脑洞大开的微信经典文集.doc

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1、目 录管理系列.1 管理者：如何让员工信任你.1 管理者如何管理团队的情绪.7 制度的力量.16 影响世界的经典管理定律.20 领导力21法则.23真正的团队，必须要拍死这8大“垃圾人”.50励志系列.56 生活是公平的，要活出精彩，需要一颗奋进的心.56改变自己的九个绝好的建议.60 你凭什么成为老板的心腹知己.71 让自己强大，必须放下十样东西.75 内心安详，从不荒凉.81营销系列.88 客户需求之感：从满足到创造.88 顾客永远是正确的.92财务系列.99 赛格集团：财务管理与转型升级“同步走”.99 名人名言.106 财务语录.109管理系列如何管理好员工，让员工动起来也许成为管理者

2、的第一天，你还在升迁的欣喜之中，但第二天你就要进入这个充满挑战的职位。这并不只是一次职位的升迁，更是对你能力的检验你是否具备领导的能力。你成为管理者，但你不一定成为领导者。 “管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，首先，领导者必然会有部下或追随者，其次，领导者拥有影响追随者的能力，再次，领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。因此一个人可能既是管理者也是领导者。但并不时所有的管理者都能成为领导者。 合格的管理者运用的是领导的方式，不合格的管理者则是运用管理的方式。管理者有能力管理的没有任何人，只有你自己，管理者

3、虽然握有职权，但只能通过自己的专长权和影响力去影响别人。只有做到管理自己，影响别人，这才是合格的领导者。 可见，管理者应该具备一些基本的能力或者准则，这个基本准则的核心就是，只有被领导者成功，领导者才能成功。走上管理岗位通常是两条通道，一是有特殊的专业技术能力同时被委以管理的责任，第二，在管理方面展现了艺术的能力和魅力。当然，也有二者兼备的人才，但微乎其微。一个优秀的管理者有以下的准则： 1、 提升你的团队一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程，就是团队提

4、升的过程。用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的几率要高，作为管理者，你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。这也就是说，作为一个管理者，你不是让你变的如何如何的强，而是让你的员工变的更强，变得更会协同。 2、正直，赢取他人的信任 作为管理者，首先你要正直，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 对某些人来说，成为管理者意味着开始了自己的权力之旅。为了维护自己的权威使用一些不入流的手段，同时，他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此，他们会保守秘密，不透

5、露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。 当领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。 你的员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能损失自己团队的信任和能量。 3、懂得工作的乐趣 快乐的员工会提供相对高质量的服务。让你的员工体会到工作的乐趣，不要施加工作之外的压力，否则会让员工疲于应对不相干的事情。 4、让员工拥有梦想 新进入的员工往往会有个人的远景，有时它会跟公

6、司的远景相冲突。否定或者排斥它们是大措特措的，因该去引导，为员工制定发展计划，尽量的将两个远景合二为一，牵引到公司的发展轨道，即使做不到，你也为公司或个人建立了一项资源，因为不管是现在还是未来，在职的还是离职的员工和我们的客户一样，都是我们的资源。 5、学会分享工作的成绩 当你成为一名领导以后，有时不免会感到这样的冲动，你想说：“请看看我做出的成绩。” 当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。共同分享工作的成绩。独乐乐，与人乐乐，孰乐？ 要想获得员工们的信

7、赖，领导们也应该赏罚分明、以身作则。绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。 6、善于倾听并敢于承认错误 作为管理者，你需要维护自己的权威。但并不见得每次都是独立决策，你需要去倾听部下的声音，汇集多家之言，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。俗话说，人无完人，管理者也不是圣人，犯错误也不足为奇，千万不要因为维护权威去掩盖错误，那会让你更愚蠢。 7、正视相对的意见和建议发现问题是解决问题的一半。我们每个人都喜欢正面的意见，对待负面的意见往往会有敌对的心理。但作为管理者，应该善于倾听并正视这个问题，有些需要给

