柏拉图直方图.docx

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1、1.改善目标的设定一.问题现状掌握1.数据收集查检表大夫治病在开药方前必先做一详细的诊断,如量体温、测血压、听心跳、验血等等,最后找出病因后才能对症下药,药到病除。品管圈活动要解决现问题也如同治病,绝不能胡乱下对策,应先对现场、现态、现状做周详的调查,收集有关的数据,再做解析,大夫治病要有病历表,解决现场的问题要用到查检表。2.问题重点掌握柏拉图、特性要因图、脑力激荡术的运用A.柏拉图1.何谓柏拉图?将一定期间所汇集的不良数.缺点或故障之发生数等数据,依项目别.原因别(查检表上之项目,特性要因分析图上之圈迁项止)加以分类,面按其出现大小顺序排列之图开形,此种图称为柏拉图(Pareto Diag

2、ram).柏拉图亦称为A B C分析图.2.柏拉图分析的特征1).以数据为依据,对问题点之判断更明确.更科学化.2).很容易把握全体的质量状况.3).能把握何种类的不良最多.4).能把握除去哪些不良,就能减少全休不良的百分之几,是进行重点管理,重点改善很好的利器.3.柏拉图之用途柏拉图为统计品管中最基本之分析技巧.经由柏拉图可以了解待解决问题之范围,以做为进一步分析之基础.1).将待解决问之各项因素依其影响之大注顺序排列,一目了然,具有说有力.2).在一个圈形中,一目了然,具有说服力.因此,利用上述特性,可得到如下效用:1).决定改善目标,找出问题点知道问题发生在那里,虽然影响问的原因项多很多

3、,但一般来讲,真正影响问题点7080%的项目只不过2、3项而已,如果想改善,就必须针对那些影响较大的英止,先着手解决、对策才行。2).调查不良或缺点的原因3).报告记录用作报告或记录时,只以数据不看,一般是比较不容易子解,如果能整理成柏拉图来看的话,是会很容易一目了然,特别是用来比较改善前后的效果时。4).改善效果的确认 为改善而采取对策后,要确认其改善效果,须再会一次柏拉图,如采取的对策好,不良数会降低,且不良项目的顺序会变动,按其各期间出现之大注顺序排列.4.柏拉图的作法1).决定欲调查之主题,收集数据.(1).决定收集之方法及期间,收集期间可依问题之特性设定一个月、一星期等。(2).利用

4、查检表收集数据及分析原因。2).将数据依照其发生之原因或现象分类整理,计算出各项目之累计次数,数据之分类方式必须能便于设定校正措施。(1).依原因别分类:如材料、机械、作业者、作业方法等。(2).依现象别分类:如不良现象、位置、程度、时间区间等。3).将问题项目依其发生次数之大小顺序排列,同时计算出累积缺点数。(1).将各项目依发生次数之大小顺序排列,“其它”一项置于最后。(2).如下例所示,由大至小计算累积缺点数累计缺点数之计算 注:累积缺点数求法如下 1 51 251+3687 387+151024).依下列公式计算累积百分比 累积缺点数累积百分比 * 100% 总缺点数5).绘出纵轴及横

5、轴.(1).将分类项目之名称依发生数之多寡,由左至右列于横轴之下,“其它项”列于最右之位置,各项目在横轴上所占之宽度相同.(2).于纵轴左边标出度量单位名称,绘横轴及纵轴时使横轴之长度为纵轴长度之1至2倍为适宜(绘好之图将近似于正方形),将总缺点数设定于纵轴最高点附近,然后在纵轴上标出刻度.6).于特性项目之对应横轴位置绘出直方柱,依纵轴之刻度设定柱之高度,各柱之宽度相同,彼此之间不流间隙.7).绘出累积缺点数曲线 将表3中所算出之各项目累积缺点数据,设定于各直方柱之右界之延长线上,将各点连接成一折线,此折线称为累积缺点数曲线.8).于图表之右界国上纵轴,且标出累积百分比刻度.(1).将折线之

