长虹企业的战略管理案例分析.doc

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1、1 中国长虹企业的战略管理案例分析中国长虹企业的战略管理案例分析 2 目录 1.长虹企业简介.4 2.长虹企业的目标及战略规划.5 2.1 长虹企业的目标长虹企业的目标 .5 2.2 长虹企业的战略长虹企业的战略 .6 3.长虹企业的 PEST 模型.6 4.长虹企业的五力模型分析.12 4.1 购买者讨价还价的能力购买者讨价还价的能力 .12 4.2 现有企业的竞争现有企业的竞争 .13 4.3 潜在进入者潜在进入者 .13 4.4 供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力 .13 4.5 替代品的威胁替代品的威胁 .14 5.长虹企业的竞争态势矩阵分析.15 6.长虹企业的外部因素（EFE

2、）矩阵分析.17 7.长虹企业的内部因素评价（IFE）矩阵.18 8.长虹企业的 SWOT 矩阵分析.19 9.长虹企业的 BCG 矩阵分析.20 9.1 问题型业务（问题型业务（QUESTION MARKS，指高增长、低市场份额），指高增长、低市场份额）.21 9.2 明星型业务（明星型业务（STARS，指高增长、高市场份额），指高增长、高市场份额）.21 9.3 现金牛业务（现金牛业务（CASH COWS，指低增长、高市场份额），指低增长、高市场份额）.22 9.4 瘦狗型业务（瘦狗型业务（DOGS，指低增长、低市场份额），指低增长、低市场份额）.22 10.长虹企业的 QSPM 矩阵分析

3、.23 11. 长虹企业所选战略实施方法及预期效果.25 11.1 实施市场渗透战略的方法实施市场渗透战略的方法 .25 11.2 实施市场渗透战略的预期结果实施市场渗透战略的预期结果 .25 12. 长虹企业所选战略的审查及评价.26 12.1 长虹企业实施市场渗透战略的审查及评价长虹企业实施市场渗透战略的审查及评价 .26 3 1.长虹企业简介长虹企业简介 长虹始创于 1958 年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期 间的 156 项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基 地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战 略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、

4、网络、数码、芯片、 能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业 研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团， 逐步成为全球具有竞争力和影响力的 3C 信息家电综合产品与服务 提供商。2005 年，长虹跨入世界品牌 500 强。目前，长虹品牌价值 655.89 亿元。 长虹现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业 人才一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博 士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企 业和创新型企业。 植根中国，长虹在广东、江苏、长春、合肥、景德镇等地建立数 字工业园，在北京、上海、深圳、成都设立研发基地，

5、在中国 30 多 个省市区设立 200 余个营销分支机构，拥有遍及全国的 30000 余个 营销网络和 12000 余个服务网点；融入全球，长虹在印尼、澳大利 亚、捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度等 10 4 多个国家和地区设立分支机构，为全球 100 多个国家和地区提供产 品与服务。 长虹推出“快乐创造 C 生活”的品牌主张，打造科技、时尚、快乐 的国际化品牌形象。长虹致力于提供 3C 信息家电，为消费者创造 聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，矢志成为 C 生活的创领者。秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗 旨，恪守“韧性、信心、开

6、放”的创新观念，凭借品牌、技术、人才、 市场、服务等强大实力，长虹努力成为全球值得尊敬与信赖的企业。 2.2.长虹企业的目标及战略规划长虹企业的目标及战略规划 2.12.1 长虹企业的目标长虹企业的目标 长虹将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起， 并以此为依据制定出公司的目标体系： 公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。 公司产品目标：创世界名牌。 公司发展目标：成为世界现代跨国公司。 5 长虹目标体系内各单个目标间有紧密的联系。产业报国，振兴 民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。创世界 名牌的产品目标是实现最高目标、为社会服务为国家奉献的方法和 手段，

7、成为世界现代跨国公司是实现最高目标的物质基础和条件。 全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化和 内容，符合系统理论原理，互相支持、互相制约、互相促进、梯次 推进、滚动发展。 2.22.2 长虹企业的战略长虹企业的战略 从公司成立至今，长虹根据自身所处的环境，在不同阶段实施了 不同战略规划。长虹先后经历了“根据地战略”、“市场开发战略” 、“低成本战略”“集中化战略”以及“多元化战略”等。而现阶 段，长虹为抢占市场制高点，夺取市场主动权，实施的是“创名牌 战略”。长虹坚持在高技术高附加值的产品上下功夫，狠抓技术引 进，技术改造和技术进步，以科技为先导，以当代国际先进技术和 质量