8、与澄清和解释，有些就会成为正面的意见和建议。 最后，再重申一次，管理者应该是管理自己，影响别人。希望身为管理者或者即将成为管理者的人们以此共勉。一个优秀的管理者，首先管理的应该是自己，如果自己不自律，不自尊，不自强，那么何以服众？管理之事不分大小，只有从细微之处着手，打好管理的基础，管理的才能和管理的效果才会体现出来！ 一个高层管理团队如何才能有效地进行工作？高层管理工作应该由一个团队而不是一个人来担当，没有一个人能够做好所有的事情。德鲁克表示：许多企业之所以未能得到很好的成长，其中一个主要原因就是由一个人来担当高层管理者。他说到：一个具有成长雄心的老板，要做的一项准备工作是：尽可能早地组建一

9、支高层管理团队，以便代替一个人的领导。同时，麦克斯韦尔也认为世上没有独行侠式的领袖。从另一个角度来解读他关于“核心圈法则”的理论就是：大多数老板会建立自己的班子，然而他们往往不是有意识这么做的。我们自然而然地在自己周围聚集一些我们喜欢或者让我们感到舒服的人。很少有人会进一步思考自己身边的人如何影响自己的效率或者领导潜力。对于企业老板，要使自己成为一个高效能的领导者，我们就必须在自己的周围搭建一个很强大的领导班子，这就要求我们必须考虑到如何完成自己的任务，实现企业的目标，并基于这种考虑，有意识地搭建班子。 对于班子成员的构成，德鲁克认为：高层管理任务最少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型

10、的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。但是，这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。作为企业的老板，其重要责任之一就是同时将这四种类型的人网至麾下。搭班子是老板之“行”的关键之关键，是对老板的“知”的具体衡量。搭班子的过程就是体现老板的技能、胸怀及视野的过程，同时也是老板将自己的“知”进行“传”与“导”的过程。在这个过程中，老板要做好的主要工作是把好以下两道关：第一道关：成员的德与才 不同的企业和老板，或者相同的企业和老板在企业发展的不同时期，对成员的德与才有不同的要求。为了统一天下，治理国家，曹操提出了“明扬仄陋、唯才是举”的用人方针。身处乱世，他的原则是：选拔人才，不拘一格，凡是

11、有治国用兵之术的人才，不论出身门第一律加以重用。也就是说，打仗的时候，只要本领高强，哪怕你臭名远扬，一样委以重任。然而，他也清楚地意识到，当处治世之时，治理国家的时候，则一定要注重人才的德。这就是为什么他会得到“乱世之枭雄、治世之能臣”这种评语的原因之一。 在搭班子的具体操作上，我们先参考麦克斯韦尔在领导力21法则中提出了关于构建“核心圈”的建议。将其运用于企业，则可描述为老板对班子成员进行甄选时，可以试着问自己后面的几个问题，如果得到肯定的回答，那么他们就是你的班子的绝佳人选：他们对其他人是否有很大的影响？他们能否给班子带来互补性的才能？他们的才能和价值观是否符合公司的要求？他们能否为企业和

12、班子创造更多的价值？他们是否能给班子其他成员带来积极影响？一个优秀的老板一定要坚守原则，保证自己的班子成员业务能力过关、为人正直、品行优良，并能和班子其他成员以及自己手下的每个成员合作愉快。最为重要的一条是：你的班子成员必须是你的理念和价值观的忠诚的追随者，并能适应变革。否则，即使他们已经在你的班子团队中，你都必须委婉但毫不犹豫地让他们离开。没错，如果我们可以随随便便的让人进入我们的核心团队，那么我们一定是一家随随便便的公司。第二道关：成员的责与权有足够胸怀、视野和安全感的老板才会授权于人。麦克斯韦尔认为：老板不去发掘、培养人才，给予其资源、权力及责任，更不肯放手让他们去发挥自己的能力。是因为