6、起点一为0,终点为100%.(2).由折线之终点至横轴绘一垂直线,将该垂直线分为5(或10)等份,分别由下往上定为0、20、40、60、80、100之累积百分比刻度.9).记入重要事项.(1).将各项目之发生数据填于各柱上方.将前三项累计百分比填于对应折点附近.(2).标示出此图表之主题,数据收集期间,样品之大小(n).工程名称及绘图者等.5.制作柏拉图应注意事项(1).柏拉图应依大小顺序由高而低排列,如此可一眼看出影响间题特性之原因,最前面的即是最主要原因.(2).柱形宽度要相同,横轴按项目别排列,纵轴之最高点等于缺点数,且所表示之隔距应一致.(3).其它项表示原因不明或项目多却微小的原因,

7、要摆在最右端,其它项不应大于柏拉图最前面几项,否则即有错误,要再分析.(4).一般而言,针对累积百分比达7080%之前几项项目做改善,便可获得改善效果,符合经济效益原则.柏拉虽然十分容易制作,但是一个段良的柏拉图应能指示出解决该问题之方向.下列查检表,可供各位在制作柏拉图时之参考.(1).此柏拉图可以提供那些情报?(那些地方出问题?那些地方应采取处置?处置后之效果可能如何?等)(2).一些现象别之因素,是否可改成原因别之因素?(因原因别之因素,直接关系到改善方法)(3).纵轴是否能以金额来表示?(因金额易于估计改善效果及确认各因素之顺序关系)(4).是否已记入累积曲线及累积百分比?(5).是否

8、能比较改善效果?(改善前、后之柏拉图纵轴刻度必需一致)(6).是否已记入该次分析之资料来历?(以便作成果报告或作以后分析用).6.柏拉图分析的要领(1).从柏拉图的累积曲线,能把握原因别的重要度,若除去二个或三个原因,能使全体70%以上的问题有办法解决时,可先重点式的从这原因下对策.(2).分析时,累积值在达70%以上的前一三项项目称为重点项目,累积值未满25%的项目称为轻点项目,先从重点项目下对策.(3).着手改善第一顺位的不良项目,若情报显示并非部门本身能解决的,或未符合经济效益的项目,就可由第二顺位着手分析改善.(4).柏拉图中之统计数据应确实,以把握事实真相,若图中各项目之分配比例无明

9、显差异时,须重新收集数据由其它观点作项目别再比较分析.B.特性要因图1.何谓特性要因图?特性要因图是借着多人共同讨论,以找出事物之因(要因)果(特性)关系的一种技巧.首先设定待分析之主题(果),找出造成此主题结果之各种可能要因,然后将其中之一要因为次主题,缩小讨论之范围,再次讨论分析出其要因,如此一要因一要因及一层次地分析下去,直至该事物之因果关系完全掌握为止.在分析之过程中,因、果关系以箭头表示之,最后所绘出之图形如同一鱼骨状,故又称鱼骨图.这种鱼骨图一般谓之特性要因图或石川图.要 因大 骨細骨小 骨特性結果中 骨主骨 要因,原因图1 特性要因图之形状特性要因图的作法,看起来简单,实际上要绘

10、出一个良好的特性要因图却并不容易.必须由和该问题有关人员一起参加,确立目标,踊跃发表意见,才可能作成良好的特性要因图.2.特性要因的制作(大骨展开法)(1)画法:.画出质量特性(书主骨)品 質 特 性质量特性亦就是这次所决定的问题点(即题目).先把题目写在纸的右边的中央部,题目外围以方框住.再自左方书上一粗横线或双细来代表制程(工作过程).横线口端书上箭头().画大要因(大骨)全体人员自由发言,把造成这一问题的原因,分成几个大项来考虑,就生产单位的产品言,一般系依4M(人、Man;机器、Machine;材料、Material;方法、Method),或七个要点(设备、材料、夹工具、人、方法、测定

11、、搬运)来考虑。大要因以方框围住,再自框缘画直线与粗横线成600800的交角,线头并画上箭头,如图2.画中、小要因(中、小骨)大 骨要 因在大要因在线,取与粗横线平行的方向,分别画上中要因线与大要因线相交.一端记上文字,一端则画上箭头.同样在中要因在线,与大要因线平行的方向,分别画上小要因,并记上文辽及箭头.此项记入末端的文字是今后取措施的中、小要因.如下图:小骨細骨特性 中骨主骨60 80 特性,结果图2 特性要因图.原则上,各中要因之箭头指向各大要因,且与主骨线平行绘制,各小要因之箭砂指向各中要因,一般均采以顺水流方向绘制.绘制完成时,记入必要的事项: .图名. .做图日期.绘制者. 这些

