以此速度增长”，她预计泰国雀巢咖啡将超越当地经济增长速度的三倍，就是说每年达到25的增长。雀巢现在拥有泰国市场80的份额。 除了品牌之外，雀巢独立自主的区域管理者还拥有独特的优势。他们经常在发达和发展中国家巡

8、游，而且在回到亚洲或拉丁美洲家乡之前带上了来自欧洲或日本的新式市场武器。雀巢泰国管理总监ANDREAS SCHLAPFER说；“雀巢的经营者与大多数美国公司不同，他们能脱离总部而自主经营，美国的经营者则常常仅仅是因为两到三年的合同来到这里。” 在亚洲和拉丁美洲，管理者们四到五年巡视一次，最近曼谷新雀巢咖啡工厂技术部的经理就去印度尼西亚考察一个新工厂。出生于德国的雀巢企业主席和首席行政长官Helnut Maucher相信，增强亚洲当地管理者的比重比指派美国或欧洲人去要重要得多，他说：“因为他们可能永远不能象当地人一样熟悉风土人情。” 雀巢的中国“牛奶之路”当然还有很多原材料难以获得、进口关税高得

9、惊人的地方。看看雀巢经营者是如何在世界上最诱人的市场中国处理这些问题的吧。 13年的双边对话之后，雀巢终于在1987年被黑龙江省政府邀请去协助促进当地牛奶制品的生产。雀巢亚太地区负责人MIKE GARRET说：“拖了这么长时间才达到这一步，我们几乎失去了信心，我们连我们的产品在那里是不是有一个市场都不知道，更不用说我们能否保证供应了。但是当一个政府请求帮助的时候，就是你在一个社会中建立有价值的信用度的时候了”。 雀巢凭借其在斯里兰卡和印度的经验，1990年在中国建立了一家奶粉和婴儿小麦制品工厂，然后它面临一个选择：是通过当地严重超载的铁路和公路运输来收集牛奶并发送制成品，还是建造自己的基础结构

10、?显然，后者昂贵得多，但最终是可以依赖的。 于是雀巢开始在那个地区的27个村落之间编织“牛奶之路”的分布网络，并建立加工厂的牛奶收集点。农民们推着小车，踩着单车，甚至步行沿着砂砾路去牛奶收集点出售牛奶。公司采用的是一种新措施：货到即付款，这是当时当地政府常常做不到的。GARBET说：“突然一下子，农民生产牛奶的积极性高涨起来”。他们中许多人又买了奶牛，18个月内该地区的奶牛数量从6000头增加到了9000头。然后该地区的管理者们组建了一个运输系统，用专门大货车装载雀巢产品。 雀巢雇佣了退休的老师和政府职员作农民的经纪人，并经瑞士专家进行基本动物保健和卫生学的培训。一个雇佣人员被派到一个村落，每

11、个人得到一份销售佣金，他们实际上还起着公司与农民之间的教育中间人的作用。 系统一旦进入正轨，事业就发展起来了。1990年，工厂生产了316吨奶粉和婴儿食品，今年将达到一万吨，产量翻了三番。雀巢在中国还拥有独一无二的15年销售权，伦敦JAMES CAPEL的DAVID SHERIDAN估计雀巢在中国的另外两个工厂带来的销售额现在大约是两亿美元，但利润仍不高。SHERIDAN说：“我还没有看到哪个公司如此在中国投资的，巨大的回报还未到来，但可以肯定收益将是稳定和持久的。” 共同合作共同发展这种基础方面的努力发展了公司与政府的良好关系，甚至使雀巢摆脱了在发展中国家经常遇到的不稳定状况。如在马来西亚，

12、雀巢需要进口咖啡豆，于是它开始在北方教农民如何耕种这种重要作物。去年，雀巢咖啡的进口配额几乎被取消，在进口许可证到期前，马来西亚的雀巢管理主任First Van Dijk陪同政府官员参观了由雀巢指导发展起来的咖啡种植园，结果两周后许可证发下来了。 另外一个和当地一起合作的例子是发展巧克力事业。这方面雀巢一直在许多亚洲市场上落后于其他竞争者，主要是因为它对热带气候中运输费用昂贵、易溶的巧克力难以把握。对马来西亚的VanDijK来说有两种选择：是用进口产品打入市场，冒价格大战的风险，还是考虑在那儿生产巧克力条。有人认为，马来西亚的可可豆出口是世界领先的，但是马来西亚豆制品的质量却不高，“即使我们可