13、他们自身缺乏安全感（作者认为：这种不安全感可能来自于老板的痛苦经历，也可能是受老板自身能力的影响），于是对手下那些优秀的人才时而鼓励，时而扯后腿。这最终不仅削弱了他们自己的领导，在周围人中造成混乱，而且还破坏了公司的运转。如果你想成为一位成功的领导者，就必须懂得授权。一个“知”境比较高的老板不是关乎充实自己，而是关乎授权给他人。人才能否发挥潜能，决定于领导者的授权能力。如果一个领导者不能或者不愿意授权给他人，就等于是在整个机构内制造了许多障碍，让能力出众的人无法跨越。障碍持续太久，就会使人们放弃努力，或转而投向另一个允许他们成长成才的地方。橙色革命的作者艾德里安高斯蒂克和切斯特埃尔顿通过调研证

14、明：管理者越是将自己手中的权力下放，就越会得到下属的尊重和爱戴。必须要说明的是：我们不是在提倡胡乱授权，那样只会损害公司的和顾客的利益，最终破坏你想要追求的企业文化。关于授权的方法，韩非子认为，国君应熟练掌握御人之术：“因任而授官，循名而责实，操杀生之柄”（韩非子定法）。即根据个人的能力授予适当的职位，依照下属的言论及职位要求他们做出相应的业绩，并掌握下属的生杀大权。韩非子的这句话不仅道出了授权的方法，还提出了绩效管理及让不合适的人下车的思想。另外，日本学者大前研一认为：授权者应在认清下属的能力和技能并考虑到此人今后发展的基础上，确定合适的权限范围；把握下属现有的能力水平与权限所要求的能力水平

15、之间的差距，做好亲自缩短这种差距的思想准备，然后再把权力交给下属。当然，切记不要连累顾客。对于班子成员的具体权责和行为原则，管理大师德鲁克也提出了他的要求：一个高层管理团队要有效地进行工作，就必须满足一些严格的条件。 其一是：谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际上的最终决策权。其二是：任何成员都不应该对不是自己主要负责的事物做出决策。 其三是：高层管理团队的成员不一定要相互喜欢，甚至不一定要相互尊重，但他们绝不应该相互干扰。作为高层管理的一员，决不允许在公众场合对其他任何一个成员提出批评、表示不喜欢或看不起他。其四是：高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队。一个团队需要一个首领，即领导

16、者，在关键时候接管整个事物，进行统一指挥。其五是：在自己负责的领域中，每一个高层管理团队成员都应该做出决定，但某些决策应该“保留”给团队来做出。至少在做出决策之前，需要同团队成员进行讨论。其六是：高层管理任务要求在团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通。也就是说，明确了解工作任务是什么和应该由谁负责并尊重彼此的工作任务，是班子全体成员进行有效的高层管理的基础。管理者洞察人心的两大法门什么最厉害？世界上最强大的不是武器，不是金钱，最强大的是智慧谋略，洞悉人心才是最强大的。所以我们常说“世事洞明皆学问，人情练达即文章”就是这个道理。我们广州正睿企业管理咨询有限公司对中国的企业管理有个核心观点：要管

17、事，先管人；要管人，先管心。现实中正确的管理路线是：管心管人管事。所以，作为管理者洞察人心就显得尤为重要，这是正确开展工作的第一步。因为你不能准确地把握被管理者的心态位置，就不能很好地开展工作。管理是从了解人心开始，管理者要一眼看透，看到他心里去，知道哪句话是真的，哪句话是假的，明白对方的想法。顺着别人的需求、激发别人的需求满足自己的需求才是真正的高手。要管人，先了解人性。佛家认为“善恶不出身口意三”，人的显意识来自于潜意识。我们看到的是外在的，但是要分析内在的。这是企业管理者必须具备的素质，作为一名企业管理咨询师，如果能够掌握这项技能并能够灵活运用，那对开展工作非常有利。那么如何洞察人心呢？