12、必要的事项记入,有助于查检用.(2).注意事项:.不全像鱼骨-问题点的原因错综复杂,因此画成的图形,也必是枝柯交错,如下图类似鱼骨的方式,乃是解析不足,没有深入研究的结果.这里鱼骨图只是鱼骨形状而已,是不能使用的.采纳从意一所有圈员全体根据下列几个方法,共同提出意见,使要因分析得更为彻底无误.脑力激荡术:在质量的领域里,此法常在作要因分析及采取对策时使用. 此法是美国的奥斯朋博士,于1938出版的一本应用想象力书里所提出的一种会义方法,与传统式的会议确有不同. A.会议的四大原则(A).禁止批评-反对的意见或批判的工作,留到以后再谈.目前的要点在多产生观念.(B).欢迎自由发挥的奇特意见-不要

13、顾虑传统,毫无拘束,纯粹自由奔放.(C).点子愈多愈好-观念愈多,成功的胜算愈大.(D).欢迎搭便车-利用一个灵感激发另一个灵感,把别人的观念修正组合成为更好的意见.B.与会人员以612人为最宜,程度尽量接近,主席与记录须有良好的创造造力、分析力及摘要的能力.C.议题(A).题目要专门而具体,范围宜小.如太大时,可先把它分成几个小总题.(B).不能将两个问题混在一起.(C).题目要在会前发给大家参考.(D).时间(a).以15至60分钟为宜,太长了将成疲劳爆炸.(b).最好是在上午,或在大家头脑清醒时.把要因层别:以下列方向做层别考虑.4M法-对于制造工厂的现场问题均适用.A. Man(作业员

14、)-就人员的素质、技术、经验、管理、士气、出勤率等方面去检讨.B. Machine(机器)-机器设备的精密度.稼动率.维护方法.安全事项等方面支检讨.C. Material(材料)-就材料的质量.数量.储存.运送等方面检讨.D. Method(作业方法)-就作业的方法,作业场所的配置,作业安全的确保,作业的环境等支检讨.底稿及定稿:A.记录人员以写字较快,能摘要简述,判定分类迅速者为最佳人选.B.底稿只求详尽,不漏记,合于前述绘图方式,了草一点无妨.C.全员所提意见,即使分类错误,亦无多大关系,所以不要过分研讨.D.定稿后,为求美观及方便作进一步思考,应依前述画钭底稿整理,正式画出.E.定稿悬

15、于现场,一边看实际情形,一边讨论,有时更有新构想.此时可再作增删.按特性别画多张图:如以画不良品为例,应钭尺寸不良.外观不良及加工不良等,各别绘出多张特性要因图.因果切倒置问题点的原因错综复杂,在研讨过程中应注意其因果关系,若倒因为果则改善对策将因此误导而徒劳无功.选出重点:绘制时,重点放在为何会发生这种情况上;将来提出对策时,则重点应放在如何才能解决这种情况上.把影响大的要因在图上用红笔圈起来,必要时,可把影响更大的要因,打上双红圈,甚至三红圈.但不要圈太多,以46项为限,多了反而不好.(3).特性要因图的使用:.特性要因图并不只限于质量问题,其至如数量.成本.安全.出勤率等,甚至各方面均可

16、应用.每个要因影响程度最好以数字为依据.故应配合柏拉图.直方图.管制图等来作.特性要因图的使用,系在A.现场情况.B.制订作业标准C.一般训练.使用步骤:A.与作业指导要领比较-依所写小要因,就作业指导要领与现况作比较.B.实施改善-决定了应改善事项后,即不断地作试验及试行,并经常查核其结果.C.确认影响大的要因-由全员的技术及经验去决定,并将要因区分为重.轻.微等.D.经常检讨-每当问题发生时,即在特性要因图前共同检讨,这样较有系统,也较易找出原因.(4).特性要因图的特点.增进知识的方法-当集体讨论时,每人会把自已的经验及心得发表出来,其它的人就可以藉此获得新的知识.讨论问题的快捷方式-以