13、以使当地豆子达到我们的需求，马来西亚市场也未必大到需要开设巧克力生产厂的地步。” 雀巢最后采取的解决办法是：使用当地可可生产一种稍微不同于雀巢品牌的KITKAT巧克力圆柱食品，供应包括马来西亚在内的整个亚洲地区市场。这个计划是有潜在利益的，新加坡雀巢公司的负责人明白，如果在马来西亚和地方合资生产KITKAT，并且随后在这个地区建立起其他的合资企业，则雀巢在ASEAN国家(包括马来西亚、新加坡、菲律宾、印度尼西亚以及泰国的贸易体)的进口关税就将得到削减。 随后，雀巢进入了种植园，并和农民一道工作。在生产过程中，雀巢在新加坡的试验室设计了一种培育糖棒的溶化点的配方，工厂技术人员重新改进了他们的设备

14、来加工更硬一些的当地豆子。除了使产品具有丰富的巧克力味之外，Van DijK还提供了吸引人的价格。雀巢引入的KITKAT价格比进口品牌便宜30。即使是这样的价格，公司仍有20左右的利润。有报道说：“KITKAT是马来西亚同类食品中发展最快的产品之一，如果它能更便宜些，它就会象火箭一样再往上窜。” 面临的挑战及对策如果依赖当地产品是在发展中国家销售和盈利的主要因素，为什么没有更多的公司这样做呢?雀巢泰国经理SCH APFER说：“我生活中最大的谜就是：在这些国家里，美国的竞争表现在哪里呢?” 但是在发展中国家不断成长起来的美国式超级市场和超级中心形式的竞争正在到来，这些零售商都是通过低价、批量产

15、品以及压低利润向对手施加压力。雀巢公司认为这都属于美国和欧洲的竞争形式。 在墨西哥，不少合资企业都开始加强零售方面的力量。 其中一家公司的经理说：“西方公司一向认为发展中国家缺乏有效的运输分销渠道，我们的目标正是改变这一点，我们正在为泰国做我们曾为美国做的事情。” 雀巢因而开始迅速引进西方品牌的管理策略，并紧紧抓佐利润不放。Sensarn组建了一组销售人员，授予了“RED HOT销售组”的新名字。其成员都是研究生，英语流利，担负起向超级市场和超级中心的销售服务。 RED HOT小组成员经常飞往香港、澳大利亚或者是瑞士的新职员培训中心，接受最新货架管理机制的培训。雀巢将这些一般零售商运用的策略经

16、常性地教授给它的职员，并帮助训练它的超级用户，希望能建立稳固的关系以迎接不可避免的竞争。 在另一方面，当地制造商则对亚洲的大型多国贸易体形成了越来越大的压力。在马来西亚，当时生产厂家正在制作比雀巢Maggi品牌便宜25的番茄沙司。VanDijk已经在马来西亚北部进行了降价尝试，如果更低的价格能促进销售额的大大提高，他就会在全国范围内实行低价销售，利润如何保证呢?VanDijk说：“我们不仅在马来西亚，而是在整个远东地区拥有规模经济和简化生产的技术。”雀巢还采用英国的忠诚度培养机制，象老用户俱乐部等，以保证当地竞争对手的品牌不至于壮大起来。 雀巢的性格 就像其他在中国的跨国公司一样，雀巢公司在公

17、众眼里有着良好的形象。可是与此同时，在另一些人眼里，它却和“旧社会”的资本家和地主一样可恶。已经有雀巢的谈判对手和合作伙伴开始抱怨雀巢公司的苛刻了，比如购买公司出价太低、要求绝对控股的态度太过霸道等等。实际上，每个企业的成功和失败都有原因，但是都脱离不了其性格的影响。而雀巢公司就是一个具有鲜明性格的企业。 慢性子日本人松本一男在其中国人的智慧一书中花了不少笔墨说中国人的性子之慢，如中国人走路速度慢；纤夫的劳动号子像打太极拳的节奏；连不动产的出租期限都比日本长10多倍等等。如果慢性子真是中国人的一大特点的话，这倒是可以作为雀巢在中国取得成功的一个原因，因为，雀巢与中国人“性相近”它也是个慢性子。

