制药企业绩效评估表主管.doc

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1、 * 制药有限公司 2002年度业绩表现评估 Nov. 26, 2002（主管级以上人员使用）这套业绩评估表将促进员工和其主管双向沟通，并加强员工对领导力标准工作能力（SOL Competency）理解。这套评估表格可以成为员工和其主管沟通工具，采用工作能力作为衡量标准，可以用你职责和能力评估你业绩。也可以使你更加清楚地了解自己长处和需要改进地方。 员工评估表还可以用来让员工先进行自评，并设定下一阶段目标，也可以作为员工全年不断改进行动指南。1. 概述 绩效评估将作为公司进行人员发展、组织内部提升、工资评定等一系列重要决定参考文件。主要依据两方面来决定：员工当年销售业绩及综合能力评定，管理层将

2、根据员工在实际工作中体现出来能力及潜力给予综合评价，并在生涯发展方面给予建议。通过评定比较客观反应每个人实际情况，并作为一个客观指标来衡量销售队伍质量。2. 绩效评估目：a. 对员工在2002年度业绩及表现进行综合评估；b. 使员工清楚地了解自身在工作方面优势和不足，明确了解自己今后需作努力和需提高方向；c. 员工和其直接主管坦诚沟通，充分地交换意见，并能够在存在分歧问题上找出差距，了解期望，相互沟通直至达成共识。d. 评估员工潜力，提出员工今后发展方向。 e. 为员工生涯发展、晋升及员工加薪等方面提供客观公正依据。f. 人力资源部和公司管理层将通过年度评估活动及时了解公司整体人力资源现状，以

3、及员工在事业发展方面主要需求，以便安排重点培训计划。3. 关于2002年绩效评估有关事项：a. 绩效评估时间表：2002年12月15日-12月20日：6天1. 每位员工自我评定2. 直接主管给所有直接下属评定3. 和大区经理讨论每个人评估4. 以大区为单位进行评估排名及分析总结、报告2002年12月21日-12月27日：7天面对面和员工进行评估2002年1月28日-12月30日：天各地汇总上报销售总部及人力资源部4. 年度业绩评估指南：第一部分 1) 填写员工姓名、职位和在此职位时间.2) 评估日期: 填写主管和.员工一起评估日期3) 评估阶段: 此次评估主要回顾哪一阶段工作.4) 签名和日期

4、: 员工和其主管都要在第一页签字并标明日期。签字也许不能完全表明双方已达成一致，但可以说明双方已就评估结果和反馈意见进行过沟通5) 其他提供参考意见个人: 我们工作都是建立在团队基础上，如果可能话，听取公司里其他员工反馈也非常重要。在这一栏里，可以请其他提供反馈意见人（如以前主管、客户或团队领导等）签名并标明日期6) 目前主要职责: 请注明你在目前职位上个主要工作职责7) 例如: 开发并执行新产品设计以支持公司业务发展第二部分8) 强生领导力标准工作胜任力已和业绩评估相结合。这就加深了公司中每一个职位需要领导力元素9) 这一部分旨在让员工和其主管了解领导力工作胜任力重要性、它和工作职责关系以及

5、如何通过工作胜任力行为来帮助个人达成工作目标。第三部分10) 业绩评估需要就每个目标进行分别评估。 用评估标准评测每一个目标分数11) 目标: 列出每项主要工作职责目标，标明每个目标重要性及目标类型：（）主要职责（）团队(部门目标、工作团队或现在队伍)活动；（）项目（为每个特殊团队制定目标，包括跨部门团队）；（）发展目标（为个人成长及发展制定目标）12) 预期结果: 写出每一项目标预期结果，包括它是如何支持公司业务发展，衡量标准，完成日期，任务指标等13) 主要工作能力: 标明具备哪项工作胜任力对目标达成起到作用。例如: 建立互赖伙伴关系14) 评估: 参照评分标准，对每一工作目标逐一打分，从

6、“杰出”到“不合格”15) 评语: 请对每一项目标或结果进行评价第四部分16) 优点需要改进地方: 根据业绩评估标准，列出优点和需要改进地方17) 发展计划: 制定人员发展行动计划，包括在职活动及通过其他渠道培训。需标明完成目标日期及跟踪计划进程18) 评语： 请提供整体评语第五部分19) 潜能评估: 整体潜能评估因素及分数。20) 评语： 请提供整体评语第六部分21) 人员开发评估: 整体人员开发评估因素及分数。22) 评语： 请提供整体评语5. 年度业绩评估程序分为自评、主管评估及评估沟通三个方面。a. 自评：员工在直接主管为自己做评估前，根据评估表各项内容，回顾自己2002年度工作，对自

7、己在2002年度工作表现按照评估表上内容做一个评估，并为和主管做评估沟通做好准备。自评结果不须填写在正式评估表上。b. 主管评估：在员工进行自评同时，其直接主管应仔细回顾该员工本年度业绩及工作表现，在和大区经理讨论后，对其工作做出公正客观评价。并对员工2003年建议发展计划及2003年业绩目标设定须在和员工讨论后由直接主管填写。c. 评估沟通：直接主管须对自己下属作出正式评估，然后面对面和该员工进行一次直接沟通。主管须和该员工沟通评估结果，说明对方优缺点，指出努力方向，并进一步指导该员工如何提高自身素质及改善自己工作表现。同时，员工也可以向主管表达自己观点、思想和意见。最后，主管将于员工达成共

8、识评估结果填写在评估表上，并应向员工说明自己对其事业发展有关建议。d. 绩效评估重点应放在对员工未来发展建议及明年评估标准，让员工清楚地知道工作重点及评估重点。e. 在评估沟通过程中，可能会出现员工和主管就某一点评估存在分歧，不易达成一致，这就要求每一位主管，在对下属员工作评估时，一定要持公正客观及认真负责态度，在对员工提出批评和指出不足时，一定要有足够依据，以使员工最终能够接受其评估结果，双方达成一致。然后主管须为员工设立2003年工作目标，以作为下一年评估依据。f. 双方确认：当员工及其直接主管完成上述评估程序时，双方均需在评估表上签字确认。6. 各大区汇总绩效评估结果：请各部门总监及各大

9、区经理按照以下比例汇总绩效评估结果。划分A/B是从整体情况有一个相对划分，各部门之间会出现级别中分数差异，对员工来讲，在同一个部门中相对差异是重要，以利于SOL表现 比率A9Outstanding 杰出5%B+ 8Excellence优秀 10%B7Very Good 非常好15%C+625%C5Fully Meet 达到要求30%C-410%D2-3Need Improvement 需提高0-5%E1Unsatisfactory 不满意0-5%Rating (l)Visual representation of performance rating2002 Clarification of

10、/ distinction among ratings 9Performance consistently exceeds job standards (n) by a significant degree.8Performance consistently exceeds job standards, occasionally by a significant degree.7Performance consistently exceeds job standards.6Performance consistently meets and frequently exceeds job sta

11、ndards.5Performance consistently meets and sometimes exceeds job standards.4Performance has minimally achieved job standards.3Performance marginally meets but is occasionally below acceptable job standards (u).2Performance frequently does not meet job standards (u).1Performance consistently does not meet job standards (u).请确认主管和员工对此次评估进行过沟通。完成评估后，请将表格交人力资源部李梦涓。主管和个人应各自保留一份。在评估中如有任何疑问，请和人力资源部联系。人力资源部2002年11月26日