8、水平为目标，并依靠自身的优势，积极地走引进、消化、吸收 及创新的道路，以达到使长虹的产品能够始终保持强有力的竞争优 势，并不断向市场推进，最终实现打造国际知名品牌的战略目标。 6 3.3.长虹企业的长虹企业的 PEST 模型模型 随着国内彩电一、二级市场日趋饱和，家电渠道话语权逐渐向连 锁巨头倾斜，他们不断向制造商提出利益诉求，制造商的利润空间 一步步被压缩。同时，由于全球经济危机引发家电出口减少，使得 拥有强大消费潜力的三、四级市场的优势正日益凸显。下文将以 PEST 分析模型为理论依据从政治法律的、经济的、社会文化的、技 术的以及全球化的角度分析环境变化对长虹企业的影响。表 1 即为 PE

9、ST 分析 模型 7 表 1 PEST 分析模型 3.1 政治法律环境（政治法律环境（Political Factors） 从提出建设社会主义新农村的重大战略以来，党和政府就把解决 “三农”问题作为工作的重中之重，财政对农村的扶持力度不断增 加，并颁布了一系列的政策措施发展农村，“十一五规划”，十七 届三中全会都把解决“三农”问题提到了前所未有的高度。同时， 政府解决三农问题的基本目标是增加农民收入，而农民收入的增加 必定会带动农民消费的增加，特别是对于家电等耐用品消费的增加， 这对于长虹企业无疑是一个极大的发展契机。 政治法律因素政治法律因素 经济因素经济因素 政治结构 经济增长率 国家政策

10、 可支配收入支出模式 政治型势 利率和汇率 各项法律法规：如合同法 通货膨胀和通货紧缩 社会文化因素社会文化因素 科技因素科技因素 人口因素 新技术的发明/发展 受教育水平 科技成果转化速度 生活观念 信息与自动化技术的发展 风俗习惯 国家及企业研发资源的投入比例 文化传统 全球化因素全球化因素 经济全球化 科技的应用 智力资产 文化价值观 竞争面貌的改变 8 2007 年年末，财政部和商务部联合推出了“家电下乡”项目， 其主要内容是：按照农民消费升级的新趋势，组织工商联手，开发、 生产适合农村消费特点、性能可靠、质量保证、物美价廉的家电产 品，并提供满足农民需求的流通和售后服务。2008 年

11、，政府进一步 推广“家电下乡”项目，范围又有所扩大，这无疑给各家电企业开 拓广大的农村市场创造了良好的条件，很大程度上提高了农村消费 者的购买能力和购买欲望，针对农村家电市场的营销成为了长虹企 业的营销重点。 同时，国家出台了许多能效标准来强制推动节能产品的普及，淘 汰技术水平落后功耗大的产品。节能标准推动着新节能技术的不断 涌现，也预示节能家电产品必然是未来的大势所趋，成为新的利润 增长点。环保一方面要求彩电企业生产的产品辐射更低，噪音更小， 也要求废弃彩电产品形成自身的回收处理的体系。根据国家发改委 出台的废旧家电及电子产品回收处理管理条例，生产厂商在回 收过程中将承担更多的义务和责任，这

12、将直接导致生产成本的提升， 利润空间的压缩。从而进一步开辟和渗透市场成为长虹企业保持利 润增长的关键。 另外，反不正当竞争法、消费者权益保护法等法律也为 长虹企业提供了良好的市场竞争环境。 3.2 经济环境（经济环境（Economic Factors） 9 改革开放三十年来我国 GDP 年均增长率为 9.7%，取得了举世瞩目 的成就，特别是近年来，我国国民经济更是持续保持在 10%以上的 年均发展速度，中国彩电行业的发展历程刚好与改革的三十年历程 重合，参与和分享了改革和国民经济高速发展的成果。与此同时， 我国城乡居民的收入也大幅增长，消费水平得到很大的提高，在一 些沿海城市，居民人均收入已达