17、特性的要因为讨论的目标,大家的意见就不易离题与脱线,很便捷.技术水准的表现-特性要因图若画得好,可说已对制程内容有了充分掌握.技术水准愈高者,其所会特性要因图的内容亦愈充实.(5).特性要因图之功用:特性要因图会制完成后,可以使虽未经过研讨的人员或旁观者,能马上了解问题在哪里,以及解决问题的优先级与方向,这也是特性要因图的功用与特色.至于它的用途,可说极广,不管在现场上,事物上,研究上,营业上,甚至军事上等可以使用,而其作用系以脑力激荡方式,可使全员得以参与,除可达到相互启发,并使思想一致,发挥团队共识的效果.其功用有:.改善解析用为了改善质量,提高生产量,降低成本,增加工作较率,而进行现状分

18、析时,特性要因图所考虑之各个原因,将有何种程度的影响,俾配合柏拉图分析并研提改善对策.制程管制制程管制中主要是以管制图判明制程是否稳定,当有点子出现在管制界限外或上面,或虽在界限内但呈一定规则时,一般认为有异常原因,欲查明异常原因之有关因素时,可采用特性要因图寻找有关因素.又以直方图以明了制程能力,当直方图超出规格界限时,亦有赖特性要因图查明其原因.制定操作标准用当特性要因图如果分析很彻底,则表示对于制程的变异有充分把握,则在制定或修改操作标准时,可充分就其原因或对策确实设定标准.实施品管教育用全员参与讨论时,可用特性要因图将每一个人的经验及技术内容整理出来,使大家获得完整的思想,增进剖析能力

19、.3.制作特性要因图应注意之事项制作特性要因图应注意下列各点:(1).特性要因图是集合大家的智能共同完成的.(2).小组需经常地检讨、改善.(不仅是说.写而已,必需提出新的见解,经常地收集信息,发生问题时立刻检讨).(3).将所有的要因均找出来.(4).要因之描述要具体化.(5).在重要的要因上做记号.(6).可以下列问句供制特性要因图时之参考:.是否遗漏了某些要因?.依据末端之要因,是否能导引至具体之行动?.大骨、中骨、小骨、细骨是否整理得非常有系统?.有无与特性无关之要因?.能否判断出要因之重要性及其对策之优先级?.有无过份抽象之要困?4.特性要因图应用时注意事项(1).与操作标准比较,就

20、已考虑影响原因整理而成的特性要因图,针对该特性,将现场的实况与操作标准的内容作比较,以决定是否修订标准、改善、实施及检讨.(2).特性要因图所列出的原因,必须经由全员充分认识,再决定应予改善的事项及实施的步骤,方能按步就班地作各种试验及试行,并逐步解决,以检讨所得的结果是否有效.(3).确认要因的重要程度.由全员的技术与经验来分析决定原因的顺序,听取大家的意见,以表决的方式决定其重要性.(4).贴在工作场上,并追加原因.特性要因图须挂在工作场所附近,便于问题发生时,就近集合全员讨论,寻找过去未注意的原因追加上去,有不同意见或看法时,宜进一步搜集数据作成统计分析.(5).重新制作特性要因图.当原

21、因追加或区分重要性后,将重要者整理出来,重新制作另一个特性要因图,加以分析,使圈员易于了解,便于采取改善措施.特性要因的范例:作法:(1).决定质量特性特性(2).决定大要因6080特性(3).找出中要因特性(4).找出小要因特性(5).确认重要原因C.直方图1.何谓直方图?即使以同一设备,同一个人,以相同的方法制出来的制品也不可能有两个完全一样,因为数据一定有变异。当您要制一个100克的制品时,不可能每个都刚好100克,即有的会重一点,有的会轻一点,而在100克附近的肝多一点,形成一种分配。凡是计量值都可用直方图的手法去掌握其分配。直方图的功用:（1）.由直方图的形状可了解某计量值之分配是否