18、 雀巢在80年代初即开始与我国政府谈判黑龙江双城奶制品的生产项目，但将近10年后才开始运转，真正进入高速发展期则是在90年代末。之所以用了如此长的时间，一方面是前期有个磨合过程，另一方面是因为雀巢是把它作为一项系统工程来做的，据说它要“帮助中国的农场改良奶牛”。雀巢咖啡在中国的生产也经历了类似的过程，东莞雀巢公司成立前曾经历了一年半的谈判，而公司开始运行后，并没有“大干快上”，而是从对云南省咖啡种植的“援助计划”做起。此外，雀巢水项目仅考察水源就用了3年，而雀巢冰激凌项目则把大量的时间用在研究“中国消费者的口味”上，它要“从观念上树立真正中国化的冰淇淋”。 今天，当我们看到雀巢在中国的咖啡、奶

19、制品市场战绩斐然，水、糖果和冰激凌业务也开始迅猛增长的时候，我们似乎能够理解雀巢之“慢”了。这种“慢”是一种有意识的、从容的“慢”，它代表两个意思：一个是办企业的长远眼光，一个是做事情的完美主义倾向。在这里，“慢性子”意味着智慧和细致。它反复用“味道好极了！”来诱惑这个具有悠久茶文化的古国，用“选品质，选雀巢”来为自己的产品质量宣誓。 与在中国相似，雀巢在韩国也有10多年没赚到钱，但是现在市场前景却非常乐观。而另一个例子是，在1998年金融危机期间，当竞争对手撤出俄罗斯市场时，雀巢却坚持了下去，并且在随后的18个月内使巧克力、咖啡和冰激凌的市场份额翻番。 雀巢的“慢性子”也许和它总部处在风景秀

20、丽的日内瓦湖畔有关，窗外的景色似乎永远也不会让雀巢的决策者心浮气躁。不论是现任首席执行官彼得布拉贝克，还是他的前任希尔马特，都使雀巢克服了急功近利的思想，他们更愿意为数十年后的未来着想。 投机者彼得布拉贝克常被外界称作“讨厌的投机者”，对于此，他早已习惯，也许心里还暗暗自得，因为，“投机”的另一种解释叫“精明”。从1985年到2000年之间，雀巢公司已经花了大约260亿美元购买其他公司。公司往往通过这种并购行为来迅速弥补自己的弱项或者是提高市场占有率。 尽管雀巢在美国巧克力市场已经稳居第三，但是对于这个全球最大的市场，雀巢有更大的野心。今年夏天，当美国市场老大好时公司（Hershey）宣布将要

21、出售自己的业务时，雀巢公司就立即准备出资115亿美元，以每股82到85美元的价格来参与收购。雀巢的“司马昭之心”是：一旦收购成功，雀巢将立刻成为美国糖果市场的霸主。尽管9月18日好时公司已经宣布停止了这项出售计划，但是这并不能肯定在未来不发生变化。 在冰激凌方面，雀巢为了与自己的宿敌联合利华一决雌雄，还是选择了购并相关企业作为迅速提高竞争力的方法。它购买了合作伙伴Haagen Dazs公司，还有德国的Schoellers公司以及美国的Dreyers公司。 当然，这种为了争夺市场而发生的频繁并购行为也有它的缺点巨额资金的付出降低了公司的利润率。为此，雀巢关闭或出售了114个工厂，并在提高公司效率

22、上大做文章，这使得雀巢在1997年以来出乎意料地节约了至少25亿美元。这也被一些人认为是投机行为哪有这样把公司当成产品来买来卖去的呢？ 包容心如同每种生物都有它独特的生存之道一样，雀巢善于并购其他企业，也长于应付并购后的复杂局面，甚至对于一些难以对付的公司，雀巢也可以平稳顺畅地管理。在这方面它的声名赫赫。 雀巢并购其他公司后，倾向于继续让这些公司的管理人员进行管理，只不过是在原有的基础上做一些整合罢了，这比派出自己的人去接管它们要好得多。“我们想要一个公司就是因为它有成功的管理团队，为什么我要再毁坏自己花钱买的东西呢？”彼得这样解释道。也许正是因为有这样宽容的心态，才使得雀巢这只巨鳄既有惊人的