13、到中等发达国家水平，尽管在广大 的农村地区，人民的收入水平还不是特别高，但是近几年也得到很 大的提高，人民的购买能力和消费观念也正随之逐步升级。 家电制造业的发展离不开电力、通讯等基础设施的建设。2006 年始，各省市为推进社会主义新农村建设，纷纷加强农村电网建设。 推动农村电网未实施改造和无电村工程建设，扩大农网覆盖率和入 户率。与此相对应，农村卫星通讯网建设也在有条不紊的进行。这 些都为彩电走进农村打下了良好的基础。 此外，为缓解对外贸易不平衡、扩大内需以及提升企业国际竞 争力、提高对外开放水平，我国开始人民币汇率制度改革，实行以 市场供求为基础、参考一揽子货币进行调节、有管理的浮动汇率制

14、 度。而家电生产的主要原材料钢材及有色金属的价格则随着人民币 的升值而不断上涨，长虹企业的利润空间一步步被缩小。 3.3 社会文化环境社会文化环境 （Social Factors） 改革开放以来，尽管国际风云变幻，但国内的社会环境一直保 持稳定状态，人民安居乐业，这为经济的发展提供了良好的客观环 境。各产业行业也得以蓬勃发展。城乡人民生活水平的提高，引发 10 他们对彩电等基本家庭耐用消费品更高的需求，在一二级城市居民 对家庭耐用消费品的需求趋于饱和，而农村则仍有巨大的消费潜力 未释放出来，因此，农村对彩电的消费需求在未来的几年内会远远 大于城市居民需求。 同时，伴随着消费水平的提高，人们的消

15、费观念也发生了很大 的变化，这不仅仅是在一、二级城市，在广大的三、四级城市以及 农村消费市场也是如此。消费者不仅希望能买到物美价廉的产品， 更是期望企业能够为他们提供更加优质和多样化的服务，这对长虹 在企业品牌的建设能力和基础服务能力方面提出了更高的要求，长 虹否满足消费者的要求，关系到顾客对品牌的忠诚度，进而影响到 长虹“抢滩”三、四级市场的成败。 3.4 技术环境（技术环境（Technological Factors） 近年来，国家逐步加大对家电产业制造技术的扶持力度。如信 息产业部与其他有关部门密切配合，抓紧在研究解决平板显示产业 发展中遇到的突出矛盾和问题，加大资金扶持的力度，通过制定

16、和 出台必要的法律法规和政策措施，为长虹企业的发展营造了良好的 技术环境。此外，节能技术、仓储物流配送管理制度的不断发展和 创新也间接的推动了长虹的发展。 3.5 全球化因素（全球化因素（Global factors） 2008 年美国次贷危机引发了全球性的经济危机，使得美元贬值， 人民币升值趋缓。但是，随着这场全球经济危机波及范围越来越广， 我国出口产品的主要市场欧美市场，消费需求日益萎缩，造成 11 了我国的出口大幅下滑。海关数据显示，2007 年前二个季度，我国 对美国的出口同比增幅分别为 20.4%和 15.6%。7 月份美国次贷危机 爆发以后，我国对美国出口的第三季度同比增幅仅为 1

17、2.4%，第四 季度则下降为 10.8%。今年 1-8 月，中美双边贸易名义增长 13.3%， 但扣除人民币升值因素，比去年同期回落 10 多个百分点。 对于长虹企业来说，自然也没能逃脱这场金融危机的魔咒，从 第 104 广交会来看，由于金融危机的影响，长虹本届客户比上届减 少了 10%，其中长虹平板电视销售降幅达 30%，机顶盒降幅达 20%。 4.4.长虹企业的五力模型分析长虹企业的五力模型分析 4.14.1 购买者讨价还价的能力购买者讨价还价的能力 在家电行业，购买者的议价能力较强。多数家电企业需要依靠各 地的经销商，所以一般厂商要受经销商的控制，即使是厂商自建的 销售网络一般只能覆盖到

18、大中城市，而一些小城市和农村地区主要 依赖区域的经销商。同时，购买者所购产品的标准化程度高，而家 电领域同质化现象严重，厂家很多，购买者可以同时比较多个厂家 产品的性价比，从而导致价格竞争激烈。所以，对于家电产品来说， 购买者议价能力较强。 12 4.24.2 现有企业的竞争现有企业的竞争 现阶段，家电业企业竞争很激烈。目前，我国大家电市场已经处 于成熟期，市场需求增长缓慢，只能维持着稳定的增长。而小家电 这几年近年来发展较为迅速，因为巨额利润的诱惑，国内外许多厂 商和国内的大型家电厂商都进入了小家电领域的竞争，进而造成了 竞争的激烈性。总体来说，我国家电业现有竞争者数目众多，部分 厂商拥有大