18、我们正睿企业管理咨询认为洞察人心需要两大法门，即高手过招，只看细节；要具备公正心、纯净心、包容心，以及伟大的爱心。一、高手过招，只看细节管理不看别人怎么说，只看别人怎么做，口是心非的人处处都是，只有行为才能说明一切。关注人重在关注细节，所有的话语、表情、动作、着装、状态、思维等都是“语言”，只有细节才能说明行为的内心世界。魔鬼隐藏在细节当中，伟大来自对细节的注意。人可以刻意地掩盖或修饰自己的言行，但掩饰不住的细节往往泄露秘密。所以，管理要养成很细致的习惯，能够察言观色、明察秋毫。这就需要管理者不断地总结和研究，直至变成为一种习惯。管理者在听别人讲话时，要善于把他的每句话背后的东西挖出来，因为人

19、本能的都有利己倾向。俗话说“锣鼓听音，听话听声。”说的就是这个道理。二、要具备公正心、纯净心、包容心，以及伟大的爱心我一直认为，“正”是一切能量的源泉，“无我”是人类的最高智慧，爱是人类的最高境界。人如果不具备公正心，就无法做到客观，作为管理者要经常反思自己的言行是否公正、客观。如论语中所言“吾日三省吾身”、“行有不得，反求诸己”，这样才会日渐精进。一般说来，公正心越强的人说话行事往往是越公道。纯净心是说要保持内心的纯净，圣经中讲到“清心的人有福了，因为他必得见神。”就像一杯水一样，繁杂扰乱的心就像杯中浑浊的水，纯净的心就像杯中清澈见底的水，纯净的心看事就比较清楚明白，不会轻易犯糊涂。包容心是

20、说人要能大度，能容人容事，俗话说“将军额前能跑马，宰相肚里能撑船。”将军和宰相一武一文，在古代是最顶尖的管理者，古代如此，当代亦是。作为管理者一定要能“眼里容得了沙子”，如果缺失了包容心，尽看人性和世界的丑陋，那么这个人一定会倍感痛苦。人才为什么是不听话的人？1.罚款是没有用的 对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事具体工作的员工，而是下一级的主管的时候，罚款的效果是很低的。所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。你自己觉

21、得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样？根本没有把教训放在心上。2.根本没有民主和刻薄的分别民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全，其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。3.人才就是那些不听话的人一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没

22、有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。4.看任何问题，都要深一层想一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。高级

23、主管要善于解读表层下面的意义。所有员工都很害怕你，是什么原因？所有员工都非常亲近你，是什么原因？表相和真相很多时候是完全相背离的。要善于想。5.好人难做一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。一个老板如果你的高级主管是这种“坏人”，你要小心公司被他搞垮，因为人才都流失了。要小心这种没有能力却飞扬跋扈的人。一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏

24、人很简单。6.善于从大局出发高级主管，永远都要明白，什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些低层主管，而低层主管都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。为什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么低层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其他人对于这件事情的看法是怎么样？都是要考虑的，不是只有照本宣科。那是愚蠢主管的办法。7.必须要善于学习和发现这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。只不过高管就像看

25、电影时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在最边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。言归正传，基层管理者如果学习力不够，不能及时发现部属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时地发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺

26、子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。8.坚韧，坚韧，还是坚韧这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。世界观正确了，如果方法论错误，依然是无法达成目标。任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。如何才能使自己具备坚韧的品质呢？很简单，不论是表面看起来多么困难的局面，多么绝望的困境，一定要想方设法的寻找出哪怕一丝丝扭转的可能性，相信，这个可能性就像海绵里的水，只要去找，肯定是有的。然后将这可能性通过可操作性的方案进行扩大再扩大，出口便出