23、食量，还能很好地消化。 雀巢在扩张中发展出的这种技能是很难被别人复制的，而这是它的优势，这种优势随着时间的推移还会被不断强化。 同样的品质被雀巢用在了融合地方文化方面。对于有着饮茶文化的中国市场，雀巢咖啡的产品拓展是非常谨慎的，因为它已经不仅仅是在销售产品，而且也在影响本地的文化。所以，它选择了循序渐进、持之以恒的策略。奶制品也是一样。而对于冰激凌、糖果等容易被接受的现代产品，则更多地加入了适合本地居民口味的创新。比如开发出有红豆、绿豆、栗子等为原料的冰激凌，以及含有中国本地调料的脱水烹调食品等。当然，这种“本地化”的策略已成为一些跨国公司的共识，比如我们在肯德基买到的“榨菜肉丝汤”就是这样的

24、杰作。 倔脾气在雀巢公司的很多市场行为中，都能看出它有一个倔脾气。人之所以“倔”，一般是因为有可以“倔”的资本，另外就是有固执的本性。雀巢公司正是两者俱有。 雀巢公司至今已有136年的历史，是世界最大的食品公司，它现在拥有860亿美元的资本额，年销售额超过500亿美元；它在84个国家设有工厂，有员工26万人，还拥有6000个品牌（其中有一部分是贴牌）。了解了这种背景，当你遇见它“倔”的一面时，就可以见怪不怪了。 不过，雀巢公司始终都不会忘记20年前自己为这种倔脾气所付出的代价。 1977年，有传言说，雀巢婴儿奶粉的大量使用，使得母乳哺育率下降，从而导致婴儿因缺乏免疫力而死亡的概率大增。由于雀巢

25、拒绝考虑舆论，继续我行我素，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击，使得后来竟然发展成为一场世界性的抵制雀巢产品的运动。雀巢产品几乎在市场上没有了立足之地，这给雀巢公司带来了严重的危机。由于雀巢公司的努力，直到1984年危机才结束。 雀巢固执的一面则来自公司的经理层。现任首席执行官彼得布拉贝克显得很有强硬派作风，对他的形容也许用“执着”要比“固执”好一些。他似乎永远在和股东做着斗争。这是因为这种斗争是公司长期利益和短期利益的较量。 投资者往往希望公司能够在一些稳定的、集中的业务上做得更好，以期得到满意的回报；但是从公司的发展来看，长期实行这样的策略必然使公司业务增长乏力，缺乏生机。彼得和他的前任希尔马

26、特却更在乎公司长远的利益，为了使公司不断出现新的增长点，或提高自身的市场地位，他们不断地并购其他企业的业务，但这样花费巨额资金所造成的利润率低下当然是投资者不愿看到的。要知道，仅仅在刚过去的18个月中，雀巢就已花了180亿美元用于购买其他公司。不过，彼得总是能够很自信地面对投资者，因为他认为，真正的成功是在激烈的市场搏杀中获胜。 彼得使雀巢执着地朝着既定目标进发，即使不断有分析家在提出批评。实际上，他已经厌恶了这些分析家的翻云覆雨。他说：“雀巢的长远眼光要比一些分析家清晰、连贯多了。” 雀巢印象 如果一个人每年赚3万元，或许渴了就会喝可乐或矿泉水，困了，泡一杯速溶咖啡，虽然不知道他的品位，但是

27、99.9%的可能性NESCAFE，因为每一秒它的全世界消耗是3520杯，别无选择。 上上个世纪，药剂师内斯尔（NESTLE）开了一家奶制品厂，生产代替母乳的奶粉，而后的100多年，经营项目扩展到饮料，调味品，宠物食品，乳制品，巧克力，冰淇淋，药品。全世界都知道，那个停留着三只鸟雀的鸟巢雀巢（NESTLE）。 对于雀巢，许多朋友都有篇幅赘述，笔者谨希望籍由此文，让我们的企业有所感悟。 暂不盈利不盈利 早在上个世纪八十年代，雀巢就在中国谋求发展，并与中国政府开始了长达十三年的漫游论坛。1997年，在中国方面几近绝望之际，建立了双城乳品厂。但是让人费解的是，他们并没有急于生产，而是做起了“养牛调教员