22、正常,并可了解质量之均匀程度。（2）.可与规格比较以了解是否合乎顾客要求,是否有不良品。（3）.可了解相关之制程能力是否足够。2.直方图的画法步骤一:抽测欲探讨之计量值数据50个以上,(以实例说明之):例某工厂生产某制品其重量规格为100+10克今为能了解该制品之重量分配情形由检验小组抽测50个制品之重量并记录如下表 （单位克） 步骤二:决定组数组数是依数据个数之大小而定数据个数组数50以下5-7501006-101002507-12250以上10-20也有将数据个数开根号求得,如数据50个,则n=7(组) 步骤三:决定组距 组距= ( 最大值-最小值 ) / 组数 从数据中找出最大值及最小值

23、并代入上式（但除去异常值）组距= ( 112-92 ) / 7 = 20 / 7 = 2.8 3 注以最适当的最接近所得数值（2.8）的测定单位（1） 的整数倍（3）为组距.步骤四:决定组界 （1）.因测定值的单位为1 故境界值的单位为0.5 （即测定值 / 2） （2）.计算组界 测定值最小单位数组界=(最小值) - = 92 1 2 = 91.5 2 故组界为 91.5 94.594.5 97.597.5 100.5100.5 103.5 103.5 106.5 106.5 109.5 109.5 112.5。步骤五:求各级中心值 939699102105108111。步骤六:作次数分配表

24、步骤八:作结论由直方图可知,形状尚属常态,但平均偏大,应向左移,分配太宽,有不良,应缩小变异,或检讨规格或全检。3.直方图的看法及其功用（1）.由直方图的形状可略知制程是否正常（2）.与规格比较可略知是否合乎规格 将规格值记入直方图上可检讨制程能力。D.层别法1.何谓层别法?影响产品质量的因素或使制程产生不良品的原因有时侯单纯但有时可能相当复杂不论原因简单或复杂如果无法将原因分析出来就无法获得改善。影响质量的原因可能在原料.材料.零件可能在机械设备可能在操作人员亦有可能在操作方法要找出原因出自何处就有分开观察而收集数据的必要。又不良品发生时很可能只是其中的一种原料或其中一台机械或一位操作人员出

25、了问题便可轻易找出问题所在而杜绝不良品的发生。同样的如果能找出其中一台机械或操作人员所生产的产品其质量较其余机械或操作人员所生产者为优良的话便可针对这台机或操作人员研究探求其原因而改善其余机械或操作方法。依此将原料.机械或操作人员别等分别收集数据以找出的差异而针对差异加以改善的方法为层别法或称分层法。2.层别的作法步骤1.明确层别的目的为了什么而层别须明确其目的因此首先必须决定层别的对象及特性值（Data）为何即决定问题是不良件数.长度.化学成份量或工时.作业时间.设备能力等。步骤二.决定层别项目即以何种层别项目将数据予以分类。在工作现场中有些常使用的层别项目如表所示可做为提示以决定层别项目。

26、重要的是须着眼于特性值产生变异的重大要因。层别法层别的角度分 类层 别 项 目人员别男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、熟练度等时间别早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终了时等设备治工具别型号、制造厂、新旧、台别、机种别地区位置别国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等原材料别供货商、产地、等级、批号、储存时间等条件别温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等测定别测定仪、测定人、测定地区、测定方法等制品别品种、批号、规格、新旧等环境别气温、阴晴、风雨、照明、潮湿、干燥等不良项目别依各种不良之现象如裂痕、破损、污点等步骤三.收集数据接着做层别而收集数据。依不同的角度设计查检表再

27、由收集到的数据掌握重点如下表步骤四.解析数据究明原因利用收集的数据来解析各层别项目的差异。此解析时可 若在层别项目间发现有差异时要掌握哪边好哪边是不好以使造成数握变异或是发生不良缺点的要因得以发现然后与对策相连接。 如此进行层别可获得以下的情报 （1）.即使整体数握含糊不清但经层别后可明确看出各层数握的特征。 （2）.层间的数握变得明确因此平均值的差及变异的不同是因何原因而产生的就可了解 意即可掌握原因。 （3）.从数握中可得到正确而有效的情报。 于工程解析时从技朮及以往的经验方面来详加思考将种种要因以层别并使用QC手法来明确各组间的差异才是最重要的。3.使用层别法应注意之事项:(1).凡收集