27、现了。这所有的一切，取决于管理者坚韧的品质。这一点，史玉柱的漂亮转身是个非常好的注脚。9.为何不罚款如果你的部下是一群基层的员工，你不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是当你处于高管地位，身为总经理而下属是一群部门经理的时候，你才会明白罚款的坏处。如果你是个小孩子，你犯了错，你爸爸会满街追着你打，可是当你成人之后，你的父亲就不会这么做。因为你的角色，你的身份已经不一样了。如果你父亲再满街追着你打，你以后就别再做人了。每一个部门经理都不再是一个人，他的荣誉和过失都是整个集体的。对于一个基层员工，小过必罚，大功必赏。对于一个高层员工，大过才罚，小功就赏。这是平衡之术的一个表现。而且对于一个经理

28、来说，要么你就不公开处罚他，一处罚，你还不如干脆辞了。一个人能够做到你的部门经理，他必然需要有超出它人的优点。而这种优点又是其他人所难以取代的，要不然你让他做部门经理干嘛。然而，他所站的位置越高，他所可能犯的错误越多。因为这个部门所有出现的问题都是他的问题。他决策错误，是他的问题，他执行不够，是他的问题，员工执行错误，也是他的问题，员工不合作，也是他的问题，员工无能，还是他的问题。他承受了这个部门所有的问题。如果真要处罚，我们所有的高管都别想拿到工资。 松下幸之助一个行为准则就是：只在自己的办公室里骂他的经理。在自己的办公室里骂得狗血喷头。出了办公室，就对他礼遇有加，在他的员工面前，会鼓励他，

29、会让他的员工以他为荣。而让他也为了这份面子努力工作。一个人，他所处的位置不同，他对于处罚和荣誉的承受能力完全不一样。一个部门经理，你夸他很努力，他可能只打个哈哈。一个基层员工，你夸他很努力，他整个晚上睡不着。这个世界很多事情必然是多重标准。你不可能要求范冰冰会做饭，但是如果是你的老婆，你就会觉得她应该学点做饭才对。如果你还看不清楚这一点，也许你还太幼稚。人才为什么是不听话的人？其实这样的事情很简单，你只要设身处地的想一想就知道了。为什么人才不听话？或者说显得不听话？因为他有不同的见解，就是这么简单的。为什么人才总是显得对你的见解有意见？因为他可能看到了你的见解中不足的地方。如果他所看到的不如你

30、，那算什么人才？这种人能在实质上帮忙你的公司你的企业提高吗？这是一个很值得深思的问题。一个人，看到了你看不到的地方，而且愿意告诉你，不希望你把错误继续下去。这样的人才算是人才。所以他会显得“不听话”显得没有执行力。一个人，你看到的东西，你告诉他之后，他才看得到，这种人算什么人才？多少人，多少这种听话，执行力很高的人，但在遇到变动的时候，在遇到困难的时候，一愁莫展，这是我观察很久的结果。你如果手下带的都是这样的人，那和你一个人在战斗完全没有两样。其实这种事情从逻辑上可以很清楚的知道。只是人们太过习惯的接受一些别人错误的想法，却没有自己去想想其中的逻辑是不是有问题。可能很多人可能认为会做事就算人才

31、，这样的话人才泛滥了。诸葛亮才算人才，张居正才算人才。什么本科毕业生，硕士？一出来什么都不懂，高谈阔论却百无一用。算什么人才？人才，就是和你在一个水平思考问题的人。没有和你在同一水平思考问题，他就不可能完全理解你的想法，就不会看到你的想法中的不足。创新管理需要回答的 5 个问题创新不是一件容易的事，面对创新业务的不确定性，公司高层需要在某些问题上达成共识，比如孵化新业务的时间，又比如内部资源的配置。这篇文章提出了创新管理需要考虑的五个问题，期望以此消减些许风险。引子：据说创新管理是世界上最苦逼的工作，其典型特点是：找项目阶段茫无头绪，论证阶段看似合理，实际然并卵半年前言之凿凿没戏的方向半年后市