28、”，联络当时黑龙江双城周边的二十七个农村连队，开展了奶源激增方案，并使奶牛一度从6000头激增至万头。而后的东莞咖啡项目，天津水项目，甚至与韩国日本的对话，也是“暂不赢利”，而这个暂时往往都是五年，或者十年。在原料渠道、生产类型、产品消费群、销售网路上，雀巢缜密部署， 现在雀巢是全球最大的食品制造商，在全球72个国家拥有479家工厂，年销售额1258亿美元，在中国，实现销售额64.3亿人民币（2000年），正如现任CEO彼得先生所提出的经营目标“年增长率达到4%”，而事实上，在新一期公告中，雀巢年增长率已经超过13%。 多品牌单一品牌 众所周知，雀巢拥有6000个迥然不同的品牌，比较知名的如K

29、ITKAT、MOKA、PERRIER、VERA、VITTEL、LALECHERA、豪吉等等，虽然这其中有部分是贴牌，但是并不影响其形象及产品推动的进程，在如此庞大的产品品牌构架中，雀巢建立了完整的品牌运盈秩序（所谓品牌运盈秩序，即在品牌策动影响下的规则，是在个体形象上的约制）。 目前，雀巢公司大手笔的兼并了中国鸡精生产商太太乐公司，生产调味品，并继续沿用“太太乐”商标，很难想象，如果鸡精的名字叫雀巢，市场是什么样的表情。 多品牌运作对产品的推广是事半功倍的，雀巢明确告诉我们这点。企业的发展也必然要注意品牌多动性，在这方面另外的成功典范是宝洁(P&G)。 品质成功 雀巢（NESTLE）公司在不断

30、的扩张中，工厂在激增，人员在激增，但是他们始终记得质量的重要性，就象他们的理念“Good food,good life.”一样。 那个叫VEVEY的小城对生产工艺、质量、原材料、辅料、运输、生产期限都做了特别的定制，从而使所有国家的工厂都记得品质在雀巢的象征无可比拟。消费者也始终记得“选品质，选雀巢”的含义。这让笔者想起中国的火腿肠大鳄春都公司，为了降低成本，宁愿自降质量，自贬身价，最终一蹶不振。企业最重要的是什么？产品质量。雀巢日本经理如是说。 定位=垄断 当雀巢公司决定生产一种巧克力食品，新加坡一并马来西亚公司联合开发，他们想生产一种巧克力条，不易融化的，结果KITKAT应运而生，很别致的

31、名字。最值得一提的是在价格方面，雀巢公司采取低价格，目标消费群在原有的基础上扩大15%20%，最终热卖亚洲地区，虽然其他企业也在生产巧克力条，但是准确的定位早就让雀巢公司钵盆皆满，一发不可收拾。 雀巢这个百年品牌，经历风雨之后，依然光彩怡人，不能不说是食品业的奇迹。虽然这中间有过波折（70年代美国曾一度拒买雀巢产品），但是阳光总在风雨后，现在的雀巢积极发展，稳步前进，坐拥明天。 雀巢135年真髓 雀巢公司创建于1867年，是一家在全世界拥有479家工厂，大约22万5000名员工，营业额达814亿瑞士法郎（2000年财政年度）的大型跨国食品企业。 说起雀巢公司，人们首先想到就是速溶咖啡，雀巢速溶

32、咖啡真的是誉满全球。据说，每一秒钟全世界就要喝掉3000杯雀巢咖啡，这一年就是946亿杯，从咖啡的单一品牌来说雀巢真的是占据了世界咖啡市场的最大份额。但实际上，咖啡业务只是雀巢公司庞大产品家族中的一部分。雀巢公司的产品种类分布很广，包括宠物食品、营养保健食品、药品等。从销售额的构成来看，饮料（包括咖啡）占283%，乳制品270%，调味食品、宠物食品253%等，产品结构比较平衡。 雀巢公司的经营理念是“Good food，Good life”，亦即“通过提供优质的食品，为人类的健康生活作出贡献。”1867年，在瑞士日内瓦湖畔的一个名叫韦维(Vevey)的小镇上，药剂师亨利内斯尔(HenriNes