19、致同等的资源和能力，企业可以获得高额的战略利益， 更导致了市场竞争的激烈。 4.34.3 潜在进入者潜在进入者 我国家电业的发展已经有了二十多年的历史，产业结构日趋完善， 而整体市场也趋于成熟阶段，同时我国家电业都受到价格战的影响， 基本上已经进入了微利时期，因而实力不够雄厚的企业是不敢轻易 涉足的，进入壁垒较高，但是现有厂商相互渗透其它产品领域的多 元化经营较为普遍。而小家电行业由于进入门槛较低、限制较少、 生产周期短以及利润较高等特点，受到新进入者的威胁较大。因而 从目前的整个产业来看，家电业的潜在进入者威胁较大。 4.44.4 供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力 在我国现阶段，家电

20、业零部件的关键技术一般是进口或者掌握在 合资企业手中，国内厂商还没有掌握家电零部件的核心关键技术， 供应商处于垄断地位，并且缺乏有效的替代品，所以一家余地很小。 13 并且，供应商还和下游的厂商整合，实现一体化，这进一步加强了 供应商的议价能力。 4.54.5 替代品的威胁替代品的威胁 家电业可能的替代产品将是更加人性化、智能化和信息化的产品， 因此，威胁主要来自产品能否满足消费者日益高级化的需求，以及 能否适应世界能源环保的要求。当然，由于我国现阶段的消费水平 不是很高，产品的更新换代速度不会很快，而且目前的主要家电厂 商已经逐渐向能源环保靠拢。因此，就目前情况来看，来自替代品 的威胁不大。

21、 由五力分析来看，我国家电业的目前竞争态势，可以得知我国家电 业整体产业的竞争状况面临着上下游的两面挤压，议价余地不大。 现有厂商之间的产品同质化严重，价格战激烈。而大厂间相互切入 对方的产品领域，进一步蚕食整体家电业产品的平均利润。受零部 件专利技术的限制，产品利薄。家电市场总体进入供需平衡的缓慢 增长阶段，利润空间不大。因此，家电产业内部竞争相当激烈，家 电厂商面临来自全方位竞争者的严峻挑战。 14 图 2 中国家电业五力模型分析 5 5.长虹企业的竞争态势矩阵分析长虹企业的竞争态势矩阵分析 表 1 竞争态势矩阵分析 15 长虹长虹三星三星康佳康佳关键因素关键因素权重权重 评分评分 加权分

22、数加权分数评分评分 加权分数加权分数评分评分 加权分数加权分数 创新能力 品牌声誉 产品质量 价格竞争力 广告 售后服务 市场份额 总计 0.25 0.10 0.20 0.10 0.05 0.20 0.10 1.00 2 0.50 4 0.40 3 0.60 4 0.40 4 0.10 3 0.60 4 0.40 3.00 4 1.00 4 0.40 4 0.80 2 0.20 2 0.10 1 0.20 1 0.10 2.80 2 0.50 3 0.30 3 0.60 4 0.40 3 0.15 3 0.60 3 0.30 2.85 权重给定的原因：权重给定的原因：首先，对于一个企业来说，创

23、新能力是其生存与 发展的的前提，因为在当今这个瞬息万变的社会，唯一不变的就是 不断创新；其次，优越的产品质量是企业获得持久竞争力保证，即 使一个企业在其他方面做的再怎么优秀，而它产品质量跟不上，最 终，顾客都会离他而去；最后，对于售后服务的重要性，从海尔的 成功就可以不言而喻。所以，在这三个关键因素上，本文给的权重 分别是 0.25，0.2 以及 0.2。 评分给定的原因评分给定的原因：对于创新能力，截止 2007 年底，世界主要家电企 业在中国境内所拥有的专利总数超过十万件，而我国家电企业在国 内拥有的专利总数仅几千件，创新成果差距明显，尤其是发明专利。 其中在中国申请的专利中，三星排名第二