32、场上风生水起，半年前信誓旦旦砸资源投入的项目半年后却证明是伪需求结果一年下来忙忙碌碌工作极其充实，年终回顾时无奈苦笑没一丝成果，还 “浪费” 公司大量资源。创新面对的是巨大的不确定性，本质上跟创业一样失败是高概率事件，而组织内部的创新虽然看起来能借助内部资源，起点更高，但因为治理结构（主要是激励上）的缺陷，导致在创业精神的激发上，跟独立的创业公司比反而是远不如的。一方面，组织内部的协调资源成本非常高，新老业务的潜在冲突反而可能形成内耗。这两个主要原因导致内部孵化新业务的成功概率可能比外部独立创业的反而更低。但是抛开这些外部条件，如果能更精密得去设计一些机制和流程，虽然成功仍旧是小概率事件，但没

33、准可以让内部孵化的概率从万分之几提升到千分之几。因而在这个意义上，可以看到从业务实操层面，有 5 个重要问题我们仍旧可以重点审视下：1、在公司什么阶段下合适创新？直接点的说法：主业市场地位不够坚固，再做创新是否合适？2、内部资源有限，投入创新，各类资源在主业和新业务间的分配？3、如何设计创新项目的考核目标？三个 milestone：第一是否值得做，即 MVP 验证，第二是否值得砸资源推广，即资源跟进，第三是否应该放弃，即多长时间内什么样的表现认为此创新失败4、面向用户的产品结构上？如何能平衡好突出主业和扶持新业务的关系？5、如果是多个新业务并行，如何把握节奏？主 app 在产品设计上是否支撑多

34、个新业务推广，是否会让用户觉得不专，失去品牌辨识？这里面第 5 个问题可以由公司创新业务负责人提出答案，前 4 个问题需要公司的高层形成一些共识。民主讨论对于决策质量的提升作用更多体现在确定性事情上，但创新本质上面临的是不确定性，其最终决策风险是公司一把手承担，因此创新业务的拍板必然带有独裁性质，风险无法共担。但创新业务的落地需要公司很多资源的注入和跟进，因此，让高层团队形成对于前 4 个问题的共识，即使达不成完全共识，但是抛出问题让大家有了同步的思考基础，后续的推进上才能保证执行力和资源的跟进。1、主营业务比较稳定再孵化新业务，这个是正常的商业逻辑。比如：滴滴在打车市场二分天下后进入专车市场

35、，而后与快的合并后连续推出快车，顺风车，代驾，试驾，巴士产品，因为挟有巨大流量，因此新业务孵化的成功比例较高；除了主业强大且稳定外，充沛的资金储备也是必要条件，新业务的孵化需要投入资金，且孵化与创业一样，失败概况也极高，必须保证资金储备才可以持续投入；2、通常情况下，资源还是主要分配给主营业务，除非主战场竞争异常激烈，导致不得不放弃主战场，需要通过新业务重新寻找根据地，这个时候反而需要把核心资源砸入新业务，几乎相当于背水一战。同时，对于新业务的资源投入需要设置业务指标和截点，慎重并且有严密的控制体系，这部分在第 3 点具体展开；3、虽然是创新业务，但是公司内部也需要设计完善的流程来考核是否该通

36、过，具体来说，是否值得做，考核三个方面：一是战略上是否与主营业务有协同效应；二是市场规模（Market Size）是否足够大，财务模型上 (Finacial Model) 是否是一项有足够毛利支撑的业务；三是核心资源是否支持；上述三个问题的答案都是 Yes，就可以进入最小化可行产品 (Minimum Viable Product) 阶段，通过快速得把产品推入市场，回答两个问题：一是需求是否真实存在，该需求是否有想象中那么强烈；二是目前推出的最小产品集合是否可以满足用户的需求。MVP 阶段一定要设计一个业务发展指标，如果达到了这个指标，则判断这个项目通过市场验证，值得投入资源大力推广，如果没达到