28、数据时,必须详细记载履历,否则无法层别(2).层别之方向角度很多,究竟如何层别,必须靠KKD(经验、感觉、胆识)(3).不同方向之层别不可混在同一张查检表上(4).层别的方向不限定只一个,只要有怀疑之外,皆可透过层别加以探讨E.散布图1.何谓散布图?为探讨两个因素间之关系收集成对之两组数据并点绘于坐标上以了解其间之关系的图。散布图的种类 1.原因与结果数据之散布图F.目标的设定经运用柏拉图数据进行分析后,已对现状有所掌握,此时可拟定改善的目标,目标应以数据表示之,且要有达成期限,例如茶杯不良率由改善前之6.13%降至改善后(x月x日)之2.0%。1.设定目标值的意义 （1）.使圈员对品管圈活动

29、之想法导入同一方向。（2）.要改善什么程度的动机能具体的向圈员表示出来。（3）.对活动结果之好坏能容易判断可作为下期活动之反省。 2.设定目标值时应注意事项改善期间一般约三个月左右,依问题之大小而定值得长期研讨的问题则不妨分段.分期制定目标。目标值的设定:（1）.依上级年度方针展下之目标为依据。（2）.上级无方针目标时,可改善现状数据之50%作为目标值,但也有采80%者如:改善前不良率为4%,则降为2%产量达标率96%则可提升为98%（3）.目标必须适合全体圈员之能力制定目标值太松将会失去挑战之冲劲,达成也没成就感可言;如太严,则不易达成,将会失去信心,甚至有挫折感,初期活动时以改善50%较恰

30、当。（4）.定目标值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。当活动终了,目标有达成时固然得以享受成就感及喜悦,但如没有达成也不要气馁、灰心,此时要检讨出未达成目标的原因供下期改进即可,因此定目标时也不必太过保守。14.活动计划的拟订目标设定之后,应立即就达成目标之作业步骤.时程.管制项目研拟活动计划。1.研拟活动计划书的要点为:（1）.依活动步骤拟订管制项目。（2）.决定活动期限(以周为单位)。（3）.有关计划内容须经所属主管之指导及批准。（4）.依活动步骤以虚线表示预定进度。（5）.以实线表示实际进度追踪。（6）.必须将实际进度表示在此计划表上,活动进行时,应尽可能依进度进行,如计划与实际有差异

31、时,宜设法赶上进度或加以说明。活动计划表一般常用的手法是甘特图,假如图的活动要依改善方案的进度作更详细的管理方法,亦可应用到箭线图法2.工作分担 品管圈活动为使能顺利进行更有效的达成活动目标圈长必须考虑圈员之性格.能力.职务来决定工作分担。（1）.非圈长做不可的事项。（2）.有办法发挥自已封长的事。（3）.非某位圈员来做不可的事项。（4）.简单的内容任何人都有办法做的事项。（5）.为考虑教育效果特别由某位圈员来做的事项。（6）.复杂由一人无法完成的事项。（7）.有需要互相交换意见一边调整一边进行才能完成的事项。（8）.共同进行比一人进行会增加效果数倍的事项。3.在活动计划拟订的历程及应用时,应

32、该注意到下列三要点:（1）.圈成立时,即可拟订该年度的活动计划或该期的活动计划,作为未来之指针,但制订时必需经过全体圈员的热心讨论,不可由辅导员或圈长个人凭其想象而随意订出,以致活动与计划脱节。（2）.圈活动计划可挂在工作现场,以提醒每位圈员随时注意,了解进度,加深印象并控制其进度,遇有困难应立即提出检讨。（3）.实际上做到何种进度,必依实际进度画在计划表上,如计划与实际有差异时则备注说明差异的原因,并不一定要求预定与实际两者完全要一致。只是发现延误或提前时,尽可能考虑配合进度。15.问题要因分析由柏拉圈分析可以了解A、B、C三项为重要项目,因此要对这些项目提出改善对策,但在下对策之前必须先探

33、讨其要因方能有效.要探讨要因最常用的方法是特性要因,状似鱼骨,故又称鱼骨图,是日本石川馨博士所创,又称为石川图.将A、B、C三项作特性要因分析后,再从其中讨论出较重要的要因46项,即可做为下对策之对象.a1Aa2a5a4a3初学时直接就对A1、A2提出改善对策,但活动数期后慢慢寺对问题的解析能力提升了之后,为了能提出更有效的对策,因此可就所圈出的A1、A2等继续收集数据,再利用散布图、直方图或柏拉图或柏拉图等QC手法加以解析,找出关键点,此时所下的对策将更为有效。1. 脑力激荡术品管图活动最重要的一点必须是经大家讨论,集思广益,则必须应用脑力激荡术这是美国奥斯朋博士(Dr Alex Osbor