24、，有 26729 件专利，而国 内海尔最多仅有 983 件，可以看出在创新能力方面三星是最强的。 对于品牌声誉，从彩电 2010 年的彩电品牌排行榜可知，长虹第二， 16 三星第三而康佳排第十。对于产品质量，因为彩电业已是非常成熟 的行业，产品已趋于高度同质化。对于价格竞争力，同是 46 寸的 LED 液晶电视三星的价格是 11680 元，长虹是 10800 元而康佳是 9999 元。对于广告，在 2007 年，长虹的广告花费排行榜为长虹第 二，康佳第八，而三星在十名以外。对于售后服务，由于三星等外 资品牌长期在城市构建服务网络，未曾延伸至农村市场，无法满足 农村用户的售后服务需求，所以从整体

25、来说，售后服务效果较差。 对于市场份额，自家电下乡工程启动以来，外资彩电品牌市场占有 率不断下降，就 08 年 5 月数据来看，三星的市场份额有 13%下降到 4.2%。 综上所述，长虹和三星在整体实力上较强，这点从其评分为 3.00 和 3.00 可以看出。 6.6.长虹企业的外部因素（长虹企业的外部因素（EFE）矩阵分析）矩阵分析 17 表 2 彩电业外部因素（EFE）矩阵分析 关键外部因素权重评分加权分数 威胁 1、国家相关政策要求 0.0530.15 2、中国加入 WTO，面临国外企业竞 争 0.0940.36 3、“绿色壁垒” 0.0420.08 4、库存压力大 爆发价格战 0.05

26、30.15 5、消费者的议价能力增强 0.0730.21 6、消费者品牌忠诚度下降 0.0420.08 7、技术弱 0.0630.18 机会 1、国家相关政策支持 0.0530.15 2、中国加入 WTO，经营国际化使成 本大大降低 0.0840.32 3、人均收入增加，高收入人群增加 0.1040.40 4、数字彩电节能环保技术的发展 0.0940.36 5、规模效益明显 0.0730.21 6、差异化 0.0630.18 7、消费者喜好多元化 0.0530.15 8、融资前景好 0.0420.08 9、销售渠道多样化 0.0630.18 总评 1.003.24 由表可得到如下信息：总加权分

27、为 3.24，说明我国彩电企业在利用 外部机会和规避外部威胁方面高于平均水平。 7.7.长虹企业的内部因素评价（长虹企业的内部因素评价（IFEIFE）矩阵）矩阵 18 表 3 长虹企业内部因素评价（IFE）矩阵 关键内部因素权重评分加权评分 1.在技术领域创新推出长虹量子芯 0.1540.60 2.去年营业收入同比增长 12.63% 0.0330.09 3.全国最有价值品牌前六强 0.1440.56 4.市场占有率连续 14 年国内第一 0.1040.40 5.实施差异化的海外营销策略 0.0230.06 6.改善公司原有管理流程提高效率 0.0830.24 优 势 优势加权分数 1.95 1

28、.巨额投资面临风险 0.1210.12 2.不计划整体上市影响利润增长 0.0720.14 3.房地产板块存货过多 0.1020.20 4.价格战给企业的产品质量带来压力 0.1110.11 5.现代企业机制尚不完善 0.0820.16 劣 势 劣势加权分数 0.73 合计 1.02.68 对于企业来说，技术、信誉、管理跟渠道 都是非常重要的，它 决定着企业能不能在行业中脱颖而出，能否占有大的市场份额，所 以在这里都给予了大的权重，而从最终的总加权分 2.68 来看，长虹 集团公司的整体战略水平略高于行业平均水平，从其优势劣势的分 值来看，优势比劣势高好多，说明企业可以通过充分的发挥优势， 来

29、克服劣势，从而使企业得到不断的发展。 8.8.长虹企业的长虹企业的 SWOTSWOT 矩阵分析矩阵分析 表 4 长虹企业的 SWOT 矩阵分析 19 优势优势-S-S 1.在技术领域创新推出长 虹量子芯 2.去年营业收入同比增长 12.63% 3.全国最有价值品牌前六 强 4.市场占有率连续 14 年国 内第一 5.实施差异化的海外营销 策略 6.改善公司原有管理流程 提高效率 劣势劣势-W-W 1.巨额投资面临风险 2.不计划整体上市影响利润 增长 3.房地产板块存货过多 4.价格战给企业的产品质量 带来压力 5.现代企业机制尚不完善 机会机会-O-O 1、国家相关政策支持 2、中国加入 W