37、则需要非常谨慎的做一个判断，是执行动作不到位，还是需求不成立或者不 “痛”。确认完是业务假设不成立的情况下，则要及时的止损，宣判为该创新业务失败；4、产品结构的问题是互联网做创新所独有面临且必须回答的问题，因为一个 APP 每屏的展示空间固定且有限，推一项业务必然占据一个位置，因此不可以推其他业务，同时，APP 首页或者说主屏是用户使用频率最高的界面，在产品结构设计层面梳理优先级是非常有讲究的。我的理解是：主营业务非常强劲，比如某 O2O 平台日订单可以做到几十万单，则新业务非常适合一同放在主 App 里，因为强势主业带来了巨大的 DAU（用户访问量），容易借助巨大流量，让新业务快速起量；但如

38、果主业比较薄弱，比如日订单量才几万单，市占率也很低，则新业务尽量不放入主 App，单独做一个新产品，以免让用户觉得主业不专注，形成不了对品牌的辨识度。另一方面，对于主业薄弱前提下把新业务和主业放入一个 APP，对于新业务的推广也帮助有限，反而更应该让新业务独立发展，反而可能出现一种有利的局面：即新业务的发展势头良好的前提下，另辟蹊径打开了局面，新业务变成强势业务，反而原先薄弱的主业可以考虑并入新业务；5、内部孵化项目要保证更高的成功率，需要注意两点，一是避免内耗，二是如何更好地利用好原有资源。尤其第二点是内部孵化跟外部创业相比最大的优势，因此一定要有节奏的去进行新老业务的融合，还是按照第 4

39、点的框架，如何主业比较强势，直接在主 APP 上强推即可，如果主业比较弱势，也可以采用导用户的方式为新业务注入流量，从而帮助新业务解决冷启动的问题；某种程度上，创新管理是比战略管理更加高阶也更加复杂的一项工作，战略做的是选择题，而做创新管理无题可做，提出问题或许是最重要也最困难的部分。同时，创新管理需要在激发和控制上做非常精细的平衡，失败概率又极高。即使有上述这些思考，也可能像登珠峰前的准备工作一样，只能是让你活下来的概率高了一点点罢了。面临不确定性，我们还可以做些什么呢？ 营销系列成功销售员的两个基本点 人说：成功必有方法，失败必有原因。成功是两个字连在一起的，没有只说功的，成功的前提就是成

40、本的支出。刚工作，最惧怕的就是不能深刻的理解，付出的意义。很多的时候，我们都在黑匣子中找寻那不多的出口，在出来之前黑暗中的摸索是必须的，经历是财富，成本也是你的财富，摸索就是成本的付出，只有你的摸索的成本的积累达到了成功基本的底线时，盈余也就开始了。一个人一生做不了很多事情，能把一件事情做好，就非常杰出了。我在近四十不或之年，感悟到这些道理，想来比起你需要学习的很多啊。事物总是要在时间中检验，坚持吧。曾经我们公司的一个同事就问过我，她说她跟我差不多毕业的，为什么她没有订单，而我的订单一个接一个。其实原因就在这，经历不一样，积累的成本也不一样。一般大学毕业的都是比较单纯的，根本没经历过什么事，不

41、管是生活的艰难，人情的冷暖，生存的压力可能很多人根本没体会过。而我不一样，我现在也不怕大家笑话，如果不计算人民币贬值的话，我从幼儿园上到我大学毕业，花了家里一万五千块左右.大家可以想象一下，有些人一年就花这么多，不要说上了十几年学.当然这个的结果是我自己欠了好多债，上大学欠了一万多，开网络游戏工作室赔了近一万，做传销又赔了一万.累计起来就是三万多了，现在我是名副其实的“负翁”，曾经我跟人开玩笑，我要做年成长率100%的绩优股，2006年负债3万，2007年负债1.5万，2008年负债0.75万，2009年负债0.375万天啊，我什么时候能转正啊？ 真的，很多人想到这么多负债很会害怕，如果像平常