33、tle)见到当地有许多婴儿因营养不良而死去，便开了一家专门开发生产可以替代母乳的牛奶制品工厂。这便是雀巢公司的发端。现在雀巢公司的商标就是亨利内斯尔家族的标志停着3只小鸟的鸟巢，这个小小的鸟巢也象征着雀巢公司的经营理念。经过135年的发展，雀巢公司经营的产品早就超出了婴幼儿食品范围，但其基本的经营方针没有任何改变。 一场世界性的抵制运动锻炼了公司经营食品最要重视的就是品质管理，从原料采购到生产、流通，各个环节都必须建立万无一失的保障制度。但在企业快速成长过程中，组织很容易出现管理漏洞，导致品质问题的发生。因此，雀巢公司将“可持续发展”放在企业经营根基的重要位置上。被称为是雀巢公司代代相传的“遗

34、传因子”。 雀巢公司的深刻认识始于20世纪70年代发生的一次事故。当时公司接到一份报告书称，在非洲和南美等地不断有婴幼儿因喝了雀巢公司出产的乳制品而生病，其人数包括死亡的人每年达到1000万人。为此，美国等地的消费者从1973年起发起了一场长达十多年的拒买雀巢食品的运动。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国市民不要购买雀巢产品，对此，雀巢公司辩解说，调查结果说明，根本的原因在于消费者缺乏使用必要的消费常识所致，结果遭到社会舆论更猛烈的抨击。直到1984年雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布抵制运动结束。这场声势浩大的抵制运动使雀巢公

35、司明白，企业的“可持续发展”是建立在消费者对企业产品充分信任的基础上的，要撇开消费者来实现企业的飞速发展是不现实的。另外，企业在销售产品的同时，也有责任和义务普及消费知识，尽管这是一个费时又费力的工作。 历史上只有过一次较大规模的裁员体现“可持续发展”理念的另一个“故事”是，据说，在长达135历史中，雀巢公司只有过一次较大规模的裁员。那是1923年，受瑞士国内经济萧条影响，雀巢公司经营亏损，不得不裁去2万名员工。但自此之后，79年来雀巢公司再没有大规模裁员过。当然，在这期间，公司并不是听任组织日益庞大臃肿，而是采取企业购并（M&A）、经营事业的“废旧建新”来增强实力。比如，1998年雀巢公司收

36、购了英国的一家宠物食品生产公司和意大利的一家矿泉水生产公司；而在1999年却卖掉了在欧洲的冷冻食品生产工厂和在美国的烘焙咖啡工厂。像这样大大小小的或收购或出售的事业调整动作，雀巢公司几乎每年都有。1999年和2000年分别有2025人和2021人离开雀巢公司，但其中大部分是跟随工厂或事业的出让而转到对方公司的，单方面遭解雇的情形几乎没有。雀巢公司为避免大的伤筋动骨，平时不断进行小的“改善活动”，以“积小跬而成大步”。负责人力资源的高级副总裁弗朗西斯科卡斯塔尼尔说：“一方面我们要对股东尽到责任，同时我们还必须考虑避免大量解雇带来的社会问题。我们知道，一旦由此造成的麻烦，得花费大量的时间和成本去解

37、决。” 这种强烈的社会责任感，我们从公司本部大楼一楼的员工餐厅里也可见一斑。在这个可以望得见日内瓦湖的餐厅里，白天用餐时间里，我们可以见到好多七八十岁的老人在与员工一起用餐，这些雀巢公司的退休员工被允许同员工们一起在这个餐厅里用餐。 “其中甚至有百岁的老人，有退休之后到这儿用餐的年月比他在雀巢供职的时间还长的人。但这都没有关系。看到这些前辈们退休之后仍然受到尊重的情形，员工们就会打定主意，要在雀巢干上几十年。这正是最好的可持续发展。”雀巢公司副总裁弗朗索瓦培罗说道。 “4%先生”现任CEO的外号雀巢公司现任CEO是1997年上任的彼特布拉贝克。现年57岁的布拉贝克先生出生在奥地利，曾在南美的智