30、TO，经营国 际化使成本大大降低 3、人均收入增加，高收入 人群增加 4、数字彩电节能环保技术 的发展 5、规模效益明显 6、差异化 7、消费者喜好多元化 8、融资前景好 9、销售渠道多样化 SOSO 战略：战略： 1.1.改造产品性能，获得 更大的生存空间 （S1，S2，O1，O3,O4） 2.通过市场渗透战略提 高产品的市场份额 （S3,S4,S5,O7,O9) 3.品牌战略 （S6,O2,O5,O6,O8) WOWO 战略：战略： 1.开发新市场，实行多元 化战略 （O1,O2,O3,O7,O9,W1,W2,W3 ) 2.改善组织结构，实施战 略联盟（O4,O8,W5) 3.加大研发力量

31、，改进产 品质量，扩大市场占有量 （O4,O5,O6,O9,W4） 4.实行收缩战略以降低投 资风险（W1,W3,W5,O4,O6） 威胁威胁-T-T 1、国家相关政策要求 2、中国加入 WTO，面临国 外企业竞争 3、“绿色壁垒” 4、库存压力大 爆发价格战 5、消费者的议价能力增强 6、消费者品牌忠诚度下降 7、技术弱 STST 战略：战略： 1.实施成本领先战略， 降低成本，提高服务 （S1,S2,S5,T1,T4,T5,T7 ） 2.实行制定服务的差异 化战略，增强品牌效应 （S3,S4,S5,S6,T2,T3,T6 ） 3.集中优势以特色取胜 （S1,S3,S4,S5,S6,T3,T

32、4, T5,T6,T7） WT 战略： 1.收缩战略 （W1,W2,W3,T1,T2,T3,T4,T7 ） 2.剥离战略 （W3,W5,T3,T5,T6,T7） 3.抽资战略 （W1,W5,T1,T2,T4,T6,T7） 4. 改善组织结构，降低产品 成本，提高服务质量 （W4,W5,T3,T4,T5,T6,T7） 9.9.长虹企业的长虹企业的 BCGBCG 矩阵分析矩阵分析 20 表 5 长虹企业的 BCG 矩阵 长虹涉及多个产业包括家电、IT、移动通讯、军工甚至房地产、 新能源。涉及范围非常广。 9.19.1 问题型业务（问题型业务（QuestionQuestion MarksMarks，

33、指高增长、低市场份额），指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些 产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司 的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员， 以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资 金投入。 长虹芯片虽然市场发展前景也十分突出，然而作为一款最新的 数字音视频处理芯片，必然会面临国内外芯片竞争，在其发展的道 21 路上也艰难重重，作为新品问世，在市场占有率上的比例也是黯然 失色的。 9.29.2 明星型业务（明星型业务（starsstars，指高增长、高市场份额），指高增长、高市场份额） 这个

34、领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的 市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、 设备和产品开发对投资的需要量。 等离子无疑是典型的明星类产品，高市场增长率高市场份额。 这是长虹应该重点发展的产品线。并购美菱后，长虹的冰箱产业有 了很大的发展。从矩阵中看出，冰箱产业呈现相对较高的市场份额 和相对较高市场占有率。虽然不及等离子产品如此耀眼，但如果并 购整合得当，冰箱产业很有实力跻身一级军团，并成为将来的现金 牛。 9.39.3 现金牛业务（现金牛业务（CashCash cowscows，指低增长、高市场份额），指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的

35、现金，但未来的增长前景是 有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。 长虹的 CRT 彩电是典型的现金牛低市场增长率相对较高的市 场份额。但由于市场增长率呈负增长，这个现金牛会随着市场的萎 缩而逐渐萎缩。因此 CRT 彩电业务应该是长虹限制发展并逐步淘汰 的产品。 9.49.4 瘦狗型业务（瘦狗型业务（DogsDogs，指低增长、低市场份额），指低增长、低市场份额） 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投 入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业 22 务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于 感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人

36、养了多年的狗一样恋恋 不舍而不忍放弃。 手机和空调行业都是长虹 2004 年后新开发的产品线，他们在 BCG 矩阵中偏瘦狗。但是这并不表明一定要抛弃这些产品，BCG 模型 有一定的局限性（仅仅考虑了市场增长和市场相对份额两个纬度）， 还要根据公司战略，并参考其他纬度进行进一步的分析才能得出正 确的结论。 10.10.长虹企业的长虹企业的 QSPMQSPM 矩阵分析矩阵分析 表 6 长虹企业定量战略计划矩阵表 市场渗透 战略 品牌战略成本领先 战略 收缩战略关键因素权 重 ASTA S ASTA S AS TAS AS TA S 1、国家相关政策支持 0.0 5 40.2 0 30.1 5 30