42、我们想象的那种工作，一个月1500，一年18000，非常节俭，一年省个10000就很厉害了，这样也得三年多了，那时都快三十了，房子，车子，老婆想想都恐怖。不过对我来说，我根本没把这些放心上。我有信心也有能力今年把它还完，再从零开始，为自己以后多积累。总结了一下，我觉得业务员要成功的话无非做到以下两个基本点：1、 克服人性克服自己人性的弱点，相反就是树立人性的优点。首先，做事前得先有野心。当然野心有点贬义，一般指雄心或者事业心。就是有那种不甘于平庸，希望干一番事业，出人头地的想法。上午有个朋友曾问我：你奋斗的目的就是为了住洋房，娶美女，开跑车吗？我当时笑笑说是。也许有些人会说追求这些东西太俗。其

43、实我相信每个人内心都是渴望过那种非常奢华的生活的，只不过有些人没有那个能力而自我安慰说平平淡淡才是真。也许我的观点很世俗，但是人总得找点动力的。可能是我过够了那种受穷的日子：别人家的孩子学习不好不用干活吃好的穿好的，我学习最好干活最多最好却吃不好，穿不好（我出自福建一个比较落后的农村）；上学为了一点生活费向父亲要了半天还那么不情愿；上高中实在过不下去了向舅舅要生活费的那种尴尬（我自尊心比较强，害怕求人）；上大学穷的只剩几毛钱买两个馒头偷偷吃的心酸（家里没钱，向同学借不好意思）总之经历了太多太多生活的艰辛，让我有强烈的愿望去改变它。所以我现在一直很努力，因为明天我将很有魅力。第二，则是一种做事的

44、态度，认真负责任，细心我一直跟别人说，我不是聪明的人，不过我是做事很负责任的人。做任何事，只要我认为值得我都会全力以赴的。也许这还得感谢我父亲，一个老实巴交思想保守的农民。他做的很多事令我很失望（不是我有能力就看不起父亲，而是他的性格就是那样），让我从初中开始就很独立，能自己赚生活费绝不向他要。做的任何决定也是我自己做的，包括填志愿，没钱交学费面对老师，申请助学金找村干部乡干部等等，都是我自己去跑的。所以从那时起，很多事都是我一手操办的，而且做得也不错，极大得锻炼了我的独立性和做事认真负责的态度。如果你独立去操作很多事了，为了做好它，你只能很细心地做，不然绝对做不好。很多朋友做事为什么做不好，

45、是因为有依靠，如果你什么都没有了，一切只能靠自己了，你也许会做得比现在好多了。就像破釜沉舟那个典故一样，你没有退路了，逼上绝境了，你只能往前冲。我现在也是，负债那么多，不努力何时能翻身呢？第三，就是做事要有毅力这个也是说来容易做来难，人都有避重就轻的想法。做外贸是个长期积累的过程，不是一促而就的。人家说做外贸就是要么三年不开锅，要么一开锅就吃三年。当然要开锅的前提是在不断地努力积累，提高各方面的能力。包括客户资源的积累，外贸操作的熟悉，产品的熟悉，跟客户交流的技巧的掌握，外贸朋友圈的积累等等。这个积累是个不间断的过程，不间断得付出。付出肯定会有回报，不过这个回报不一定是以订单的形式，也不一定是

46、现在回报，可能是在将来以其他形式回报给你。很多朋友做了几个月没有成绩就怀疑自己，想放弃，当然我去年11月份也曾这样想过。我不是怀疑自己，而且觉得我也许别的行业或者别的城市更适合我。以前的许多经历也锻炼了我的毅力，不管是炎炎烈日在割稻子，为了赚几块钱十来岁挑几十斤的东西在晚上八九点独自一人走乱坟岗，去几十里外的山上砍了重重一担柴其实这些事对农村人来说很平常，不过确实锻炼了我的毅力，其实就是为了一点报酬或者家里人给的任务这样一些信念，让你把这些事情做好。所以，无论做业务还是做其他就是坚持坚持再坚持，努力努力再努力。 第四，心态曾经我看过一本书上面把心态资本列为二十一世纪人才的一项资本。这个心态的范围很广，不