34、n)于1938年所提出,即当有多人一起讨论事项时,为了能使与会人员的思想互相激荡而产生连锁反应,进而创造出更多、更有创造性点子的方法。运用脑力激荡术时,与会人员在410人间最适当,无论是男女、老少、内行外行均可一起讨论,此时应有一位主持人及一位记录,将每人的意见记录下来。脑力激荡的原则:a. 禁止批评b. 自由奔放c. 点子多多益善d. 欢迎搭便车e. 全员发言 16.解决问题对策的提出对策提出的想法人人有改善的能力,处处有改善的余地天下没有最好的,但永远有更好的自己现场的问题,自己最了解,自己改善最有效也最有趣。品管圈活动中要改善的问题大都是自己工作现场的问题,大效果的对策固然很好,小改善多

35、了就变大改善,绝勿因善小而不为,何况品管圈活动更重要的无形效果是在全员参与、全员改善。所谓好的改善对策是:(1) 马上可做的(2) 不必花很长时间的(3) 不必很大费用的无法实施的对策并非好对策。不良项目栏是列出柏拉图的70%80%重点项目,要因分析栏是列出鱼骨图的重要要因,对策提出栏是透过脑力激荡及创造性思考法提出的对策。另有一点应该提的是,对策一般是针对柏拉图图的A、B及C提出,以达事半功倍之效。然而,如果A项限于某种原因而无法下对策时,不必钻牛角尖,可先向B或C项提出改善对策。当然,如果能集思广益克服困难那是最好的。反之,柏拉图的末几项,影响不大,一般言之不必去伤脑筋得改善对策,但如果已

36、有一些对策,简单又有效时,当然不要遗漏,尽量提出。创造性思考法品管圈活动成果之大小与对策之思考及提出关系极大,为提出有效的对策,必须活用创造性思考法,在此一一介绍。一.5W1H法将某项事物依此六个方向去追问思考,找出任何有缺点或不满之处,继而思考其改善方案。1. Who(何人):一定要这个人做吗?有谁可以做得更好: 到底是谁在做?2. When(何时):一定要在这个时间做吗?目前是什么时间做的?改用别的时间是否会更好?3. Where(何处):目前在何处?一定要在这个地方做吗?在别处做是否会更好?4. What(什么):在做什么?应该还有什么要做?有什么不必做的?5. Why(为何): 为何要

37、做?为何在如此做?不做不行吗?6. How(如何):目前是如何做?为什么非如此做不可?应如何做会更好?二.4M1E法1. Man(人):是否有遵守标准?技术是否足够?是否要加以培训?2. Machine(机械、设备、工具):是否有异常状况?制程能力是否足够?是否有妥善保养?3. Material(原材料):质量如何?数量如何?储存状况如何?有无浪费情形?4. Method(方法):标准是否明确?方法、条件是否适当?方法是否合理?5. Environment(环境):环境之温度湿度、照明是否恰当?是否有震动或噪音?是否有灰尘?5S状况如何?三.3多原则1. 勉强多:人员负荷太勉强吗?设备负荷太勉

38、强?方法、时间、场所、库存量太勉强吗?2. 余欠多:人员、设备、原材料质量及数量是否多余?人员、设备、原材料质量及数量是否不足?生产量是否多余或不足?3. 浪费多:人员、设备、原材料有无浪费?时间、空间有无浪费?人力、技能有无浪费?四.ECRS法1. E:Elimination(剔除)可不可以剔除不要了?2. C:Combination(合并)可不可以将之合并?3. R:Rearrange(重排)顺序改一改可以吗?4. S:Simplification(简化)简单化些,不要那么复杂可以吧吗?五.改善12要点法:1. 排除:不要可以吗?2. 正与反:反过不可以吗?3. 正常与例外:经常如此吗?还