37、.1 5 30.1 5 2、中国加入 WTO，经营国 际化使成本大大降低 0.0 8 40.3 2 30.2 4 50.4 0 20.1 6 3、人均收入增加，高收入人 群增加 0.1 0 40.4 0 20.2 0 20.2 0 10.1 0 4、数字彩电节能环保技术的 发展 0.0 9 50.4 5 40.3 6 40.3 6 20.1 8 5、规模效益明显 0.0 7 30.2 1 40.2 8 40.2 8 20.1 4 6、差异化 0.0 6 50.3 0 40.2 4 30.1 8 30.1 8 机会 7、消费者喜好多元化 0.0 5 40.2 0 40.2 0 30.1520.1

38、 0 23 8、融资前景好 0.0 4 40.1 6 40.1 6 40.1620.0 8 9、销售渠道多样化 0.0 6 30.1 8 30.1 8 40.2420.1 2 1、国家相关政策要求 0.0 5 40.2 0 40.2 0 30.1540.2 0 2、中国加入 WTO，面临国 外企业竞争 0.0 9 30.2 7 30.2 7 20.1840.3 6 3、“绿色壁垒” 0.0 4 20.0 8 30.1 2 40.1630.1 2 4、库存压力大 爆发价格战 0.0 5 40.2 0 40.2 0 40.2030.1 2 5、消费者的议价能力增强 0.0 7 20.1 4 30.

39、2 1 40.2820.1 4 6、消费者品牌忠诚度下降 0.0 4 30.1 2 30.1 2 20.0830.1 2 威胁 7、技术弱 0.0 6 20.1 2 30.1 8 30.1840.2 4 总计 1.0 1.在技术领域创新推出长虹 量子芯 0.1 5 40.6 0 40.6 0 40.6030.4 5 2.去年营业收入同比增长 12.63% 0.0 3 40.1 2 30.0 9 40.1220.0 6 3.全国最有价值品牌前六强 0.1 4 40.5 6 40.5 6 40.5620.2 8 4.市场占有率连续 14 年国内 第一 0.1 0 40.4 0 40.4 0 40.

40、4020.2 0 5.实施差异化的海外营销策 略 0.0 2 40.0 8 30.0 6 40.0820.0 6 优势 6.改善公司原有管理流程提 高效率 0.0 8 30.2 4 30.2 4 40.3230.2 4 1.巨额投资面临风险 0.1 2 20.2 4 20.2 4 30.3640.4 8 2.不计划整体上市影响利润 增长 0.0 7 30.2 1 30.2 1 30.2130.2 1 3.房地产板块存货过多 0.1 0 30.3 0 30.3 0 20.2040.4 0 4.价格战给企业的产品质量 带来压力 0.1 1 40.4 4 30.3 3 40.4430.3 3 劣势

41、5.现代企业机制尚不完善 0.0 8 20.1 6 20.1 6 30.2430.2 4 总计 1.06.9 3 6.3 7 6.885.4 8 24 注：吸引力总分（TAS）表示各备选战略的相对吸引力。吸引力总 分越高，战略的吸引力就越大。TAS=权重*AS ；其中 AS 为吸引 力分数 从上表可以看出，各战略方案的优劣的排序为：市场渗透战略 （6.93）、成本领先战略（6.88）、品牌战略（6.37）、收缩战略 （5.48）。 所以本文为长虹企业选定的战略为市场渗透战略。所以本文为长虹企业选定的战略为市场渗透战略。 11.长虹企业所选战略实施方法及预期效果长虹企业所选战略实施方法及预期效果 11.111.1 实施市场渗透战略的方法实施市场渗透战略的方法 由长虹企业的波士顿矩阵我们已经知道，长虹企业的问题业务是 长虹芯片，明星业务是等离子、冰箱，现金牛业务为 CRT 彩电，瘦 狗业务为手机和空调行业，而根据定量战略计划矩阵分析我们知道 市场渗透战略的吸引力总分最大，怎样来实施市场渗透战略呢？我 觉得首先应该保持企业现金牛业务，在此基础之上，对于企业的明 星业务采取适度的市场渗透战略，使其能够在市场上占有更大的市 场份额，而对于企业的问题业务应该先采取成本领先战略和品牌战 略，在这两种业务发展成为明星业务时