38、利生活了10年，能操德语、英语、法语、葡萄牙语和西班牙语等5种语言。高高的个子，纹丝不乱的一头银发和深邃的目光这是他给记者留下的第一印象。在交谈中，彼特布拉贝克总是不慌不忙地选择恰当的词语来表达自己的思想。他是3个孩子的父亲，常年在世界各地飞来飞去，一个月当中能够呆在家里的时间不会多于一个星期。彼特布拉贝克有一个外号叫“Mr 4%”（4%先生）。缘于他提出的经营目标：“年增长率要达到4%”。 这个目标是在上世纪90年代初期提出的，尽管这几年欧洲的经济并不怎么景气，整个世界食品市场的增长率也只有2%左右，但雀巢公司实现4%增长的目标没有丝毫动摇过。员工们每当看到在世界各地飞来飞去，不厌其烦地到现

39、场指导的布拉贝克的身影，就会以亲切的口吻说：“4%先生又来了。” 雀巢公司负责公司财务的副总裁（CFO）沃尔夫冈莱翰伯格说：“我们并不是硬性提出个数字来强行达到这个目标，在瑞士的公司本部同时在支持各分公司或改进产品，或研制新的产品。只要有新产品投入，就能不断开拓新的市场。为防止年轻人远离咖啡，眼下我们正在世界范围内开展面向年轻人的宣传运动。” 坚持增长率4%目标的另一个理由，用布拉贝克的话来说，就是因为“雀巢是一家最具国际性的企业。”确实，雀巢公司在本国瑞士的销售额只占全公司的16%，而占总销售额23%，大约190亿瑞士法郎的钱来自于美国、法国、英国、日本等主要市场。也就是说，雀巢公司每年赚的

40、钱98%以上是美元、欧元和日元。 “抓大放小”的国际化战略雀巢公司的产品在全世界生产销售，与此经营相关的人员也势必涉及多个国家和地区。面对操着不同语言，有着不同文化背景的雀巢员工，只有简单、明了且稳定不变的目标才能令人易懂和接受。所以，国际化也是雀巢公司一直以来的“遗传因子”。亨利内斯尔创建雀巢公司的第二年，即1868年就在巴黎、法兰克福、伦敦设立销售点。而亨利内斯尔本人也是个移居瑞士的德国人，或许那时他就已经感觉到，仅仅依靠瑞士市场，企业的发展空间十分有限吧。 雀巢公司的国际化战略是以“中央集权化和分权化”两个概念为中心的。 资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由公司本部一元化掌控，

41、而产品开发、市场拓展、广告等则由各地方公司作主。比如，在研究开发方面，雀巢公司在世界各地设有17个研究所，总共有3500人在那里工作。2000年财政年度雀巢公司投入的研究开发经费是10亿3800万瑞士法郎。仅在瑞士洛桑的雀巢研究中心，就有300多名科研人员在埋头进行从生物染色体分析到毒性、营养学研究等范围广泛的研究。 负责研发的该研究中心副主任皮埃尔格斯利说：“作为食品企业，雀巢大概是世界上研发资金投入最大的公司了，我们目前致力于研究的是如何增加食品的胆固醇调节功能，通过不断开发这类新产品来保持公司持续不断的发展。” 对于集团核心人才的培养和使用，雀巢公司也是采取一元化管理的办法。整个雀巢公司

42、现有15000个左右的管理岗位，其中5000个管理岗位由公司本部直接控制，并对其中的1000人进行重点跟踪培养。1000人当中又遴选出300名“精英干部”，通过让他们到多个国家分公司任职，积累经验，增长才干，使他们成为公司的栋梁之才。 而对于像决定产品的口味之类的问题，则采取“分权化”的管理办法。雀巢咖啡的口味在各个国家的口味都是不相同的，雀巢公司在不同国家的分公司都是在坚持雀巢咖啡产品理念的前提下，按照所在地区消费者的口味习惯，决定本地产品的口味。他们先是进行消费者调查，然后将得到大多数人认可的样品送到公司本部审查，获得通过后方能冠上雀巢咖啡的品牌。可见生产现场的权限也是有限的，是在公司本部

43、集权控制下的“自由行动”。 在雀巢公司每个管理干部手里的雀巢公司管理及领导的基本原则和有关经营的诸原则中，对管理者必须具备的素质及其行为都有明确的规定，小到一个部门的管理岗位编制，大到面向青少年宣传的广告内容等，都规定得明明白白。 既然雀巢的产品是销往世界各地的，那它就必须尊重各个国家的文化和风俗习惯。一方面要照顾各地文化的多样性，另一方面又要提高决策的速度，雀巢的精粹就是“抓大放小”，定下“游戏规则”，然后大胆地放手，下放经营决策权。 雀巢公司也有专门学习公司“游戏规则”的学校，那就是设在公司本部附近的培训机构IMD。这里每期都有来自世界各地雀巢分支机构的大约20名管理干部接受封闭性训练。干