39、是偶而?4. 定数与变数:将定数固定,只管变量可以吗?5. 扩大与缩小:变大会如何?变小呢?6. 结合与分离:合并会如何?分开呢?7. 集中与分散:集中在一起会如何?分散各地呢?8. 附加与分散:把他附加进去可以吗?9. 变换顺序:将顺序改变会如何?10. 共同与差异:差异处在哪里?有哪些差异?11. 补充与代替;只补充欠缺或用别的代替会如何?12. 并列与直列:同时做会如何?一个一个做呢?六.动作经济原则:1. 人体双手、双脚的运用如何?2. 工作及设备之设计、制作如何?七.缺点列举法:尽量对某项事物思考其缺点,然后再思考其改善对策,如:这个东西有哪些缺点?如何改比较好?这个做法有哪些不理想

40、之处?如何改?八.希望列举法:将过去的系统、经验以相反方向做思考。如:这东西如能x x一定会更好这个程序、方法如能x x一定会更好九.逆向思考法:将过去的系统、经验以相反方向做思考。如:1. 餐厅要侍者,不要会如何?2. 咖啡厅的灯光要暗淡,灯光明亮会如何?3. 一向往东走,改往西走是否不堵车?4. 客人来店买,改送到家肝如何?十.愚巧法(Fool Proof) 又称防呆法,即再愚笨的人也可以做得很好的方法,可从形状、声音、灯光、味道、颜色、软硬等方向去思考。如:傻瓜相机、跳动路面、电梯超载、瓦斯味、电插头等。十一.影响思路的不当语言当圈员们提出一些意见或对策时,其它圈员们或圈长,尤其是辅导员

41、、主管们千万不可有如下不当语言,避免阻断人们的思路,如:您不要乱讲好吗!你这个意见笑死人了!用膝盖想也知道,怎么可能嘛!算了,不要再讲了,以后再说吧!你这个东西有人要才怪!你真笨,竟然提这种意见!那怎么可能!你根本就是外行,你不懂啦!没那么简单的!上级不会准的!对圈员所提意见听而不闻,不重视。对策的评估所提出之对策并不一定要全部实施,因为有些对策是没有效的,有些是不可行的,有些是要很大费用的,有些是要很久的时间的,困此必须逐一加以评估,决定是否实施及试行之先后.评估方向可自行设计,一般是依下列项目评分,再依得分之多少排出顺序。可行性 大5分 小1分效 果 大5分 小1分费 用 低5分 高1分期

42、 间 短5分 长1分最好填入提案人,其目的有:1. 让提案人有成就感2. 对未提案之圈员有激励作用3. 可提高提案之件数如果确实是由大家讨论出来的案子,而分不出到底是哪位所提时,可填入“全员”。 试行日期将所有对策经评估并排出顺位后,可讨论决定哪些对策要实施,哪些不实施,哪个对策先试行,哪个后试行,再决定试计日期,并非所有对策都要在同时实施,尤其是有相互干扰的对策,对于效果大而实施困难之对策不可轻言放弃,可请求主管们共同讨论,寻求解决之道。 担当者:是指该案对策执行之负责人,但并非一定要该担当者亲自去执行,而是指该案担当者应设法使该案能在试行期间内确实试行并做管理。 管理者在某对策试行计划时,

43、管理者应关心、协助并追踪。对策实施计划拟订1.拟定实施计划的目的（1）.为使对策能有计划性的进行并成为连续性活动。（2）.为防止临时变动或轻易变更。（3）.为争取圈员全体的同意避免独角戏的情况产生并使多数人都能确实协力合作。（4）.为使责任分担能具体化。（5）.为避免遗落并对活动进行状况有办法查检。（6）.为获得上司的理解及承认。针对要因想出对策之后,如何以最经济有效的方法,达到改善的目的,就要对各个改善案,施行评价找出最佳方案,拟订改善进度表,依圈员能力分工及定出完成期限。评价方法主要因对策方法评 价负责人期限ABC合计顺序1.1-(1)1-(2)1-(3)评价基准:A、B、C、代表以可行性、预期效果、经济性、等表示,评价计分方式可用、5、3、1等作区分。17.对策试行及检讨具体实施方案完成后,即须按决定的方案去实施每项改善案;并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成。在每一项的对策展开中,还是要依P-D-C-A的旋转,需收集数据随时掌握实施动态,确