44、部在这里学的不是销售技巧、开发畅销产品等学了明天马上就能见效提高营业额的本领，而是公司的理念、与同事沟通交流的方法、经营的基本原则等指导性知识。布拉贝克每个月也必定到场一次，与学员们交流心得。 在20世纪80年代前，雀巢公司因其总是竭力避免大刀阔斧的改革而被称为是“沉睡的巨人”。当时的CEO Helmut Maucher不以为然地说：“沉睡的巨人也没什么不好，这样倒可以松懈竞争对手的斗志。”如今，做事冷静沉着的布拉贝克在坚持理念的前提下推进企业的全球化，从外表上来看雀巢似乎仍在沉睡之中，但其组织内部正在紧锣密鼓地进行着各种改革。 雀巢：笨拙精神的胜利 瑞士著名的钟表师马修在很多场合都被问到，为

45、什么他造的钟表总是那样准确，马修的惟一回答是，或许因为我比较笨拙的缘故吧。他的这种态度也被同一国度的雀巢公司借鉴着，并把这种充满哲学味道的商业精神带到全球。在许多聪明的中国人眼中，雀巢的确是一只笨拙的大鸟，虽然早在1979年它就来到了中国，先后成立了14家独资企业、19家控股的合资企业和一个研究中心，但直到两年前，公司才看到了可观的赢利，不过没有人责怪雀巢的效率也没有人妄想改变一些传统，因为大家都知道雀巢与众不同。公司人士表示，“可口可乐带来的是一个绝密的配方，大众汽车带来的是图纸和技术，而我们不仅要把这些带到中国，还要帮中国的农场改良奶牛、教中国的农民种植咖啡豆，我们甚至试图改变中国延续千年

46、的饮食习惯，而做到这些只有依靠执著、坚持。” 改变农民与那些进行工业化流程生产的跨国公司不同，雀巢在中国的进程别具一格，第一步从改变中国农民开始。 这是个戏剧性的时刻，参与整个谈判的罗建章先生回忆说，“当时中国的国情与雀巢所熟悉的环境相差甚远，但为了在中国出售牛奶和咖啡，雀巢还是选择了进入中国，这是个冒险的决策，因为它早已超出了产品销售的范畴，在某种程度上是在与中国的古老传统进行对抗”。 雀巢在1979年4月派员来中国讨论合作事宜，1982年正式谈判与中国的第一个合作项目：合资建立黑龙江双城牛奶制品厂，但双城工厂在八年之后才开始运转，期间经历了复杂的合资磨难。当一切步入正轨时，奶源成了突出的难

47、题：工厂供奶区奶产量低，质量不高，为了解决奶的供应问题，雀巢不得不从欧洲派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且还向农户教授照顾奶牛的技术和采奶技术。 这在当时是非常艰苦的事情，用雀巢瑞士公司的一种说法是，这比培养一个合格的工程师还难。 相比之下，雀巢咖啡进入中国这个茶文化盛行的国家更是举步维艰。1989年，在经历了长达一年半的艰苦谈判后，东莞雀巢有限公司开始制造和销售速溶咖啡及相关产品。在开始的时候雀巢无法获得满意的原料，当时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢只能再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证

48、每年收购咖啡豆的总吨数，明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民种植技术。 罗建章说，看起来这确实是个吃力的方法，当时存在一种争论，本地化还是通过进口渠道先占领市场？但交锋始终不激烈，几乎没用多少时间，意见就统一了：坚持不懈地本土化，这或许不是最聪明的方法，但雀巢今后的收益却都建立在这个基础上，过程很复杂，所幸结果还不错。当雀巢以曲折的历程进入中国后，没有多少人能预期它到底会给中国带来什么。 雀巢的愿望对多数公司而言，成功通常不会在第一年甚至前五年来到，雀巢在中国的实际做法看起来只是意味着成本的激增而无法看到切实